研发项目管理沙盘.docx

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研发项目管理沙盘

研发项目管理沙盘

研发项目管理沙盘

深圳,上海,北京开课；课程时长：

2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看

适合对象：

董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等

本课程2.0版围绕创新、价值、团队做了重大优化改进：

研发项目管理沙盘（1.0）

改进

研发项目管理沙盘2.0

以项目过程为主要线索进行讲解，没有重点突出如何管理项目中的创新

创新

以项目过程中的创新为主要线索之一，区分不同项目类型，抓住“牛鼻子”：

如何管理项目中的创新

时间进度管理为主，简要介绍质量、成本、风险管理等

价值

围绕核心需求，用价值管理（V=F/C）统领质量、成本、进度、风险管理等

课时的80%放在“事”的管理，同时简单介绍项目经理的团队技能

团队

“人”和“事”并重，掌握沟通和团队建设技能，构建创新氛围，打造高绩效团队

●课程特色：

□沙盘演练：

学员分组后，每组选定一个项目作为沙盘演练内容，按项目管理过程全程演练；

□系统性：

针对学员所要管理的重点项目类型（比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等），有策略、有重点地参考PMBOK框架，充分借鉴业界领先公司的优秀做法，而不是面面俱到介绍通用项目管理方法；

□互动性：

课程采用启发式教学法设计，结合具体研发项目的沙盘演练，讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈，创造学员间沟通讨论机会；

□实用性：

课程内容包括大量案例，通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力；

□讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经验，有在业界优秀企业（华为、华晨等）的切身工作体会

●课程背景：

在从“中国制造”走向“中国创造”过程中，企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展，从这个意义上讲，经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。

尤其在产品和技术研发领域，绝大部分工作都是以研发项目方式开展，但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理，尤其是跨部门项目运作的重要性；或者只注重项目管理中计划、组织和控制，而忽视了项目中的团队建设，具体表现在：

1.完全没有引入项目管理方法，或者仅在执行层面开展项目运作，在全公司没有系统引入项目管理方法；

2.没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度，生搬硬套PMBOK；

3.学了不少项目管理知识，但不知道如何应用到具体的研发项目中；

4.关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”，但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视；

5.因不重视软技能培养，项目经理不能有效管理团队成员，不能激发成员提出创新性的解决方案，导致平庸的项目成果；

6.没有认清研发项目管理和流程的相互关系，以为推行流程比项目管理更重要，有了流程就自然会有项目结果，把管理重点放在流程而不是项目管理上；

7.没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素：

项目范围（需求）、质量、成本、时间进度等

8.项目经理既要做技术，又要做管理，结果两者都没有做好，或者顾此失彼；

9.项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作，无法吸引优秀员工加入项目经理行列；

10.……

本培训课程紧扣项目的创新性特点，充分利用讲师的工作和咨询实践经验，结合沙盘演练，与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题，结合不同业务流程的各个阶段（比如产品开发和技术开发流程），着重培训学员的管理实际操作能力：

针对选定的项目，制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划，并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作，对容易出现的误区和问题做重点讲解。

●培训收益：

1、掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程；

2、理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域；

3、掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系，矩阵组织的本质和运作要点；

4、掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法；

5、掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法，如何打造高绩效创新型项目团队；

6、掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起；

7、掌握研发项目启动阶段工作内容，为项目后续开展打下坚实基础；

8、掌握制定研发项目计划的方法，理解计划的分层思想及相关工具；

9、掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具；

10、掌握有效的研发项目估计方法与技术；

11、掌握研发项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控；

12、掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训；

13、掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具

●老师介绍：

Johnson刘老师：

：

高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士

◆职业背景：

历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。

其中：

华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。

华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。

讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。

具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。

◆培训背景：

在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。

内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……

◆咨询背景：

主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：

战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。

Tom秦：

产品管理实战派专家

◆专业背景：

十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。

作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。

后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。

其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。

离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。

在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。

◆业务擅长：

1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。

2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；

◆培训经验：

曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：

中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。

●课程介绍：

一、案例和研发项目管理相关概念

案例和讨论：

研发项目为什么失败？

项目失败的原因分析

什么是项目和和项目管理

什么是研发项目和研发项目管理

研发项目管理对企业为什么越来越重要

研发项目的本质特征：

一次性/创新

“项目中还有项目”：

研发项目的层级结构

案例：

某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构

研讨：

汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构

案例：

创新可以管理吗？

项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关

研发项目管理中管人和管事谁重要？

如何管好项目中的创新？

研讨：

贵公司研发项目类型和项目层级结构

二、项目管理架构：

过程模型、组织模型和知识域

PMBOK简介

研发项目管理框架（RDPM）简介

项目生命周期模型

专题：

研发类项目评审子流程

研发项目中的评审点

各评审点的评审要素

过程组和项目阶段的关系

案例：

三星（Samsung）公司项目生命周期模型

什么是项目管理的知识域

项目管理有哪些知识域

过程组和知识域的关系

项目的组织模型

项目式组织结构

职能式组织结构

矩阵式组织结构

矩阵组织模式下的一般项目组织模型

案例：

某公司项目组织模型

案例：

三星（Samsung）公司的体系结构

研讨：

再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型

沙盘演练1：

启动项目—制作项目建议书，识别干系人，组建项目团队，召开启动会

三、项目的沟通和团队管理（对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域）

为什么研发项目管理中要先“人”后“事”

项目团队管理的核心：

激励创新！

项目经理的职业要求

项目经理在团队管理中的作用

项目经理的沟通技能

如何制定沟通地图和沟通计划

和所有项目干系人都要保持沟通

有效项目会议的关键点：

会前、会中和会后

如何进行跨部门横向沟通

如何与相关领导沟通

如何与“平级”沟通

策略：

提前在感情账户中进行储蓄

沙盘演练2：

制定研发项目的沟通地图和沟通计划

研发项目团队发展的一般规律

研发项目不同阶段的人力资源管理要点

项目人力资源管理过程

识别人力资源需求

进行人力资源规划

组建项目团队

进行团队建设

释放人力资源

项目组的文化建设

案例：

I公司项目团队管理指南

问卷：

识别自己面对冲突的差异模式

工作中如何灵活应用差异模式

如何充分利用差异模