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关键词：
浙江；
小型企业；
人力资源；
管理模式
目录
摘要I
AbstractII
目录III
引言1
1家族制企业管理模式评价2
1.1家族制企业管理模式评价2
2.家族式人力资源管理模式存在的问题3
2.1缺乏科学的人力资源战略3
2.2用人机制有待进一步健全和规范6
2.3人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低6
2.4漠视人力资本的投入6
2.5缺乏长期有效的薪酬与激励机制6
3.家族式人力资源管理的利8
3.1信任度高，凝聚力强8
3.2成本低廉9
3.3信息传递及时，决策快速9
4.小型民营企业人力资源管理利弊分析结论及对策10
4.1结论10
4.2对策措施10
4.2.1完善组织结构，完善薪酬管理和绩效考核6
4.2.2引入和贯彻落实绩效考核体系时要注意的问题6
4.2.3提高民营企业家的素质6
参考文献11
致谢12
引言
一个组织的绩效至少取决于对三个因素的相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。
其中资本和技术均可一定的途径进行评测，而人力资源对组织生产力的贡献却很难精确衡量，可它恰恰又是生产力三大要素中最核心的因素。
它包括企业中人力资源数量、质量、层次和结构，是企业资源中最有价值，最活跃的，同时也是企业经营战略实施的基础。
企业人力资源管理的根本目的是把企业所需的人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性和创造性，开发他们的潜能，来为企业服务。
中国，尤其是浙江，现阶段大多数中小型企业都处于在成长期，相应的其人力资源管理大多比较粗放和简单，没有形成系统和规范，更遑论构建出一套完整成熟的人力资源管理系统，而大多采取家族式的管理模式，所以在运行程序过程中不可避免的会产生这样那样的问题。
随着时代的进步和经济的飞速发展，传统的家族模式的人力资源管理已经渐渐地暴露出越来越多的弊端，并开始影响企业的进一步发展。
伴随着我国经济市场化进程的不断加深，民营经济已日益成为国民经济的重要组成部分。
但不容忽视的是，多数民营企业特别是中小型民营企业呈现出规模小、生命力弱、发展得快倒闭得也快、实现可持续发展者少等现象。
究其原因，其头号问题即家族式的企业管理模式成为制约企业发展的“瓶颈“。
用人力资源理论的观点来解释，就是：
在企业具备一定规模寻求再发展时，在企业向现代化、国际化和集团化发展过程中，家族式管理模式越来越暴露出它的局限和不足。
小型企业在浙江占据着超过半壁的江山，而浙江也是中国的一个经济大省，研究浙江小型企业的人力资源管理模式的利弊并寻找解决的办法对浙江乃至中国的经济来说都是具有重大意义的。
1家族制企业管理模式评价
1.1家族制企业管理模式评价
目前，在浙江的小型企业中，担任管理层次人员的大多是该企业老板的亲戚朋友，极少是录用市场上的人力资源作为管理人员，尤其是在材料采购，财务会计以及销售上更是少之又少，这就形成了一个类似于家族模式的管理方式。
迄今为止对家族式企业还没有一个准确而被广泛接受的理论界定，尽管大多数学者认为所有权、管理权和代际继承是家族式企业的主要维度，但是对其的具体评判标准又有很大的分歧。
本文通过多方借鉴，采取的定义是以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部分对企业的所有权和对企业具有实际的控制权的企业。
中国的家族制企业产生于中国近代社会。
比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。
经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。
在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。
许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度。
诚然，家族制它本身具有一些缺陷，如：
决策主观个人化，任人唯亲，社会融资难等等，但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的，不能否认在过去的20多年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应。
家族经营其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。
同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用，家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。
因此，笔者认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。
在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。
2.家族式人力资源管理模式存在的问题
2.1缺乏科学的人力资源战略
随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。
越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。
不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。
但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。
科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。
虽然以人为本的理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。
企业人力资源管理的核心在于将人力作为企业昀宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，营造创新的文化氛围，目的是实现企业的战略目标。
我国的中小民营企业管理方式死板，缺乏人力资源管理与开发的概念和理念。
人力资源管理是指由于企业内外部环境的变化，员工与员工之间出现能力上的差距是发展的一种表现，属于正常现象，企业需要对企业员工进行技能、观念及内在素质教育上给予新的培训，给企业添加新的血液。
但是，培训方面的投资是被很多中小型民营企业管理者所忽视问题。
中小型民营企业没有系统科学的培训制度。
首先是没有专门的培训部门和规划培训课程人员，即使有，也只是一个空壳，没有真真正正做出实事，在企业是一个非重要部门；
其次就是没有一个完整、系统的培训规划，总是临时抱佛脚，又或是培训安排的内容与员工需要不相符，还有就是，只重视对高级人员的培训，忽略对基层人员的培训等。
表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。
根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个需求层次。
我国中小民营企业绝大多数采用单纯的薪酬政策，缺乏有效激励机制制度，不能对员工的主动性和积极性进行全面的激励，使员工尤其是技术人才和管理人才的个性需求很难满足。
目前的中小民营企业在激励机制这一块基本是空白，没有员工实现自身更高层次的需求，企业的战略目标也很难达到。
2.2用人机制有待进一步健全和规范
中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。
2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。
民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。
但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。
也就是说，在员工的任用问题上，家族式的管理模式下的企业更注重管理者与客户商家的业务关系甚至是血缘关系，而非学历或工作经历等因素。
家族企业一般会在选定人员后再将其培养成符合企业原有文化的处理问题能力和协调能力兼具的人才，这与一般情况下的管理者的能力来自于相当有益的企业外部的经历不同，它注重的是其更为直接和内在的人际关系。
创办人在一定程度上依靠自身管理企业能力，并且希望维持对企业组织事务的控制。
2.3人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低
中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。
目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。
再者由于其任人唯亲的任用潜规则，导致企业管理人员中很多都对自己所处职位的业务了解不足，更不用提专业化处理各项业务以达到便捷有效的效果了。
因此，要改善中小型民营企业人力资源管理现状，重要的一点是，人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。
2.4漠视人力资本的投入
由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。
然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。
许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；
认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。
他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。
另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。
从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。
2.5缺乏长期有效的薪酬与激励机制
在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。
这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。
随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。
单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。
此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。
缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励。
上述问题，普遍存在于民营企业和民间社会组织中，导致其人力资源管理与开发处于较低的层次，造成企业或组织职工稳定性差，人才流失严重，影响到企业的正常运营。
3.家族式人力资源管理的利
3.1信任度高，凝聚力强
在家族式企业成立之初，家族成员之间彼此协作，相互信任，对完成企业的目标和维护家族利益等方面容易达成一致的意见，减少了意见的分歧，增强了企业的合力。
家族成员不计报酬、不辞辛苦地勤奋工作，克服和解决经营过程中遇到的困难和挑战，在创业初期的艰难阶段发挥了重大的作用，这也是家族式企业成功的关键因素
3.2成本低廉
家族式企业通过血缘、亲缘的关系使彼此之间的信任度及了解程度远远高于非家族成员，可以降低企业的监控成本，同时经营权和所有权的统一，也降低了企业的代理成本。
3.3信息传递及时，决策快速
家族式企业的家族成员他们在企业中占据着重要的、关键的岗位，企业内部信息和高层决策，通过家族成员完成“上传下达”，有利于缩短企业的决策时间和降低决策风险，同时提高执行的效率。
4.小型民营企业人力资源管理利弊分析结论及对策
4.1结论
与现代化的企业人力资源管理模式相比，浙江的小型企业所现行的家族式人力资源管理模式还具有很多方面的不足，如：
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