格兰仕战略分析终稿Word下载.docx
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2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，出口名列前茅，成为世界一线空调品牌。
2005年，“全球最大空调专业制造基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调制造基地集中生产高档光波空调，同时具备世界最强的空调生产配套能力，拥有世界级的自主开发和配套生产空调核心元器件的能力，格兰仕计划再用三年左右的时间，将空调年产销规模支撑到1500万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。
格兰仕是名副其实的“全球名牌家电制造中心”。
从全国第一做到全球第一，从中国制造做到全球制造，从制造领先到创造领先，格兰仕电器产销规模迅猛扩张的背后，是一条惊人的全球市场扩张轨迹，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，全球市场发展展势如破竹。
2005年，格兰仕微波炉全球年产销突破2000万台，其中出口1400万台，全球市场占有率高达近50%；
格兰仕空调全球产销350万台，是2005年度最具成长力、产销增幅最大的空调品牌。
格兰仕小家电更以800%的增长率横扫全球市场，其中电烤箱、早餐机遥遥领先同行，电饭煲进入行业前二强，电磁炉进入行业四强。
随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。
专业化、人性化、高品质是格兰仕“全球制造”扩张的坚强底气。
作为全球家电制造领军企业，格兰仕不断打破常规、超越自我，研制新技术、新功能产品，让高科技人性化，促进行业实现升级换代。
比如，格兰仕美国研究中心开发出的世界首创型光波炉、光波空调，作为微波炉、空调的升级换代产品，综合众多智能新技术、环保新材料的应用，充分满足现代家庭生活的便利、健康和高品位，引领全球消费新潮流。
由一个乡镇小厂摇身为与全球250多家跨国公司建立全方位合作联盟的“全球名牌家电制造中心”，关键在于格兰仕多年来集中有限资源、充分挖掘出了自身的比较竞争优势。
随着世界制造业大举向中国转移，全球经济一体化，格兰仕正在走向世界最高制造水平：
从成本优势走向与技术优势并举；
从中国市场走向与世界市场并举。
2000年打造世界第一光波炉工厂以来，格兰仕加速向“全球制造名牌中心”、“全球制造研发中心”方向发展，不仅制造性价比最优越的产品，更成为所涉足家电制造领域的潮流引导者。
1997年格兰仕美国研发中心的成立，以及掌控磁控管、变压器等核心元器件的开发生产，保证了格兰仕在新产品研发上的领先优势，从而在2002年开辟出的光波炉产业格局中形成具有决定意义的规模、技术优势，保证格兰仕微波炉产销整体平稳增长。
2005年，格兰仕微波炉产销2000万台，其中95%是光波微波炉。
从光波炉、光波空调成为全球消费主流来看，格兰仕打造“全球制造研发中心”的努力已开始得到全球业界的肯定。
2006年，格兰仕集团销售收入预计突破200亿元。
微波炉全球销售目标为2200万台，其中出口销量1500万台；
空调全球销售目标为650万台，其中出口销量350万台；
小家电在保持原有良好势头的情况下，电磁炉、电饭煲等销量向2000万台冲击，争创电磁炉、电饭煲世界第一！
坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。
二、关键战略要素分析
（一）业务组合
格兰仕目前从事国内商业、物资供销业（不含国家政策规定的专营、专控商品），经营本企业自产产品的出口业务和本企业所需的机械设备零配件、原辅材料的进出口业务，但国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外，维修日用品电器、微波炉、空调器、电磁炉、消毒柜及小家电产品。
主要产品微波炉、空调及小家电。
（二）资源配置
格兰仕集团充分利用社会资源，它是从OEM生产别人品牌中不断吸收别人的长处，做大做强了自己的规模，并从横向和纵向整合企业的内外资源，不断降低成本，取得了企业的规模和价格的比较竞争优势，通过发动“价格战”，把自己打造成微波炉行业的强势品牌！
（三）竞争优势
格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。
围绕低成本，格兰仕通过追求产品质量的卓越、强悍的营销手段、原材料的全球化采购、居高的市场份额、规模化的制造设施、精益化的财务管理等等不断加强企业的竞争力。
（四）协同优势
格兰仕业务种类并不多，这一定程度上制约了企业发挥协同优势。
不过格兰仕运用在微波炉制造销售一系列业务管理中获得成功所积累的丰富经验以及成功打造“微波炉世界第一”所造成的品牌优势发展空调和小家电业务，也发挥了很大的协同优势。
三、外部环境分析
（一）一般环境分析
1、政治环境
我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，大力发展市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。
现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。
我国目前正处于十一五期间，极其重视对科技的发展，因此企业的产品应当抓住这个机遇，大力发展科技以获取产业政策的优惠，更好的发展自身。
2、经济环境
自改革开放以来，我国经济飞速发展，一直保持着很高的发展速度。
2005年我国的GDP达到17.5万亿元，进入全球四大经济体名单，增长率达8%左右，2006年我国GDP增长率也将达到8%左右，我国的经济发展速度可见一斑。
世纪之交，我国加入WTO以来，经济全球化趋势对我国经济的影响越来越大。
我国的制造业飞速发展，已经成为世界上重要的制造业中心。
另外，可支配收入的不断上涨增大了市场容量，给企业发展带来了契机。
3、技术环境
“科技是第一生产力。
”已经深深印在每个国人的心中，这也促使企业更加重视技术，不断的改进传统技术、研发新技术、吸收国外高新技术等等，使得我国技术发展也非常的迅速。
当然技术飞速的发展使得产品的更新换代也越来越快，对于企业来说也是不小的挑战。
现在是“信息时代”，因此信息技术成为现在的热点，它对于企业发展的影响也是很大的。
4、社会文化环境
我国的社会文化在很多方面变化很大：
人口剧增，这虽然可能增加需求来刺激经济发展，然而产生的问题也不少，比如就业就是其中一个大问题，这也造成了中国劳动力相比外国非常廉价；
随着生活水平的不断提高，人们要享受更好更高质量的服务，使用更美观更耐用的产品，居住更宽敞更漂亮的房子等等，生活方式改变了；
另外，人们更注重产品和服务是否安全、是否健康、是否环保，消费者的价值观确实改变了。
5、自然环境
对于企业而言，地理位置直接影响到投入要素的可获情况、投入要素的质量和要素成本。
通常交通便利的地区、港口城市等比较有利，而家电企业当然也不例外。
气候条件对于家电业的影响也很大，比如空调在炎热和寒冷的环境下需求量更大。
另外在不同的地域，人力资源的水平也不一样，一个人才济济的地方更有利于企业任贤纳才。
格兰仕坐落于经济非常发达的广东，可以说身处于不错的地理环境，交通便利，进出口贸易发达，人才也比较充分，十分有利于企业的发展。
（二）产业环境分析
通过波特的五力模型来分析一下家电业目前的产业环境。
1、产业内对手
国内家电市场已经趋于饱和和稳定。
中低端产品市场基本由国内品牌占领，如海尔，长虹，格兰仕；
在高端领域，65%是由国外品牌占领，如松下，索尼。
层级间也存在非常大的竞争压力，例如空调方面，占据主要空调市场的海尔，美的，格力都在加大研发力度，格兰仕也正为“空调第一”大力发展，冲击各大高端产品的外资品牌。
技术的发展也让整个家电行业不断推陈出新，没有新产品就无法生存。
2、潜在进入者
家电企业需要的研发、原材料及生产等成本非常大，存在教为明显的规模经济作用，行业壁垒较高，没有一定的经济实力和相关技术水平很难在家电行业立足。
3、供应方
整个家电行业除了某些特定的原材料由相关产业生产以外，其整体以及核心部件都由企业自主生产。
供应商环节在整个产业中占的价值比较小，带来的威胁较小。
不过近年来由于原材料价格的上涨，给很多企业带来了一些威胁。
4、买方
国内经济稳定发展，人民收入水平提高，购买力提高，家电的需求量越来越大。
然而由于技术更新等带来的降价致使买方采取观望态度，有的购买者抱着等待进一步降价的态度，而有的则采取等下一代产品出现避免淘汰过快。
这些都在一定程度上影响了市场需求。
5、替代品
家电定义比较宽泛，出现替代某项产品功能的新产品还是可以称为家电。
家电在生活中的不可或缺，所以对家电行业整体来讲，替代威胁很小。
（三）外部量化分析
家电小组成员名单：
余君铭格兰仕
刘帅长虹
徐傅霖海尔
许春辉LG
朱晨恺索尼
李跃平松下
10大决定产业目前和未来成功型的要素：
权数：
1.消费者可支配收入10%
2.技术发展20%
3.消费者价值观15%
4.成本结构15%
5.产品差异性10%
6.竞争实力水平10%
7.资本市场（股票）5%
8.环保意识5%
9.人口与教育水平5%
关键外部要素
权数
格兰仕
长虹
海尔
LG
索尼
松下
等级
加权分数
消费者可支配收入
0.10
3
0.30
2
0.20
4
0.40
5
0.50
技术发展
0.80
0.60
1.00
消费者价值观
0.15
0.45
成本结构
1
产品差异性
竞争实力水平
资本市场
0.05
环保意识
人口与教育水平
政治环境
总数
3.05
2.95
3.00
3.20
3.60
3.65
10.政治环境5%
格兰仕关键环境要素分析
关键环境要素
加权分值
评述
机会O
O1消费者可支配收入
消费者可支配收入的不断增加给格兰仕的产品带来了更大的需求量
O2消费者价值观
消费者更加注重性价比给格兰仕带来了契机
O3成本结构
作为规模经济的典范，能够降低更多的成本
O4竞争实力水平
市场趋于饱和，竞争实力水平很高对于竞争能力极强的格兰仕是有利的
O5环保意识
环保意识越来越强有利于格兰仕环保方便的产品的发展
O6人口与教育水平
越来越多的人才可以投入到社会中有利于格兰仕招贤纳士
O7政治环境
政治环境的稳定有利于格兰仕的发展
威胁T
T1技术发展
技术的飞速发展使得充分利用规模经济的格兰仕的成本提高了
T2产品差异性
产品差异越来越大对产品差异性不足的格兰仕不利
T3资本市场
资本市场较为不稳定对格兰仕较为不利
总计
四、内部环境分析
9大决定产业目前和未来成功型的内部要素：
1.追求质量（企业文化）15%
2.有经验的高官人员（人力资源）10%
3.雇员关系（内部管理）10%
4.创新技术20%
5.财务管理5%
6.制造设施5%
7.分销渠道（市场占有率）10%
8.原材料（采购功能）10%
9.营销手段15%
格兰仕关键竞争要素分析
关键竞争要素
优势S
S1追求质量
强调性价比，在低价的基础上追求高质量
S2雇员关系
开放式的优秀团队，开放式合作的人际关系
S3财务管理
讲求财务管理的精细化、精益化
S4制造设施
全球最大的微波炉和空调专业制造基地
S5分销渠道
最大的微波炉市场份额，空调进入国内4强
S6原材料
与世界200多家的知名品牌原材料厂商建立战略联盟,全球统一采购确保质量
S7营销手段
不断创新的营销手段，被称为营销大鳄
劣势W
W1有经验的高官人员
比较缺乏综合型和专业型的高级人才
W2创新技术
技术创新能力略显不足，难以引领产业重大变革
五、综合分析
（一）业务组合分析
格兰仕不断推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大名牌家电制造基地的发展，做到微波炉世界第一、光波炉世界第一和空调世界第一。
目前格兰仕主要发展三大产业：
微波炉、空调和小家电（包括电烤箱、早餐机、电饭煲、电磁炉等）。
2005年，格兰仕微波炉、光波炉全球年产销突破2000万台，微波炉、光波炉出口销量1400万台，同比增长17%；
国内销量600万台，国内市场占有率最高达70%，全球市场占有率高达近50%；
下图是本人制作的格兰仕目前的粗略的“发展—份额矩阵”：
由下图可以看出微波炉、光波炉是格兰仕最主要的现金来源，是格兰仕目前最根本的产业；
其次空调也成为了格兰仕最重要的明星业务之一，不但已经取得了很大的成功，并且还有很大的上升空间；
另外，各类小家电是格兰仕所发展的新兴业务，其中有几项已经在全球市场上遥遥领先，还有一部分则正在萌芽与发展中。
（二）SWOT综合分析
关键竞争要素
关键环境要素
优势（S）
劣势（W）
机会（O）
S4：
利用制造设施的优势满足不断增长的需求
S5：
利用高市场占有率从增长的需求中受益
S7：
利用强有力的营销赢得更多的消费者
S1：
利用高质量的优势获得更多消费者的青睐
W2：
加强创新技术的开发博得更多消费者
S3：
利用精细的财务管理降低成本
利用规模性的制造设施来降低成本
S6：
利用原材料采购上的高效高质量降低成本
通过技术上的创新来降低成本
S1、S2、S3、S4、S5、S6、S7利用所有这些优势不断提高企业自身竞争力水平从而在竞争强度很高的市场中战胜对手
W1：
吸收和培养更多有经验的各方面的人才来提高竞争实力
加强创新技术的开发来提高竞争实力
利用先进的制造设施一方面减少资源浪费另一方面生产出方便环保的产品
利用原材料采购上的高效以及原材料本身的环保来保证产品同样环保
加强创新技术的开发提高产品的环保性
S2：
以开放式的优秀团队，开放式合作的人际关系，吸收更多的人才到企业中
吸收更多有经验的人才改善人力资源
利用高市场占有率从稳定的政治环境中谋利
利用原材料采购上的高效从稳定的政治环境中谋利
利用强有力的营销从稳定的政治环境中谋利
在稳定的政治环境下吸收和培养有经验的人才
在稳定的政治环境下更好地吸收和研发创新技术
威胁（Ｔ）
通过技术的发展来提高产品质量
通过技术的发展来提高财务管理的效率
通过技术的发展开发更高效更先进的制造设施
通过技术的发展使得原材料的采购更高效更高质量
通过技术的发展使得营销手段更丰富，营销效果更显着
在技术发展日新月异的情况下吸收和研发创新技术
加强创新技术的开发提高产品差异性，以满足市场
利用精细化的财务管理来减少资本市场不稳定带来的威胁
上图较为直观的展现了格兰仕面临的机会和威胁以及优势和劣势。
从上图可以看出红色的部分和绿色的部分较小，表明格兰仕能用发挥优势来利用机会和避免威胁的空间比较小；
黄色的部分和蓝色的部分较大，表明格兰仕能用降低劣势来利用机会和避免威胁的空间比较大。
六、战略指导文件
（一）远景
1、远景的类型
理智的远景：
格兰仕在微波炉上取得的重大成功使其有充分的信心和能力发展空调和小家电的业务以实现“做世界一流企业”和“全球名牌家电制造中心”的企业远景。
格兰仕正处于成熟发展的阶段，清楚地认识自己的发展方向和实现方向的途径，能够把握技术和市场的发展趋势，并紧紧抓住有利于企业发展的方面。
因此格兰仕的远景类型是理智的远景。
2、远景的内容
（1）企业的方向
从微波炉的辉煌到空调的崛起，以致于小家电的发展，格兰仕正朝着“全球名牌家电制造中心”的方向一步一步地稳步前进着。
（2）实现企业方向的方式
成为“全球制造研发中心”的目标也诠释了格兰仕要实现企业方向的方式是立足于对技术的强调。
格兰仕执行总裁梁昭贤坦言，格兰仕能够取得微波炉、光波炉世界第一，空调出口二强，不是仅靠价格优势就可以做到的，拥有全球最领先的核心技术，才是格兰仕成为全球微波炉、光波炉与光波空调第一品牌的内在优势。
可见格兰仕对技术的深刻认识。
（3）企业能够获得成功的原因
格兰仕在保证技术领先的情况下努力降低成本，以低价格、成本领先战略为主要手段来赢得消费者。
通过核心技术和规模经济不断降低成本，甚至一度被称为“价格屠夫”，这就是格兰仕取得如此巨大成功的原因。
3、企业远景的改变
根本改变远景：
格兰仕曾经是一家纺织企业，1992年完全改变了自己的远景，朝家电行业进军。
首先从微波炉做起，做到“微波炉第一”，接着又发展空调，向“空调第一”不断发展，如今空调销售量国内四强，出口第二，然后开始发展小家电，努力成为“全球名牌家电制造中心”。
（二）使命
1、使命的内容
（1）经营主线
格兰仕主要经营微波炉、空调以及小家电，实现微波炉的维持发展，目前重心放在空调领域，为实现“空调第一”而努力，同时开始发展一些小家电。
（2）经营目的
格兰仕目前已经不用为生存担忧，主要以发展为目的，逐渐扩大自己的规模，研发先进的技术，拓宽家电产品的领域，当然盈利也是不会被抛弃的经营目的，以实现“全球名牌家电制造中心”，“做世界一流企业”。
格兰仕的社会目的是要做一个为民造福，高举旌旗，以铮铮铁骨扞卫民族尊严的企业，拥有一颗处心积虑，为消费者创造价值，信奉“努力，让顾客感动”的善良的心。
（3）管理哲学
格兰仕的管理是“用数字说话”，模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。
同时格兰仕把“人是格兰仕的第一资本”奉为其核心理念。
格兰仕用人原则：
能者上，平者让，庸者下。
有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。
（4）公共形象
格兰仕信奉“努力，让顾客感动”的善良的心，在人们心目中树立起平实、质朴，品牌亲和实在，值得信赖；
产品货真价实，价廉物美的公共形象。
（5）自我评价
格兰仕对自身的态度是要用“扬弃”的态度发扬精华，抛弃糟粕，发扬并创造自己的比较优势，集成并整合全球优势资源，抛弃、调整并努力改造自己的弱势和劣势。
格兰仕认为自己最大的敌人就是自己，格兰仕的最大追求是最大限度地发挥潜能，格兰仕的最高境界是实现自我。
认清自己的优劣势，自信而不自满，格兰仕就是这样不断为实现自己的使命而努力奋斗着。
2、使命的类型
格兰仕主要通过发展自身，从核心技术、规模效应、成本领先等方面不断提高自己的竞争力，另外也通过低价打击竞争对手，来抢占市场，更好地发展自己。
七、公司战略
（一）新建阶段
格兰仕在新建阶段的公司战略以专业化战略为主。
格兰仕最初以生产羽绒制品起家，1992年进军微波炉，并逐渐从
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