平衡计分卡与绩效管理问题分析研究Word下载.docx
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Keywords:
ThebalancedscorecardPerformancemanagementPerformanceevaluation
一、引言
平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡一般从财务、客户、内部经营过程、学习和成长等四个方面综合评价企业经营业绩；
财务方面用于体现股东权益，概括反映企业当期经营业绩；
客户方面用于体现顾客利益，主要用来反映顾客满意程度、老客户保持、新客户的获得和客户的可获利能力；
内部经营过程方面主要包括以客户为中心进行市场定位、生产产品或提供服务、售后服务三环节；
学习和成长方面主要考核企业持续发展能力的情况，包括人员、信息系统和企业组织三方面，这四个方面均由三个层次组成：
一是由战略目标引出的若干策略目标；
二是由策略目标引出的若干具体目标；
三是衡量每个具体目标的若干具体指标。
本文将通过案例讲述美孚石油建立和实施平衡计分卡的过程。
二、背景介绍
现代企业生产经营活动的日益复杂和公司制企业的诞生，最终导致企业所有权和经营权的分离，并由此衍生了以委托代理理论为基础，以股东会、董事会和经理层相互制衡为主要特征的现代公司治理结构。
为了解决两权分离带来的委托代理问题,激发经营者的积极性和创造性，激励企业经营者与所有者的目标尽量相一致，以实现企业的经营目标，企业内部业绩考核思想和行为便应运而生。
传统的以单一财务指标为主的企业业绩考核体系逐步向财务指标和非财务指标相平衡、战略制定和战略实施有机协调的向全面业绩考核体系演变。
平衡计分卡的出现为企业管理层提供了一个框架，将企业使命和战略转化为一套全面考虑所有利益相关者的指标，从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度考核企业的业绩。
该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
1992年，美孚石油还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化、效率低下，无法抵御外部激烈竞争，因此引入了新的战略和一系列的改革。
1994年开始运用平衡计分卡，1995年其获利能力跻身行业之冠。
并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中持续维持竞争优势。
直到1999年美孚
与埃克森合并为埃克森美孚集团。
②
三、案例分析
（一）平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，经过20多年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
图一：
平衡积分卡③
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：
BSC的经验》
1、财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标＜客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考
XX文库,《美孚公司使用平衡计分卡参见MBA智库百科
核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2、企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3、结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4、企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5、领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。
而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
（二）战略管理
战略管理过程＜StrategicManagementProcess）包括三个阶段：
战略制定、战略实施＜战术运用）和战略评价。
1、战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。
由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。
战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
2、战略实施＜战术运用）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。
战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。
方案和具体计划措施。
战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。
3、战略评价——这是战略管理的最后阶段。
由于外部及内部因素处于不断
变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。
战略评价活动包括：
重新审视外部与内部因素；
度量业绩；
采取纠正措施。
战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。
（三）平衡计分卡与战略管理
平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战
略执行的工具。
平衡计分卡BSC贯穿于战略管理的三个阶段。
由于制定BSC
时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。
同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。
在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。
传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：
或是虽有战略却无法操作；
或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；
或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
1、在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。
如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。
例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：
增加对雇员销售技能培训。
了解产品性能，促进销售工作。
收入提高。
BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。
一份好的BSC
中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
2、利用BSC宣传战略。
实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。
通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。
同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉
BSC。
这样，他们监
雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。
为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解
督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。
3、将BSC与团队、个人的目标挂钩。
这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。
平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势。
（四）美孚石油平衡计分卡
美孚石油（MobilOil>
美国营销及炼油事业部——于1994年开始实施平衡计分卡，平衡计分卡帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（1995～1998>
。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
直至1999年与埃克森合并。
1、财务层面
美孚财务层面的最高一级战略目标：
在三年内将资本运用回报率由7%提高
到12%。
在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回
报率成长，是一个困难的伸张指标。
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的战略性目标：
（1）提高生产力目标提高生产力这一战略性目标的实现有赖于两点，分别是，第一、降低成本，战略目标是成为产业中的成本领导者；
第二、提高现有资产利用率，战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。
（2）提高经营收益目标实现这一层面的战略性目标，企业应当注意一方面，增加销售量，战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入。
另一方面，以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入。
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。
对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战。
但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。
财务业绩指标一般有经营利润、资本报酬率、销售增长率、现金流量、投资报酬率与经济附加值（剩余收益＞等。
④投资报酬率是销售利润率与资产报酬率的乘积。
经济附加值也就是通常所说的剩余收益,它是企业的税后经营利润减除企业对于其所占用的全部资产要求的最低报酬水平。
2、顾客层面美孚在顾客层面的战略目标是：
以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略；
创造性地建立与经销商的双赢关系。
由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据23项标准来评价每一次购买体验。
平衡计分卡的客户方面业绩指标分为核心指标和其他指标。
核心指标包括市场份额、会计份额、客户保持及客户忠诚、客户获得、客户满意程度和客户获利能力。
市场份额反映了企业所出售的产品占整个市场上同类产品的比重。
客户保持和客户忠诚可以通过考核企业与客户的关系程度来计量"
客户获得和客户保持指标都是结果指标,它们显示了企业是否成功地满足了客户的需要。
客户满意程度指标是最为关键的,企业当前运行怎样,它与客户的关系怎样,都反映在客户满意程度指标上。
3、内部流程层面
美孚的内部流程层面有四个策略性主题：
（1）建立经销优势
（2）增加顾客价值
（3）建立营运作业优势
（4）做社区的好邻居首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相衔接：
首先，理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务；
其次，增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润；
最后，另一项来源于顾客层面的重要内
XX文库,《美孚公司使用平衡计分卡BSC的经验》部流程战略性目标是：
协助经销商提高管理能力，建立行业内最佳的经销商团队。
其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括：
（1）降低作业成本，保持领先优势
（2）保持设备质量，提升设备功能
（3）维持产品品质良好统一，及时供货
（4）改善库存管理
（5）环境保护、安全和健康保护。
内部经营过程指标主要是评价创新、经营和售后服务的各种指标。
创新指标主要有新产品开发所用时间、新产品销售收人占总收人的比例、损益平衡时间等"
经营以及衡量指标主要用于衡量企业的经营过程,涉及的具体指
标有循环时间指标、质量指标和成本指标。
售后服务具体指标有产品退货率、产品保修期限和产品维修天数等。
4、学习与成长层面学习与成长层面的策略性主题是：
训练有素并且士气高昂的工作团队。
这是美孚的战略得以实现的根基，工程小组界定了三项学习成长层面的战略目标：
<
1）提高员工的核心能力和技能帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解，员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。
开发管理人员的领导能力。
2）使用战略信息突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息。
3）全员参与全员贡献的组织气氛使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助
员工个人成长
美孚公司的平衡计分卡总共有4个层面，9个战略主题，17个战略性任务目标，26个测量指标。
⑤其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来。
学习和成长业绩指标强调雇员的能力,倡导为提高雇员的能力和业绩进行投资,为企业的未来发展提供前提条件。
核心雇员指标包括：
雇员满意程度、雇员保持、雇员的生产率。
顾员满意程度是其他两个指标的动因,是提高生产率、灵敏度、产品质量和客户服务的前提条件。
雇员保持指标以保持员工长期被雇用为目标。
雇员生产率是评价雇员技术和信心、创新、内部改进过程以及客户满意程度效果的一个综合结果指标。
战略主题9
战略目标17
测量指标26
财务层面
财务成长
F1资本运用回报率
F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长
资本运用回报率现金流量净毛利与竞争者比较的排名单位售油成本（与竞争者比较>
销售量增长（与竞争者比较>
高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利
顾客层面
让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销商关系
C1使目标顾客群有愉悦购买体验
C2建立与经销商的双赢关系
目标市场的占有率
神秘客访查评价经销商毛利成长经销商问卷调查
内部流程层面
建立经销优势安全与可靠具竞争力的供应商品质社区的好邻居
I1创新的产品与服务
I2业界最佳经销团队
I3炼油厂绩效
I4库存管理
I5成本优势
I6符合规格与交期
I7提升工作环境的安全卫生
新产品的投资回报率新产品被市场接受的比率经销商品质评价良品率落差<
下降水平）非计划性的停工存货水准缺货率运营成本（与竞争者比较>
零缺失订单环境意外事件发生次数工时数
学习与成长层面
训练有素且士气高昂的工作团队
L1利于行动的组织气氛
L2员工核心能力与技术
L3战略性资讯的获取
员工满意度调查完成个人计分卡的比率（%>
战略性员工技能战略性资讯<
系统）的完备率
表一：
美孚平衡计分卡设计
四、案例总结
李闯,马晓睿.结合美孚石油谈平衡计分卡存在的问题.商业会计,2009-07-10
（一）实施平衡计分卡的优点
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：
只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；
组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法被提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引人平衡计分卡作为企业管理的工具。
⑥
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：
1、克服财务评估方法的短期行为；
2、使整个组织行动一致，服务于战略目标；
3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
6、实现组织长远发展；
7、通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
二）实施平衡计分卡的难点平衡计分卡自产生以来,在应用中取得了良好的效果,被给予了较高的评价,但从总体来看,这种业绩评价系统还需要在更广泛的和较长时间的实践中加以补充和完善，可以从以下几点着手思考。
⑦
1、平衡计分卡没有明确代表不同方向的多个业绩评价指标应该如何进行权衡。
平衡计分卡中的多个指标代表了多个不同方向,但同时令多个方向的目标最大化是不可能的。
由于没有明确如何对这些指标进行权衡,会使经理人员在决策时感到困惑,因为一个指标的提高可能会导致其他业绩评价指标的短期下降。
2、平衡计分卡中的多个系列的评价指标削弱了业绩评价体系的作用。
在平衡计分卡中,多个财务和非财务指标的使用使业绩评价指标体系中包括多系列指标,大量的指标已超过经理人员的处理能力,这反而会降低企业业绩,减少了业绩评价指标体系的有效性。
年学术年会论文集,2018-07-07
3、平衡计分卡没有明确企业业绩是如何被评价的。
平衡计分卡可以帮助经理人员理解什么是企业价值创造的因素,这些价值创造因素可以影响企业的业绩但是它们本身不是决定企业业绩的标准。
4、平衡计分卡中的业绩评价指标很难既适合评价公司业绩又适合评价管理层业绩。
当采用一个既包括财务指标又包括非财务指标的计分卡时,参与者在评价企业业绩时主要强调财务指标,而在评价管理者业绩时强调非财务指标。
⑧因此,平衡计分卡是否可以把企业业绩评价与经理人员薪酬激励制度联系在一起是一个尚待研究的问题"
如果无法将二者相联系,平衡计分卡在企业中的作用会大打折扣。
五、思考与分析
思考一：
如何产生目标和指标？
如何精选目标和指标？
分析思路：
1、行动学习、群策群力、小组研讨
2、对每一个目标、指标反复讨论、投票；
使用归类法和演绎法；
确保目标与指标与使命、价值观＜文化）一致，可以诠释战略；
确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系思考二：
平衡计分卡作为一个管理系统，它的基本原理和主要流程是什么？
分析思路：
1、以组织的共同愿景与战略为内核，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、顾客、内部、创新与学习等四个方面的系列具
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