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组织有效运作三个核心要素：
使命和战略，组织构造，人力资源管理
战略性人力资源管理重要理论基本——选取
1，资源基本理论：
彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展，提出VRIO分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。
该理论以为组织竞争优势来自其自身所具备异质性资源，而不是其所处外部环境，是一种由内到外过程。
该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖组织内部有形和无形资源，必要是有价值、稀缺、不可模仿和难以代替。
2，人力资本理论：
最早由哈佛大学经济学专家沃尔什提出，经美国芝加哥大学经济学专家西奥多.舒尔茨加以发展成型。
人力资本是体当前人身上，可以被用来提供将来收入一种资本，涉及符合组织战略目的知识和技能等。
人力资本具备不同于物质资本或其他非人力资本明显特性，这些特性决定了人力资源可以通过获取人力资本优势成为组织战略资产：
一，由于人力资本在时间、健康和寿命等反面时限性，并且依附于人知识、技能、才干和资历具备不可完全让渡性，因而人力资本作为一种资源具备稀缺性；
二，人力资本价值性，一方面是指人力资本递增性，即人力资本在使用中不断学习而使其存量增长；
另一方面是指人力资本投资收益多重性，即人力资本投资收益不但是货币收益，还涉及心理收益和社会收益等；
三，人力资本具备可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性；
四，人力资本依附性决定了其存在移动障碍
3，行为观点理论：
来源于权变理论。
一种人行为与她人行为发生恰当关联时，可以产生可预期成果。
舒勒等人将人力资源管理实践与组织竞争战略和绩效相联系，提出了战略性人力资源管理5p模型，即人力资源哲学，人力资源政策，人力资源规划、人力资源实践，人力资源流程。
迈尔斯和斯诺也提出过类似观点，以为人力资源管理实践必要随着战略不同而变化，由于组织必要通过人力资源管理实践增进员工行为，才干对同组织战略达到。
弗雷德里克森以为人力资源勉励活动是组织输入角色信息、支持抱负行为、评价角色体现首要办法，有效人力资源管理活动能使组织内部角色参加者盼望、对其行为评价与组织自身行为规定保持一致
4，人力资源优势理论：
博克赛尔以公司资源基本理论作为逻辑基本，提出了人力资源优势理论，以为组织可以通过获取人力资源优势而获取竞争优势。
人力资源优势：
1，人力资本优势，党组织获取了相对于竞争对手具备高档技能水平和对组织高度承认“内圈核心”和“外圈核心”时，组织就拥有了人力资本优势。
2，热了整合过程优势，当员工关系问题和协作问题解决过程使组织更有效时，组织就活得了人力资源整合优势
5，普通系统理论：
由理论生物学家贝塔朗菲创立。
它以为，任何系统都是一种有机整体，而不是各个某些机械组合或简朴相加。
战略性人力资源管理基本特性
1，系统性
2，战略性
3，匹配性
4，动态性
战略性人力资源管理系统构建影响因素：
环境，使命，核心价值观，愿景。
战略性绩效管理：
是战略性人力资源管理职能之一，它是承办组织战略，是一种由筹划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成闭循环，通过这四个环节良性循环过程，管理者可以保证员工工作行为和产出与组织战略目的保持一致，并通过不断改进员工和组织绩效水平，增进组织战略达到。
阐述：
绩效管理与其她人力资源管理之间关系
1，绩效管理与工作设计及工作分析关系
1）工作设计和工作分析成果是设计绩效系统重要根据：
工作设计和工作分析对绩效管理系统作用体当前评价内容必要与工作内容密切有关。
进行有效绩效管理必要有客观评价原则，而工作设计和工作分析为每一种职位工作内容及要达到原则进行了明确界定，为管理者提供了评价员工绩效客观原则，从而可以减少评价主体主观因素提高绩效评价科学性。
2）绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响：
绩效管理成果可以反映出工作设计中存在种种问题，是对工作设计合理与否一种验证。
2，绩效管理与招募甄选关系
1）招募与甄选质量高低直接影响到员工乃至组织绩效水平。
招募与甄选目的是及时弥补职位空缺，使录取人员与工作规定想匹配，以满足组织发展需要。
如果人员配备不当，员工工作绩效和满意度都会受到不利影响。
如果招募与甄选质量高，录取都是组织需要先进人才，那么将有效减少绩效管理成本，增进员工个人绩效与组织整体绩效共同提高。
2）绩效管理也直接影响着组织招募与甄选工作。
一方面，绩效管理成果可觉得招募与甄选决策提供根据。
七次，绩效管理是检查一种组织甄选系统预测效度有效途径。
3，绩效管理与职业生涯管理关系
1）有效绩效管理可以增进员工职业生涯发展。
2）职业生涯管理促使了管理者和员工在绩效管理过程中角色变化。
4，绩效管理与薪酬管理关系
1）在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理互相联系，互相作用，相辅相成。
绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性重要因素。
其中，绩效管理是人力资源管理过程中难点，直接影响薪酬管理效能；
而薪酬管理是影响人力资源管理活动成败核心因素，是员工最为关怀敏感环节。
一方面；
绩效管理是薪酬管理基本之一，建立科学绩效管理体系是进行薪酬管理首要条件。
另一方面，针对员工绩效体现及时予以她们不同薪酬奖励，可以合理地引导员工工作行为，保证组织目的与员工目的一致性，同步提高员工工作积极性，增强勉励效果，促使员工工作绩效不断提高。
5，绩效管理与培训开发关系
绩效管理与培训开发之间关怀也是双向。
两者都是通过引导员工行为，使其可以满足组织发展需要。
绩效评价成果为培训开发需求分析提供了重要信息，管理者往往需要依照员工绩效现状，结合员工个人发展愿望，与员工共同制定绩效改进筹划和将来发展筹划。
通过培训开发，可以弥补在绩效管理过程中发现员工局限性，提高员工工作能力，进而重新制定或调节相应绩效评价指标或权重，促使员工绩效目的顺利实现。
6，绩效管理与劳动关系管理关系
1）劳动关系管理与员工利益密切有关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度重要因素，通过劳动关系管理可以强化员工组织认同感和忠诚度，提高员工工作热情和投入限度，营造一种和谐共进组织氛围，从而可以保证员工对绩效管理工作支持和配合，增进员工个人绩效改进和组织整体绩效目的实现，
2）绩效管理对于劳动关系管理也十分重要。
科学有效绩效管理可以加强管理者与员工之间沟通和理解，有效避免或缓和矛盾与冲突，增进双方意见达到和统一，保证员工合法利益得到保护，促使劳动关系更加和谐。
7，绩效管理与员工流动管理关系
1）员工流动管理是强化绩效管理一种有效形式。
通过晋升、解雇等员工流动管理办法可以勉励员工不断提高工作绩效，努力达到绩效考核目的，增进绩效管理工作顺利进行。
同步绩效管理成果也会有效员工流动管理有关决策。
8，人力资源管理最直接目的就是提高员工工作绩效，而绩效管理成果正是对这一核心目的直接体现。
绩效管理成果在很大限度上判断了各项人力资源管理职能与否获得了预期效果，因而成为指引各项人力资源管理职能“风向标”。
绩效管理与否可以精确地衡量员工真实绩效水平在很大限度上决定了其她人力资源管理职能与否可以充分发挥应有作用。
因而，人力资源管理其她职能也对绩效管理提出了更高规定，设计一套符合组织实际、科学、动态绩效管理系统成为人力资源管理系统中一项核心工作。
战略性绩效管理系统模型涉及：
三个目，四个环节，五项核心决策
三个目：
战略目，管理目，开发目
四个环节：
筹划绩效，监控绩效，评价绩效，反馈绩效
五项核心决策：
评价内容，评价主体，评价周期，评价办法，成果应用。
绩效管理系统评价原则——多选
1，战略一致性
2，明确性
3，可接受性：
感知公平涉及：
程序公平，人际公平，成果公平
4，信度：
1）重测信度，又称再测信度，是指对同一组被试者先后两次实行同一种测验，计算两次得分有关系数。
2）复本信度，在对被试者实行测试后，再进行一次与前一测试平行测验，计算两次得分有关系数。
3）分半信度，又称对半信度，是将测试分为相等两半，依照在这两半测试中分别得到成果计算出有关系数
4）同质性信度，实际检查是同一测试内部一致性限度，因而又称为内部一致性信度
5）评价者信度，是指不同绩效评价主体运用同一评价办法对相似评价对象得出评价成果一致性限度。
5，效度
1）内容效度：
指绩效评价对要评价绩效内容反映限度
2）效标效度，通过预测因子与效标有关限度来证明测试有效性
3）构念效度，指某个测验在多大限度上对的验证了编制测验理论构想。
第二章
目的管理：
是一种程序或过程，它使组织中上下级一起协商，依照组织使命拟定一定期期内组织总目的，由此决定上下级责任和分目的，并把这些目的作为组织经营、评估和奖励原则
目的管理理论基本：
基于前人关于人性假设研究成果。
麦格雷戈：
X理论和Y理论
目的管理成功先决条件：
1）最有效管理作风；
2）组织层次分明；
3）管理工作反馈
目的管理详细实行：
1）筹划目的；
2）实行目的；
3）评价成果；
4）反馈
标杆管理概念
不断寻找和研究同行一流公司最佳实践，并以此为基准与本公司进行比较、分析、判断，从而使自己公司不断得到改进，进入或赶超一流公司，常在先进业绩良性循环过程。
其核心是向业内外最先进公司学习。
标杆管理类型
1，内部标杆管理：
以公司内部操作为基准，是最简朴且易操作标杆管理法之一；
辨识其内部最佳职能或流程及实践，将其推广到组织其她部门，从而实现信息共享，是公司提供绩效最便捷办法之一。
2，竞争标杆管理：
它目的是与有着相似市场公司产品、服务和工作流程等方面绩效和实践进行比较，直接面对竞争者。
3，职能标杆管理;
是以行业领先者或某些公司先进职能操作为基准进行标杆管理。
4，流程标杆管理；
是以最佳工作流程为基准进行标杆管理。
？
标杆管理实行环节
第一步，确认标杆管理目的。
在实行标杆管理过程中，要坚持系统优化思想，不是追求组织某个局部优化，而是着眼于组织总体最优。
另一方面，要制定有效地实践准则，以避免实行过程中盲目性
第二步，拟定比较目的。
比较目的就是可觉得公司提供值得借鉴信息组织或部门，比较目的规模和性质不一定与公司相似，但应在特定方面为组织提供良好借鉴。
第三步，收集与分析数据，拟定标杆。
分析最佳实践和寻找标杆是一项比较繁琐工作，但对于标杆管理成效非常核心。
标杆寻找涉及实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距，拟定标杆指标。
标杆拟定为公司找到了改进目的
第四步，系统学习和改进。
在是实行标杆管理核心。
标杆管理精髓在于创造一种环境，使组织成员在战略愿景下工作，自觉地学习和变革，创造出一系列有效筹划和行动，以实现组织目的。
此外，标杆管理往往涉及业务流程重组和行为方式变化。
这时，组织就需要采用培训、宣讲等各种方式，真正调动员工积极性
第五步，评价与提高。
实行标杆管理不能一蹴而就，而是一种长期渐进过程，每一轮完毕之后均有一项重要后续工作，即重新检查和审视标杆研究假设、标杆管理目的和实际达到效果，分析差距找出因素，为下一轮改进打下基本。
标杆管理中在，重要存在如下五类缺陷：
1，标杆主体选取缺陷；
2，标杆瞄准缺陷
4，标杆瞄准执行成员选取缺陷；
4，过程调节缺陷；
5，忽视创新性缺陷
核心绩效指标含义
是指衡量公司战略实行效果核心指标，它是公司战略目的通过层层分解产生具备可操作性指标体系。
其目是建立一种机制，将公司战略转化为内部过程和活动，不断增强公司核心竞争力，使公司可以得到持续发展。
1，核心绩效指标是衡量公司战略实行效果核心指标
2，核心绩效指标体现是对组织战略目的有增值作用绩效指标
3，核心绩效指标反映是最能有效影响公司价值创造核心驱动因素
4，核心绩效指标是用于评价和管理员工绩效可量化或可行为话原则体系
平衡计分卡重要特点
1，始终以战略为核心
1）战略衡量；
2）战略管理；
3）战略描述；
4）战略协同；
5）连接战略与运营
2，注重协调一致
1）从逻辑上明晰协同思路。
2）从体系上整合协同主体
3）从机制上保障协同效果
3，强调有效平衡
1）财务指标与非财务指标平衡；
2）长期目的与短期目的平衡
2）外部群体评价指标与内部群体评价指标平衡
3）客观指标与主观判断指标平衡
4）前置指标与滞后指标平衡
阐述题平衡计分卡
第三章
评分原则划分：
1）量词式；
即采用带有限度差别形容词、副词、名词等词组表达不同级别水平，如较好号普通差较差
2）级别式，使用某些可以体现级别顺序字词、字母或数字表达不同评价级别。
优良中差，甲等乙等
3）数量式，用品有量意义数字表达不同级别水平，可细分为离散型和持续型
4）定义式，通过语言描述方式界定评分级别和原则。
绩效评价指标基本规定
1，内涵明确、清晰
2，具备独立性
3，具备针对性
4，易于衡量
硬指标：
指是那些可以以记录数据为基层，把记录数据作为重要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价成果，并以数量表达评价成果评价指标
软指标：
指是重要通过人主观评价得出评价成果评价指标。
“特质、行为、成果”三类绩效评价指标对照表
“特质”绩效评价指标
“行为”绩效评价指标
“成果”绩效评价指标
合用范畴
合用于对将来工作潜力做出预测
合用于评价可以通过单一办法或程序化方式实现绩效原则或绩效目的岗位
合用于评价那些可以通过各种办法达到绩效原则或绩效目的岗位
局限性
没有考虑情境因素，普通预测效度较低
不能有效地区别实际工作绩效，员工易产生不公正感
将注意力集中在短期内难以变化人特质上，不利于改进绩效
需要对那些同样可以达到目的不同行为方式进行区别，以选取真正适合组织需要方式，这一点是十分困难
当员工以为其工作重要性较小时，意义不大
成果有时不完全受评价对象控制
容易诱使评价对象为了达到一定成果而不择手段，使组织在获得短期效益同步丧失长期利益
绩效评价指标选取原则：
1）目的一致性原则，2，独立性与差别性原则；
3，可测性原则
绩效评价指标选取根据
1，绩效评价目
2，评价对象所承担工作内容和绩效原则
3，获取评价所需信息便利限度
绩效评价指标选取办法
1，工作分析法：
工作分析涉及：
职位阐明，对人员规定
2，个案研究法：
指对个体、群体或组织在较长时间里持续进行调查研究，并从个案中推导出普遍规律研究办法，涉及典型人物（事件）研究与资料研究两大类
3，问卷调查法：
就是设计者依照需要，把要调查内容设计在一张调查表上，写好填表阐明和规定，分发给被调查者，让被调查者依照个人知识与经验，自行选取答案，以收集和征求不同人员意见。
调查问题应设计直观、易懂，不适当过多，应尽量减少被调查者回答时间，以免影响调查表回收率和调查质量。
其按形式可分为开放式和封闭式问卷
4，专项访谈法：
指研究者通过面对面谈话，用口头沟通途径直接获取关于信息研究办法。
可分为个别访谈法和群体访谈法
5，经验总结法：
众多专家通过总结经验，提炼出规律性研究办法。
普通分为个人总结法和集体总结法。
评价周期受公司绩效周期影响-——选取
生产和销售寻常消费品公司业务周期普通比较短，可以将评价周期拟定为一种月。
在业务周期非常短公司（如计件生产工作）中，也许需要每天对绩效进行检查。
在生产大型设备公司或提供项目服务公司中，绩效改进很难在短期内见到效果，因而评价周期应当长某些，普通可以以半年或者一年为周期进行评价。
固然有些公司产品生产周期长于一年，例如有公司实行项目也许会持续几年，这种状况下，评价周期还可以恰当延长。
1，普通，大多数管理人员可以半年或一年评价一次，并随着层级提高，评价周期普通会逐渐延长。
大型公司高层管理人员比小型公司高层管理人员评价周期要长；
2，市场营销、生产、服务人员，普通进行月度评价比较适当
3，研发人员：
按项目阶段拟定评价周期；
按照时间周期对科研人员进行评价
4，行政人员评价周期，采用随时监督方式，并以季度或者月度评价为主
制定绩效目的SMART原则
1，绩效目的应当是明确详细：
明确详细specific，指是绩效目的应当尽量地细化、详细化
2，绩效目的应当是可衡量：
所谓可衡量measurable，就是可以将员工实际绩效体现与绩效目的相比较，也就是说绩效目的应当提供一种可供比较原则。
3，绩效目的应当具备行为导向：
绩效目的应当可以引导应当行为，因而目的应具备行为导向action-oriented特性。
这事实上是规定绩效目的不但应当是一种可以衡量最后成果，还应当包括对员工在实现该绩效成果过程中应有行为约束。
4，绩效目的应当是切实可行：
之因此要针对员工个人实际状况制定绩效目的，就是要向员工提出一种切实可行realistic工作方向和目的，以激发员工更好地实现管理者对她盼望。
事实上，所谓目的切实可行，不但强调不应当制定过高不切实际目的，还强调应当依照员工工作潜力制定具备一定挑战性，但是通过努力可以实现目的
5，绩效目的应当是受时间和资源限制。
绩效目的应带有时间和资源限制timeandresourceconstrained，这种时间和资源限制事实上是对目的实现方式一种引导。
第四章
绩效监控：
在整个绩效周期内，管理者采用恰当领导风格，积极指引下属工作，与下属进行持续绩效沟通，防止或解决绩效周期内也许发生各种问题，以期达到更好地完毕绩效筹划目。
绩效监控核心点
1，管理者领导风格选取和绩效辅导水平
2，管理者与下属之间绩效沟通有效性
3，绩效评价信息有效性
领导权变理论以为：
领导有效性依赖于情境因素，而这些情境因素可以被分离出来，作为领导者行为和业绩成果中间变量。
经常被使用中间变量涉及：
领导者—成员关系，任务构造化限度，领导者职位权力，下属成熟度，群体规范，下属对领导决策承认度以及下属工作士气等。
被广泛接受领导权变理论有：
领导情境理论；
途径—目的理论
领导情境理论P198
绩效辅导：
就是在绩效监控过程中，管理者依照绩效筹划，采用恰当领导风格，对下属进行持续指引，保证员工工作不偏离组织战略目的，并提高其绩效周期内绩效水平以及长期胜任素质过程。
指引方式两种极端：
“教学型”指引者，这种类型指引者喜欢直接告诉员工该如何去做“学习型”指引者，这种风格指引者，更加喜欢提问和倾听，而不是直接告诉员工如何做。
建设性沟通强调沟通信息完全性原则和对称性原则。
第五章
绩效评价过程模型
建立评价系统
输出成果
为了设计出高质量组织绩效评价系统，咱们应当解决好四种基本关系
1，可控制与不可控制：
不可控因素普通涉及重大意外灾害和政策突变等状况
2，量化与非量化：
量化，就是使用可以用数量表达评价指标和评价尺度。
常用量化指标普通都可以用各种货币额，数量，比例等形式体现，但是并不是所有评价指标都可以被量化。
3，财务性指标与非财务性指标。
4，单一性与多重性
选取绩效评价主体普通原则
1，绩效评价主体所评价内容必要基于她可以掌握状况
2，绩效评价主体应对多评价职位工作内容有一定理解。
3，有助于实现一定管理目
绩效反馈信息来源
1，来自上级监督者自上而下反馈
2，来自同级同事反馈，
3，来自本人反馈
4，来自下属自下而上反馈
5，来自组织外部客户和供应商反馈
评价者误区类型
1，晕轮效应，指由于个别特性评价而影响整体印象倾向。
2，逻辑误差，评价者在对某些逻辑关系评价要素进行评价时，使用简朴推理而导致误差。
在绩效评价中产生逻辑误差因素是由于两个评价要素之间高有关性
3，宽敞化倾向。
受这种行为倾向影响，评价者往往对评价对象所作评价往往高于其实际成绩。
4，严格化倾向，是指评价者对员工工作业绩评价过度严格倾向。
5，中心化倾向，指评价者对一组评价对象做出评价成果相差不多，或者都集中在评价尺度中心附近，导致评价成绩拉不开差距。
6，首因效应，亦称第一印象误差。
是指员工在绩效评价初期绩效体现对评价者其后来绩效体现会产生持续性影响。
7，近因效应，是指评价者只凭员工近期（绩效评价期间最后阶段）行为体现，即员工在绩效评价期间最后阶段绩效体现好坏，进行评价导致评价者对其在整个评价期间业绩体现得出相似结论。
8，评价者个人偏见。
当以某人所在团队知觉为基本对某人进行判断时，就称这种行为受到了刻板印象影响。
9，溢出效应，是指因评价对象在评价期之前绩效失误而减少其平均级别。
避免评价者误区办法
1，清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误倾向发生
2，使评价者对的结识绩效评价目，以避免宽敞化倾向及中心化倾向
3，在必要时候，结合使用比较法（涉及排序法、一一对比法、人物比较法和强制分派法），以避免宽敞化倾向、严格化倾向和中心化倾向
4，宽敞化倾向和中心化倾向产生因素之一是评价者对评价对象缺少足够理解，对于评价成果缺少信心，因而倾向于做出中心化或宽敞化评价
5，评价者缺少信心还也许源于对评价体系自身缺少信心
6，通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价根据，以避免首因效应、近因效应和溢出效应
评价者培训时间
1，管理者刚到任时候
2，进行绩效评价之前
3，修改绩效评价办法之后
4，在进行寻常管理技能培训同步进行评价者培训
绩效评价办法分类
评价原则可以分为两类：
一是绝对原则，二是相对原则
相对评价与绝对评价区别
1，绝对评价是依照统一原则尺度衡量相似职位员工，即按绝对原则评价她们绩效。
绝对评价原则不以评价对象为转移，是客观存在，固定
2，相对评价，又称比较法，是以往国有公司各类评比工作中最常使用评价方式，这种办法不是事先统一制定评价原则，而是通过在部门或团队内对人员进行互相比较做出评价。
相对评价——比较法优缺陷
比较法，就是对评价对象进行互相比较，从而决定其工作绩效相对水平。
长处：
比较法是最以便
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