加多宝案例分析.docx

加多宝案例分析.docx

《加多宝案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《加多宝案例分析.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

加多宝案例分析

加多宝案例分析

一、行业概况

20多年前，可口可乐走入中国，中国人的解渴方式进入了碳酸饮料时代；10年前，当自来水装到PT瓶中，以天然为卖点的纯净水引领中国饮料行业进入水世界；8年前，康师傅打破了中国人不喝“隔夜茶”的习俗，使茶饮料在中国饮料界引领风骚数年；5年前，果汁的浓度大战与健康饮料概念风行，中国饮料业进入第四波消费潮流；2003年非典时期，红罐凉茶的飘红轨迹让国人为之惊叹，这在中国是饮料发展的一个现阶段浪潮。

凉茶既有饮料的解渴属性，又有健康属性，符合消费者的追求，2008年，国内饮料行业的新一轮浪潮则很可能会是受《国际法非物质文化遗产保护公约》保护的凉茶。

二、品牌及包装策略

品牌是企业的无形资产，消费者表示，在选购饮料时，品牌是其考虑的重要因素，因此，市场竞争的终极就是品牌的较量，拥有了品牌资产，就等于拥有了竞争的资本，因此，企业必须重视品牌营销。

（一）品牌定位

2002年年底，加多宝找到成美（广州）行销广告公司对其进行品牌定位。

成美研究了消费者对产品、红色王老吉、竞争对手的认知、优劣势等等。

发现消费者评价红色王老吉时经常谈到“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。

可能这些观念并没有科学依据，但这就是消费者头脑中的观念，这也是研究需要关注的“惟一的事实”。

同时，这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对红色王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红色王老吉真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。

研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究。

结果表明，红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”的。

最后，成美明确了红色王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料；品牌定位——“预防上火的饮料”，其独特的价值在于——喝红色王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活。

品牌定位完成后，王老吉避免了它口味偏苦、价格偏高、消费者对其认识偏差的劣势，同时巩固了他正宗凉茶始祖的地位，对未来跟进品牌有了有力的防御，成为中国特色产品。

王老吉开始围绕其的品牌定位开展了一系列促销活动，收到前所未有的效果，从此在中国市场掀起了它的凉茶风暴。

（二）自主权缺失问题

红色罐装王老吉虽然由加多宝生产，但加多宝并不拥有大陆王老吉商标的所有权，其所有权属于王老吉药业。

也就是说，加多宝的红色罐装王老吉品牌使用权是向王老吉药业租赁而来的，租赁期从1995年到2020年。

绿色盒装王老吉则是由王老吉药业自主生产的凉茶。

两种王老吉的出现，使消费者在品牌认知上产生了错乱。

更重要的是，无论今天加多宝将王老吉推广的多么成功，其自主权的相对缺失，从一个长远角度发展来看，还是潜藏了诸多危机。

无论王老吉的品牌影响力和号召力是多么的强大，而王老吉这个背后的巨人——加多宝又是多么的弱小或者说影响力何其之低。

特别是大多数人购买和消费王老吉基本上跟加多宝一点联想和关系都没有。

这种不平等的品牌关系，将是非常可怕的，同时也将严重制约加多宝集团在饮料市场的发展。

如果从目前加多宝的企业状况来看，王老吉是其唯一的话语权、利润点、市场率等所有所得的综合体，而这些综合体又恰恰依附在王老吉这个外来品牌上。

如果瞬间失去了王老吉的租用权，那加多宝将何去何从？

因此，加多宝依附战略的隐性危机必须消除，且利用各种工具、策略、手段来提高加多宝的市场竞争力和话语权，逐步由依附战略向自主战略过渡。

（三）包装策略

罐装王老吉的包装主色调是红黄2色。

中国文化历经数千年沉淀，对于色彩的体认，最具传统意义和文化认同感的非红黄2种颜色莫属。

凉茶是传统中医药文化和岭南养生保健文化的衍生品，用红黄2种色调在包装中表达“王老吉”无疑是相当到位的。

并且，红色包装显得时尚、高贵，符合王老吉的产品形象王老吉。

只有一种罐装包装，在一定程度上加强了消费者对产品的记忆，消费者在购买时可以很轻易的将它与其他产品分辨开。

同时，唯一的包装方便中间商的管理，例如便于超市管理人员清货，这样降低了管理成本，自然有更多的精力去进行其他的市场开拓的工作。

然而，这种包装也有其弊处：

消费者没有

选择的余地，外加罐装成本较高，加多宝就丧失了一部分对价格比较敏感的消费者。

三、发展有待整改

虽然目前凉茶市场正值方兴未艾之际，但凉茶饮料是不是就一定能经久不衰呢，很难讲。

因为随着技术的发达和各项科技的运用，任何一种技术革新的时间都在大大缩短，所以任何一个新的品类发展或者存在的时间都在大大缩短。

加多宝依附凉茶这一单一品类，是否是长久之计，答案是否定的。

特别是凉茶从一上市就存在能否多喝的质疑，包括很多医生都建议不宜多喝的证词，对主打健康牌的中药凉茶更是个不小的打击。

王老吉将“怕上火，喝王老吉”作为产品诉求，但是相关专家有另一种观点认为，凉茶是饮料，不能“对症下药”，当出现上火时不可能单单服用凉茶就可以解决，所以各个凉茶品牌在功效上其实是差不多的，因此，王老吉与其他凉茶品牌此消彼长的发展，使得凉茶正在步入“百花齐放”的阶段。

虽然加多宝依附凉茶单一品类座上了中国第一罐的头把交椅，但要建立一个饮料帝国，真正成为饮料航母还需要有丰富的饮料品类来进行添砖加瓦.因此，多元化道路将是加多宝集团的最终选择，然而，多元化是一把双刃剑，许多企业成也多元，败也多元，然而，加多宝集团如何才能成功的发展多元化呢？

四、巨人集团的兴衰

近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。

然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。

巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。

（一）巨人集团发展史

1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。

到1993年短短4年的时间，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

然而，由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。

1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。

但是欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，投资也从2亿元涨到12亿元。

对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程，给集团造成了很大的经济负担。

1994年8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出"巨人集团第二次创业的总体构想"。

其总目标是：

跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

1995年，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。

巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。

不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。

1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。

1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。

伴随着10月发动的"秋季战役"的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。

1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品"巨不肥"，3月份，"巨不肥"营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。

可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。

相反"巨不肥"带来的利润还被一些人私分了。

而此时更让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。

他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。

进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。

而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。

巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

（二）失败的原因

1）盲目多元化

公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

巨人集团在现有主业的基础上，未能巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。

尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。

2）资源配置不合理

在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、资产盈利性与流动性的有机协调等财务问题，确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，从而在资金上保证公司的健康发展。

巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。

与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。

最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

3）内部管理不善

巨人集团在多元化发展，企业壮大后，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，秩序混乱，操作不规范，贪污受贿，债台高筑，财务失控，最后导致公司面临破产。

五、可口可乐的辉煌

可口可乐公司是全球碳酸饮料市场的冠军企业，可口可乐开创了这个市场，而且一直是全球碳酸饮料市场中品牌价值最大、市场占有率最高的超级冠军企业。

单一的碳酸饮料业务成就了可口可乐的市场冠军地位，同时也带来了继续获利增长的难题，今天这个市场增长有限，可口可乐想继续获利增长，只有一条路可走，那就是进军其他市场，实施多元化经营战略。

经过几年成功的多元化发展，可口可乐已经在饮料行业处处开花，抢占了各个细分市场，成为全球饮料行业的巨头。

（一）可口可乐多元化战略介绍

可口可乐的多元化战略有两种类型：

一是相关多元化，即在饮料行业范围内，从事果汁饮料、运动饮料、茶饮料等业务；二是非相关多元化，与星巴克竞争，从事咖啡馆服务业务。

可口可乐的多元化发展也并非一帆风顺，可口可乐曾经多次涉足过非饮料业务，例如电影业、葡萄酒业和养殖业，均以失败而告终。

可见，企业未形成从事非相关多元化经营的能力就贸然进入一个行业，必定凶多吉少。

1）碳酸饮料产品线的延伸

传统碳酸饮料产品线的延伸目前仍是可口可乐多元化战略中的重点。

2002年5月，可口可乐打破传统，开始在美国推出“香草可乐（VanillaCoke）”。

香草可乐表现出强劲的发展势头，上市一年即跻身可口可乐在美国出售的饮料品牌前十名。

之后，可口可乐公司还开始销售各种由可口可乐派生出来的产品，如酸橙味的“酸橙味健怡可乐”、“柠檬味健怡可乐”。

不仅是可口可乐，公司其他品牌的碳酸饮料也加快了新产品的投产步伐。

例如，主打品牌之一的雪碧于2003年开始销售水果味的“SpriteRemix”，而芬达品牌也开始销售葡萄果味的新产品“FantaFruityGrapefruit”。

2）与雀巢合资成立BPW公司

BPW公司成立于2001年，可口可乐与雀巢各自拥有50%的股份。

可口可乐跟雀巢在产品研发和推广上各有优势，这是当初合资建立BPW公司的主要原因，目的是实现品牌、渠道、生产资源共享，推进可口可乐的多元化战略。

成立5年来，BPW业务范围逐年扩大，拥有咖啡、绿茶、红