一汽大众供应链管理模式下采购运作分析精品.docx

1、一汽大众供应链管理模式下采购运作分析精品一汽大众供应链管理模式下采购运作分析-精品2020-12-12【关键字】方案、目录、建议、意见、情况、道路、方法、环节、条件、前提、成就、空间、领域、文件、会议、效益、质量、模式、增长、计划、运行、传统、地方、认识、问题、要点、战略、系统、机制、有效、密切、自主、深入、继续、充分、整体、现代、均衡、合理、良好、透明、快速、合作、配合、沟通、整顿、执行、召开、保持、提升、统一、发展、建设、细化、建立、制定、提出、掌握、了解、研究、措施、特点、位置、关键、稳定、网络、意识2第一章国内汽车行业供应链管理现状及问题第一节国内汽车行业供应链管理现状汽车产业作为全球

2、的龙头行业，其发展与变革，始终对全球经济产生着重大的影响。由于汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高，它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，从而促进一个国家的经济增长。汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有

3、广泛服务网络的行业。所以，分散的、单一企业的制造管理模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。同时，在生产企业内部、特别是整车的生产组装，由于产品客户化不断增强和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。同时，在新车型的设计上，中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。长期以来，企业在供应链的上

4、游一直没有优秀的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系，没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投3放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。综合起来，国内汽车厂家供应链管理方面有以下一些难题：一、公司运行成本过高；二、库存水平过高；三、部门之间各自为政，相互冲突；四、目标重构；五、新产品上市的时间太长；六、受价格和汇率的影响较大；七、不能满足用户多样化的需求面临着以上这些问题，国内汽

5、车行业供应链管理应该进行变革：一、企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；二、企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵横一体的多维空间思维方式转变；三、企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；四、企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；五、所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；六、风险分担与利益共享。第二节一汽-大众供应链管理存在的问题总体上讲，一汽-大众的企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的要求，主要存在着以下几

6、个方面问题：一、企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。一汽-大众在进行系统设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。供、产、销是企业的基本活动，但在一汽-大众的运作模式下基本上各自为政，相互脱节，供、产、销系统没有形成“链”。二、部门之间存在障碍，系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体4最优。激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。三、信息系统落后。企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后

7、，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。四、没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。五、与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。且往往从短期效益出发，挑起供应商之间价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。以上这些问题的存在，使一汽-大众很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到供应链管理模式上来。现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战

8、略合作关系，将非关键业务转由其他企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险成本效益目标等优势，吸引了许多学者和企业界人士研究和实践它，国际上一些著名的企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司在供应链实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。第三节先进的供应链管理模式在一汽-大众应用的意义及实施要点研究供应链管理对一汽-大众实现“两个转变”、彻底打破“大而全”、“小而全”、迅速迈向国际市场、提

9、高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问题。近来的研究扩展到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的链接问题，其范围已经超越了供应链初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。一汽-大众对供应链的早期研究主要集中在供应商制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商

10、到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略等问题。因此，可以说还没有形成真正意义上的供应链，供应链管理的研究与应用都是很不够的。为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按“链“的特性改造企业业务流程，使各个节点都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对一汽-大众制造模式的改造应偏重以下几个方面：一、供应链管理系统的改造。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计问题。就传统而言，有关生

11、产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响，供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统改造就成为构造企业系统的一个重要方面。二、贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同环节的关键数据。所谓关键数据是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便

12、于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换（EDI）、Internetfer等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受及发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。三、集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点都不是孤立的，任何一个生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上的决策，因此要研究出协调决策和相应的支持系统。运用系统论、协调论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。四、适应供应链管理的组织系统重构。现行的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务

13、性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及相应采取的结构形式。五、建立适应的供应链一汽-大众公司绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同，新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。本文针对一汽-大众的供应链管理模式和JIT生产方式以及两大体系-协作配套体系，生产服务体系采购运作方式进行具体分析。第二章一汽大众供应链管理模式及JIT生产方式分析第一节一汽大

14、众供应链管理模式8二、一汽大众供应链管理模式一汽大众内部供应链模式选择应该是供应链管理中的集成化管理。公司内的供应链管理体系是通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将公司内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。一汽大众公司集成化供应链管理的核心是围绕三个回路展开的。1作业回路由顾客化需求集成化生产计划业务流程重组面向对象过程控制组成的第

15、一个控制回路；2策略回路由顾客化策略信息共享调整适应性创造团队组成第二个回路；3性能评价回路在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路。按照此三个回路构建了一汽大众供应管理模型，见图2-2。一汽-大众内部各部门形成各成本中心，贯策同步工程、用户原则形成相互协调的一个整体。调整适应性业务重组回路中主要涉及供需合作关系战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控制创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群众决策理论等。顾客化需求顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。10第二节一汽大众JIT生产方式一汽大众JIT生产