药店经营模式Word下载.docx

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事实上，德国药店的专业化理念集中体现在药品的安全供应受到**的高度重视：

药品不允许在普通商店或超市中出售，必须在药店中出售，所有药品必须经过药师之手，而且某些

植物提取物以及部分维生素制剂尚不在此列。

瑞典：

所有药店均由**国有公司统一经营，职能只是提供专业化服务

在瑞典，全国只有一家医药公司，叫“瑞典国家大药房”，瑞典所有的药店门店都归于同一个经营者——国家。

表面上看来，在这种药店经营模式下，药店无法引入竞争机制，无

法通过竞争提高药店的营业额，但是，瑞典是一个福利程度较高的国家，整个国家的氛围并不要求药店提高获利能力，药店的职能只是体现在专业服务这个单一层面上，也就是说，赚不赚钱并不重要，重要的是提供服务。

美国：

普遍推行多元化经营，但多元化建立在专业化基础之上

到过美国药店访问的人，大都会惊异于其商品的琳琅满目。

但是，美国药店的多元化经营是建立在专业化水平很高的基础上的。

美国药店有关准入原则规定，每家药店都必须配备注册药剂师，所售出的处方药品只有在注册药剂师在场并亲自复核和签发以后才能交到客户手中。

美国开设药房的程序及审批办

法决定了注册药剂师的地位及作用。

目前全美有81所大学开设有药剂师专业学习课程。

一般高中毕业后进入这些学校经过六年的学习后，再通过州药剂师资格考试，合格即成为注

册药剂师。

注册药剂师在药房内的职责主要是管理处方药，发现有疑问的处方，药剂师必须与医生取得联系（药剂师要对病人的用药安全负责；

美国药店都需要投事故保险）。

除对

医生处方进行审核外，注册药剂师还要对新老患者进行询问登记和跟踪服务。

基于美国药店以上专业服务，美国人对药剂师的信任度甚至超过了医生。

中国：

效仿美国多元化经营，但专业化水平有待进一步提高

就中国的情况来看，多元化经营只经过了很短暂的时间，就在全国迅速崛起。

多元化经营之所以在我国能够火速成长和盛行，一般的解释是，由于全国药品支出本来有限，而药店

数量却急剧膨胀，平摊到每一家药店的份额无法满足药店的正常经营，因此，中国药店经营者普遍迫于经营压力，不得不在日用百货、保健品中发掘更多的利润空间。

中国药店多元化经营的原版正来自于美国的多元化经营，但是中国药店的多元化经营显然还没有达到美国的那种专业化程度。

诚如某连锁药店老总所说，中国药店里执业药师（或驻

店药师）的作用完全没有发挥出来，基本上是为了应付药监管理部门的审核程序而设。

“如果改变这种格局仅仅是时间问题的话，尚不足为虑，但是，如果出现这种结局完全是因为

学走了样，那就颇为不妙。

”

广东国大药房总经理助理谢名雁认为，药店的专业特色是客观需求，药店经营者不可以视而不见。

“中国药店目前状况下的多元化经营（这种多元化经营其实并不同于美国的多元化

经营）可能会是中国药店转轨期间出现的风靡一时的现象，不会长期如此的。

客观地说，中国药店也有专业体现，越来越多的药店正在追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势。

但平心而论，中国药店的专业化成分远不如经济利益成分比重大。

从药

店经营者角度来讲，主观为利润，客观为服务；

从消费群体来讲，对药店的理解还停留在“药店仅是一个卖药的机器”这种阶段。

而一旦中国药店走出波动时期，消费者的心理也

走向成熟之后（有人认为大约需要10年），专业化服务的需求就会越来越迫切。

从专业化角度出发，德国药店的经营模式对中国药店具有一定的参考意义。

但是，反对专业化的人士认为，如果中国30万家药店（权威统计认为30万家是中国未来较为稳定的药店数

量）都走专业化之路，药店如何维持生计？

对此，支持专业化的学者认为：

走上专业化道路之后，中国药店较为稳定的数量就不一定会是30万家了；

而且，在专业化经营模式当中，

药店的利润是有保障的。

将产生“强大的专业药店＋强大的便利店”合作经营的经营模式

对于美国的药店，我们更为熟知的是美信（MedicineShoppeInternational），因为去年该公司曾以与海王星辰牵手合作为讯号，吹响了进军中国市场的号角。

记得那时，美信提出

的概念就是“专业药房”的概念，以“100％专业服务”这样一个鲜明的主题宣传冲击中国药店市场。

其实那时，多元化经营的美国药店就给中国药店展示了其专业化的一面。

一个是“专业药店”的强者，一个是“一站式柜台”的创始人，美信与海王星辰的合作给业界作出某种提示：

将来是否会产生“强大的专业药店＋强大的便利店”这种崭新的药店

经营模式？

谢名雁对记者说：

“折中考虑，如果专业药店和多元化经营药店各占半边天，那么，只有从现在开始注重专业化建设，在将来才会有便利店的强者与之合作。

连锁药店转型经营模式创新成首要

有分析指出，现阶段租金每年按10%的速度增长，人力成本增长速率在15%。

这意味企业要扩大净利润，营收增长率必须保证在15%以上，否则净利润率会出现下滑。

有业内人士提出，面对成本带来的压力以及药品零售行业的竞争压力，应当以经营模式的创新为首要的解决之道。

　　点评嘉宾：

马毅鸿一代天骄药店营销策划有限公司总经理　　李秉彧秉彧医药品牌管理咨询工作室总经理、首席咨询师

　　案例一：

宝鸡医药大厦有限公司

　　需求、定位、规划是关键

　　宝鸡医药大厦的转型尝试在业内来说是比较早的，从早期的药妆店，到现在中心卖场的中医馆，以及在高校附近开的书店。

据宝鸡医药大厦有限公司总经理范宗科介绍，其一直在多元化转型上不断地进行着尝试，早期进行药妆尝试时，曾经一度陷入亏损局面，经过几年时间的摸索，宝鸡医药大厦才确立了以中医馆为主的经营模式，现在已设立了8家中医诊所，并逐步培养起当地居民使用中成药或中药饮片的习惯。

现在中心店中医馆的月销售额达到了3万元。

同时宝鸡医药大厦还开设了医疗器械中心店，经营面积共1000㎡，月销售额在2万元左右。

　　尽管宝鸡医药大厦的转型之路走得比较前，范宗科表示，药品不是快速流通的产品，成本的持续上涨逼迫药店进行转型。

而转型最重要的是市场基础。

所谓隔行如隔山，“很多时候我们看到了转型的方向，却无法把握住机会。

从现在整个市场的消费习惯来看，药店在转型中开发的不是未来的市场，而是在开发顾客的需求，这导致药店在转型中处于非常被动的状态”。

　　点评：

　　连锁药店在转型时，首先要做到三点，了解需求、定位与规划。

国内消费者对药店的理解还达不到美、日等发达国家的程度，药店经营者在了解了国外药店的发展后，与国际接轨是正确的，但是需要结合我国消费者的情况来看，宝鸡医药大厦在转型中注重培养消费者用药习惯是值得行业提倡的行为。

其次是定位要清晰，连锁药店在多元化发展上一直没有明确的思路，就是因为定位不够清晰，今天做药妆明天做保健品，很多时候大家都在跟风。

拿屈臣氏来说，其定位非常清晰就是18～35岁妇女的全身护理。

定位确定了之后，就是规划，也就是决定药店在转型之路上能走多远。

许多连锁药店在确定了一种转型模式后，因为种种原因并没有坚持走下去，其实就是规划没有做好。

　　案例二：

大连奇运生大药房连锁有限公司

　　经营模式也要多元化

　　大连奇运生大药房的“滨美”药妆店在2010年8月开业时3天销售额达到30万元，也坚定了奇运生走药妆路的决心。

大连奇运生大药房连锁有限公司总经理张春为表示，多元化经营主要看的是商圈，并不是全部门店都适合转型多元化。

药店经营者应根据商圈的不同将门店转为便利、一站式或者专业药店。

　　张春为强调，药店要扩大利润，还须在可控的成本中压缩，如水电、人力等。

　　同时销售中以高毛利产品为主，但是需要找到高毛利产品的平衡区间，以免造成顾客流失。

奇运生的药店转型经验并不是所有门店都适合，成本上涨的压力使药店只能在转型中突围，转型越晚越被动。

　　连锁药店转型一定要以门店所在的商圈为中心，不同的商圈经营的产品也要有所差异，通常来讲社区店以基于健康的便利品为主，而闹市区的商圈店则以基于健康的健康适销品为主。

对集客品种的选择上，尽量以品牌企业的特殊品规为主，而高毛利产品的选择上尽量以体现健康概念的功能性日化品、药食同源类产品为主。

　　连锁药店在转型后的经营上万不可以追求毛利率为导向，应以追求毛利额为导向，即不关注每一单品的毛利率，而以每一单品在单位时间贡献的毛利额为关注的焦点。

另外在考核机制上要倡导客流量的获取，毕竟没有客流量就没有销售额和利润额。

且客流量也是衡量连锁药店转型成功与否的唯一标志。

连锁店的目的在于运用高效率的组织与连锁体系，实现单店无法实现的满足顾客需求的宗旨。

以往高价且不易进货的商品通过连锁实现低价进货，顾客能买到价廉物美的日常生活必需品，令他（她）们以往只能去远处才能实现逛店购物的乐趣如今在家门口即可实现，这种连锁店满足顾客需求的益处不胜枚举。

　　通常连锁店模式有两种：

一种是锁扣型连锁，另一种是苹果树型连锁。

　　1、锁扣型连锁店

　　连锁这一词语来源于金属制作的锁之意，以前的连锁店就是这种锁扣型连锁的意思。

即单个金属环并无任何意义，但将若干个金属环串联成形便有了价值。

项链和轮胎链带、还有构成栅栏的环链，都是作为单个环时不具任何意义，而是将其连接起来作为一个整体它才产生了价值。

　　锁扣型连锁店的出发点，是通过打造许多门店大量进货可使进货价格下降，且本企业可独自实现商品开发，从厂家那里获得各种回报与支持，由此就体现出连锁店的优越性。

然而，这种连锁店的思维模式在流通领域尚不发达，竞争较少时期尚可通用，当为数众多的零售业出现，竞争日益激烈，它就根本行不通了。

不考虑满足顾客需求，仅适合企业或总部的锁扣型连锁店属于不合时宜的陈旧的连锁店思维模式。

　　说到连锁店，不能忘却它是零售业，门店是作为其最重要的场所。

即使你不断地开设门店，但这种门店若对顾客缺乏吸引力，无论开设多少都不具备发展前景。

因为掌握零售业的发展、壮大的既非厂家也非衙门，而是来店的顾客支持与否。

　　顾客支持度低的门店连锁没有发展前途。

反言之，连锁店的目的就在于必须考虑打造能提供其他门店所缺乏的满足顾客需求的门店。

因此，对好不容易来店的顾客“这是规定，没办法”、“这个效益不好，本店不经营”、“现在缺货，你就买别的吧”这种轻慢的态度，就绝不是真正有前途的连锁店。

　2、苹果树型连锁店

　　今天的连锁店已经不是那种门店缺乏的锁扣式连锁，而应打造门店充满魅力的苹果树型连锁。

苹果的价值并不在于它的美观的树干，也不是它的树枝、树叶，而是取决于它本身的果实是否有魅力或满足人们的口味。

　　这种苹果的果实就是门店。

为提高门店的价值才有总部、才有体系、才有规则。

　　如前所述，采取锁扣式连锁的企业多半尽管门店缺乏魅力或粗线条，却往往拥有奢华的总部。

总部设立于美国阿肯色州的全球零售业老大的沃尔玛，尽管它是年营销额高达40万亿日元之世界零售巨鳄，但其总部却十分简朴。

沃尔玛从经营者到员工反倒都以此为荣。

欲打造顾客认为高价值的门店，实施多门店化、连锁化、总部业务与物流、后台系统等的职能与组织的连锁便是苹果树型连锁店。

　　在实现充分满足顾客需求中，将高效率集中业务与应对区域的分散业务有机地组合便是打造苹果树型连锁的要点。

在实施多门店的企业，一切指令与联络都来自于遥远的总部，往往会造成不适合某些区域，实施耗时较长，结果多半是低效率、低效果的。

因此，在每个设店区域（大范围）设立区域总部，立即贯彻、落实企业总部的指示，迅速应对本区域的特有需求以及问题，十分重要。

可见每个区域种植（配置）最有效率的苹果树（区域总部）多么重要！

　　来店顾客的需求只有该店才能应对，门店所在区域性需求也是如此。

对顾客的企求，什么都请示企业总部，或直接说“不行”、“没有”加以拒绝，那么顾客对门店的支持就会越来越低。

一定范围或一定条件下，由店长的判断来立即应答顾客的企求，就需要一定的权限下放。

特别是当商品或服务区域性因素较大时，这种一定范围的权限下放将成为打造强势门店的有力武器。

　　虽说欲打造高价值的门店，在一定范围内给予门店权限非常重要，但根据内容更多希望在企业以及总部予以应对。

这种情况下，由于只是门店单独的要求，其呼声恐怕在总部被束之高阁，即使被提上去往往也得不到合理的应对。

若是这样，就难以成为强势门店或有区域优势的门店。

因此，打造门店旨在提高顾客满意度的独自要求容易上报、且能迅速获得有的放矢、充分理解的应对体制尤为重要。

我经常听超级药店的老板们讲起日本连锁药店发展初期的往事。

当来店的顾客指定商品缺货时“您请稍等，我去仓库看一看”，老板亲自急忙去附近的药店用高价买来该商品，装着在仓库好不容易找到了一般，然后用比购入价还要便宜的售价卖给了顾客。

连锁店的经营必须始终坚持满足顾客第一的理念。

一位专家认为，企业管理说穿了也就是“大棒加胡萝卜”。

国外相关研究表明：

人才在没有激励和约束的情况下，其人能力只能发挥20％，当有了激励以后，他的能力能发挥80％，个1∶4的关系就是完美激励机制的神奇魔力所在。

也就是说，企业在不增加一个人的情况下，可以使员工的“规模”增四倍，使产值翻两番！

而薪酬激励，就是一根最基本也是最重要的“胡萝卜”。

■可望可即

“看不到、够不着的激励就是不合理的，老板和员工干起来都会觉得很没劲。

”谈及薪酬制度，上海益丰大药房有限公司总经理刘湘岳“直白”地表达了对于这一问题的朴素理解。

一个月后的7月18号，在上海的刘湘岳将召开本年度益丰的第二季度管理层述职大会，这项自湖南总部延伸而来的薪酬考评落沪至今已经三年。

“到时候，各级管理层都要在全公司面前说说这三个月你干了什么，没干什么；

解决了什么问题，遗漏了什么问题——只要你做到了做好了，按照制度流程，该加薪加薪，反之亦然，决不含糊。

其实，听上去气氛紧张的述职并没有那么“可怕”——“刚开始大家很不习惯，但是现在3个月的自我总结的确让每个人的工作都加系统化”，刘告诉记者。

在他看来，虽然这项制度还不尽完善，但对于激励和管理却“非常实用”，“员工能清楚地看到付出多少努力就能得到多大回报，所以我常说，这是一根完全够得着、也确实存在的胡萝卜。

”他说。

“店员初级、高级、资深三个档，每个档次的工资相差100元；

柜组长、店长和经理也是这样。

”对于和业绩直接挂钩的门店员工的薪酬，和上海益丰一样，江西“开心人”采用的也是“现金激励”这种最直接的手段。

“开心人”董事长梁永强显然深谙“开心”之道：

“我们每半年对全体员工考评一次，符合要求和特别优秀的就可获得级别晋升，相应提高薪水。

毕竟，对这些基层员工来说，薪金收入目前仍然是最实在的。

“其实，在连锁药店，对于普通员工和管理层应该分别设计薪酬制度，但有一点可以肯定，就是必须让所有员工感觉到企业的薪酬制度是公平的、合理的。

”说这番话的时候，北京嘉事堂连锁药店有限公司总经理许帅正在努力使“公平、合理”的“味道”遍布嘉事堂的每一个角落。

“每年嘉事堂总部会根据各店规模、经营状况、员工个人表现等给各门店量身制定一个绩效目标，包括销售额、毛利额、利润。

对按期甚至超额完成任务的门店，总部会赋予店长一定权限，由他们依据店员的平时表现分配奖金。

”作为嘉事堂的总经理，许帅认为必须和员工分享企业增长的利润，“门店效益、人均绩效非常好的时候能够达到1500元左右；

如果店里利润增长幅度高，员工的绩效工资也会随之提升，这对激发员工的积极性非常重要。

而在益丰，管理层中的每一个人都在接受考评——公司和部门财务指标、解决重点难点工作的关键计划指标（KPI）、日常工作、客户满意度四项指标是评定他们季度和年度业绩的依据。

“根据各职能部门的不同，四项指标的权重也有所区分。

我们既有硬性打分、有完成‘军令状’的严格记分，同时也考虑到春节、梅雨天气等季节气候因素的影响，总之一切都是为了让我们的薪酬尽可能合理。

”刘湘岳坦言。

■从“薪”到“酬”

“我们对薪酬制度的认识是有一个过程的，几年来，虽然‘开心人’的发展不错，但对于薪酬的理解和制定始终还处于探索中。

”开心人大药房人力资源部经理肖艳告诉记者，2002年8月31日“开心人”开业时，并没有人力资源部这个机构，当时人员的招聘是由办公室完成的，工资待遇也由老板说了算，可以说当时的薪酬管理是非常不规范和粗放的。

可是，企业的迅速发展很快就使得薪酬这个敏感问题摆在了梁永强的桌面上，“2003年，随着门店数的增长，我们意识到，如果利润的分配不够公平，药店就真地遇上了大麻烦。

”梁回忆说。

于是，“开心人”薪酬制度的雏形在2003年中开始显露，“首先完善了工资体系，按照店员、柜组长、店长、经理等岗位设立了薪酬级别。

”肖艳介绍说。

而肖艳的切身感受在各大连锁药店的发展史上都不难找到相似的版本，“事实上，你会发现，在药品零售企业，人力资源部的负责人越来越多地出现在公司的重要会议上，而且他们往往就坐在老总的身边，由此可见这个部门的工作是多么重要。

”许帅说。

当越来越多的药店老板开始在薪酬制度这一问题上觉醒，“薪金”与“酬劳”的深层次思考也逐渐普遍起来。

“嘉事堂的店员培训一直是比较扎实的，我从来不认为，薪金对于一线员工意味着激励的全部，虽然它非常重要。

对于直接接触顾客的门店店员来说，专业知识的丰富会带来顾客和同事的价值认同，而这往往会比薪金的激励作用更让人惊讶。

”许帅介绍说。

也因此，嘉事堂在完善薪酬制度的同时，启动了包括服务技巧、药学专业知识等内容的培训，无论是公司的内训、药品供应商的类别培训，还是鼓励员工参与的各类职能考试，在每一次考试后，员工的自身待遇、个人发展都会发生改变。

“员工是从心里愿意学习，因为他们能看到技能和素质提高后带来的一系列好处，不论是物质的还是精神的。

“得到锻炼和发展是‘开心人’每个员工的理想，也是我们人力资源部的工作目标。

”肖艳表示，一段时间以来，公司通过开展拓展训练，培养员工的团队合作精神和协调能力；

通过组织员工外出旅游，开阔员工的视野，增强凝聚力；

通过组织员工开展公益活动，培养员工的爱心和社会责任感；

通过良好的发展平台和用人机制，激发员工强烈的事业心，“再加上不断提高的薪酬和福利待遇，‘开心人’才得以吸引许多优秀人才。

“除了钱的问题，我觉得精神上的满足更具有吸引力”，刘湘岳说，“门店员工天天和终端客户打交道。

对于‘安全、有效、经济’的药学服务需求，我们和消费者对店员的价值判断是一致的。

打个比方，如果顾客胃酸，你要具备‘联合用药’的专业知识，既要用从源头抑止胃酸分泌的奥美拉唑治本，又要达喜综合治疗，更需要保护胃粘膜的丽珠得乐，即所谓的‘胃酸粘’联合治疗才能对症有效。

否则，顾客会质疑药店的品牌和专业化服务。

为此，益丰的店员们每个月都会参加公司举办的专业知识考试，第一名奖80元，最后一名罚80元。

“虽然钱只是个杠杆，但是通过这个杠杆的调节，员工学到了真本事，客户满意度也提高了，用药安全隐患减少了，有什么理由不坚持呢。

”刘自信地说。

在北京正略钧策企业管理咨询有限公司延续15年的行业薪酬调研中，2007年的报告依旧将医药行业作为重点调研行业。

根据2006年的调研数据，对于“吸引和保留员工的重要因素”，41%参与调研的企业选择了有吸引力的薪酬，29%选择了良好的个人职业发展机会；

而对于“从工作本身出发，在吸引和保留优秀员工时最有效的方法”一项，调研清楚地显示———“对于优秀员工，有计划的培训计划吸引效果最明显，其次是有意义并富有创造性的工作内容。

■并非万能

“3E，即外部均衡性（ExternalEquity）、内部均衡性（InternalEquity）和个体均衡性（IndividualEquity），是薪资设计的最高原则。

”谈及合理的薪酬设计，北京药励学社董事长康震认为，“薪资总额的多少很大程度上只具有‘保健’作用，即工资总额的多少只决定着员工的去留；

科学的薪资结构及其比例才真正具有激励作用，员工的薪资是如何构成及构成的比例决定着员工的工作努力程度。

而在这一问题上表达相同看法的中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授更直接地指出，“其实薪酬应该成为企业管理工具中最锋利、最好用的一件利器，但是现在很多企业的领导者却仅仅将薪酬看作是企业的成本，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本，根本没有想过，如果换方式发奖金，是不是对员工所起的激励作用就会不同了。

这反映了一个企业领导者对薪酬这个概念理解的深度。

“现在更可怕的问题是，相当一部分企业将薪酬当作对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办，加薪成了解决人的问题的最好用的手段，所以现在能看到的是，连锁药店甚至整个医药行业的人员流动都非常频繁，这无论是对行业、企业还是个人的长远发展都是非常有害的。

”康震担忧地说。

北京外企太和企业管理顾问有限公司顾问张逊也注意到这样一种情况，“经常会看到，某个企业为了挖人，许诺几十万元至上百万元的年薪，甚至远远超过公司老总的薪酬。

”张逊认为这样做的后果是，首先会严重偏离一个公司的薪酬曲线，导致公司无法制定出合理的薪酬政策。

再者，引起公司内部其他员工特别是与他岗位相似，级别相同的人的不满，由此引发公司内部的地震，这无疑相当于给自己戴上了手铐。

对于一个岗位来说，重要的不是找到了一个多么优秀的人，而是一个合适的人。

同时，即使希望通过高薪挖到有用的人，也要提前将薪酬的结构和付出的条件讲清楚。

“我们不鼓励企业向‘谈判公司’的方向发展。

”对于业内频现的高薪挖墙脚，刘湘岳鲜明地表示了自己的态度，“益丰有明确的岗位薪酬制度，实岗实薪，我们一般不会去用高薪挖人，也不大喜欢别人用不合规矩的高薪来跟我们谈判。

刘湘岳表示，从实践中逐步摸索出来的薪酬制度是益丰用实践检验出的“宝贝”，“我们不会随便为了某个人就撼动整个制度的严肃性和公正性，即便是非常优秀的稀缺人才，我们也只承诺一年。

因为我们不相信谁是神仙皇帝，我们更相信制度管人

呵呵你在改改

门店店长述职报告

转眼间，在大众连锁店工作已有半年。

做为一个店长，首先我已经充分认识到自己所扮演的角色、自己的工作职责，店长是一个门店的核心，应该站在一个经营者的角度去考虑和分析问题，对门店进行有效的诊断。

首先对大众销售的1组数据进行一下分析：

从数据中不难看出，大众连锁店的客单相对稳定，在7月、8月、9月客流增加较明显，其主要体现在会员方面，三个月对会员的开发及维护效果显著，本店在会员维护方面主要有以下几个成功方面：

1、 

会员日活动的渗透：

通过短信平台向会员顾客发送短信息或电话通知；

2、