矿建工程施工项目管理手册编制终稿文档格式.docx
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第一节项目进度管理
第二节计划和统计管理
第三节施工准备与项目开工管理
第四节施工进度控制
第五节施工进度检查与考核
第九章项目质量管理
第一节质量管理流程
第二节建立质量管理体系、管理制度
第三节项目施工过程的质量控制
第四节检验和试验
第五节工程竣工与创优
第十章项目技术管理
第一节技术管理流程
第二节建立项目技术管理保证体系
第三节建立项目技术管理制度
第四节技术标准规范管理
第五节项目技术管理工作内容
第十一章项目安全管理
第一节制度建设
第二节安全技术管理
第三节安全设施管理
第四节安全生产责任制管理
第五节安全生产责任制考核管理
第六节安全基础管理考核
第七节安全预评估管理
第八节安全文件落实管理
第九节安全信息调度管理
第十节应急管理
第十一节安全检查
第十二节安全隐患排查治理报告管理
第十三节反“三违”管理
第十四节安全办公会管理
第十五节安全管理机构与人员管理
第十六节安全管理机构与人员管理
第十七节从业人员安全培训教育管理
第十二章项目环境管理
第一节环境管理流程
第二节环境管理策划
第三节环境控制
第四节环境监视和测量
第十三章项目风险管理
第一节管理基本流程
第二节建立项目风险管理体系
第三节项目风险管理
第四节项目风险抵押管理
第十四章项目竣工收尾管理
第一节项目竣工验收管理
第二节项目竣工结算管理
第三节项目收尾管理
第十五章项目管理考核评价与奖罚
第一节项目管理考核评价与奖罚
1、目的
鉴于目前矿山基本建设市场的需求，为规范公司矿建市场生产经营管理模式，为进一步提高公司矿建工程施工项目管理水平与风险控制能力，促进公司矿建二级单位与矿建施工项目部达到科学化、标准化、规范化、制度化、精细化、信息化管理，规范公司矿建施工项目管理流程，明确公司矿建工程施工各级管理人员的项目管理职责和工作流程，指导公司矿建二级单位职能部门和项目经理部进行工程项目施工管理，提高经济效益，特编制本手册。
2、适用范围
本手册适用于陕西煤业化工建设（集团）有限公司（简称建设集团）承接的各类矿建工程。
公司所属矿建二级单位可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。
3、编制依据
（1）本手册主要编制依据《中华人民共和国建筑法》，《中华人民共和国合同法》，《中华人民共和国招投标法》，国家和地方颁布的有关建设工程项目管理规范、标准与相关法律法规；
（2）公司制定的有关项目管理文件、制度。
4、项目管理机构
（1）公司级项目管理机构
公司矿建工程施工项目职能管理部门，职能部门包括矿建事业部、工程管理部、机电动力部、市场开发部、经营管理部、安全监管部、物资供应部、财务资产部、人力资源部、审计部等，负责矿建施工项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导、服务等日常工作。
（2）项目经理部管理机构
项目经理部是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容，项目经理部执行本《手册》规定的内容。
1）项目部组织机构建立：
工程中标后，公司矿建二级单位针对不同的矿建工程项目，并根据项目规模、项目特点、投标策划、施工合同要求，进行项目施工策划并组建各类矿建施工项目经理部。
2）项目部人员配备：
公司矿建二级单位按照项目组织管理要求，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。
有关组织机构与人员配备详见第二章《项目组织管理》。
3）项目施工队的建立和使用：
公司依据“专业承包，综合施工管理”的原则，按照“打造建设自身专业施工队伍，走专业化施工道路”的思路，为项目部组织现场施工队，也可按照直营施工队的方式组建专业施工队或综合性施工队，无论是直营综合性或专业性的施工队或专业承包施工队，都应该保持公司能够集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、听从指挥。
5、项目管理目标
（1）本手册按照建设集团“三个中心”、“三个体系”构架要求，明确项目管理的核心与重点，认真落实项目管理中的“三制建设”和“三位一体”，对工程项目全过程进行策划和管理，实现项目管理的标准化、规范化、精细化，提高项目整体管理水平。
（2）公司对项目实行权责分明，管理严谨流程科学、尊重客观、激励和约束相结合的内部管理制度，并对施工项目经理部的运行风险、成本控制、工程进度、合同履约、质量安全、文明施工进行全过程全方位的服务指导，监督管理和控制。
6、手册的使用和修订
（1）使用
本手册发至公司层、矿建二级单位、项目管理部门与相关职能部门，矿建项目经理部领导与主要人员。
手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。
本手册是公司内部文件，非经允许，不能复制、赠送与本单位以外的人员。
职工离职，应将手册交回公司项目管理部门。
（2）修订
本手册根据需要进行修订。
修订由陕西煤业化工建设（集团）有限公司工程管理部组织，矿建事业部负责。
6、手册试行说明
由于经验有限，本手册仍不够细致、规范，有待进一步完善，希望在试行过程中多提宝贵意见，将信息与时反馈到工程管理部、矿建事业部，以便于尽快进行改进提高。
第一节项目投定标信息交底管理
一、管理流程
（一）在工程项目确定中标或取得中标通知文件后，由公司（二级单位，下均同）确定项目主要管理人员并成立项目经理部；
（二）工程中标→公司工程技术管理部（下为简称工程部）准备项目交底信息相关资料→工程部向项目经理进行交底→形成工程交底记录→向项目经理移交有关资料→合同交底；
（三）由工程部牵头组织负责投标报价的主要责任部门，对项目实施的项目经理部主要管理人员，针对项目主要商务、技术与其他相关事宜进行交底。
1、资料准备工作
（1）招标单位下发的招标文件；
（2）随招标文件下发的技术规格说明书、技术规范等资料；
（3）投标过程中的补充文件、答疑文件；
（4）投标报价工作依据的图纸资料。
2、最终确定并被招标方接受的投标文件（包括电子文档），由工程部与相关部门提供。
投标文件包括以下几个方面：
（1）商务标资料；
（2）技术标资料，并说明技术标准、难点、质量、安全、进度要求；
（3）经济标报价资料。
3、投标定标交底相关部门与参加人员
（1）交底方主要工作人员组成：
a、负责投标的责任部门主要负责人与专业人员；
b、根据工作需要，相关部门派员参加；
c、根据工作需要，相关领导参加。
（2）接受交底方主要人员：
项目经理与项目经理部主要工程技术管理人员等。
4、投标定标交底工作内容
（1）负责市场开发投标部门需交底内容：
a、对市场经营运作背景信息、业主信息、项目机构设置要求进行交底；
b、对施工管理过程中各种关系处理和维护与有关行业部门管理对接进行交底。
（2）工程部需交底内容：
a、对工程概况、技术难点、设计工艺、施工工艺要求进行交底；
b、对本项工程的主要施工技术措施进行交底；
c、对投标工作过程进行交底；
d、对项目的投标工作范围与价格进行交底。
（3）其他需要交底的内容。
5、工作要求
（1）工程部对交底（会议）内容进行书面整理，形成工程信息交底记录表（附表：
1），所有参加会议人员在交底记录表上会签。
（2）工程部对需要移交的有关市场信息、技术方案、经济报价等资料进行整理，形成文件目录并存档。
二、附表
附表：
1
矿建工程信息交底记录表
工程项目名称
交底地点
交底部门负责人
接受交底项目经理部负责人
日期：
其他参加人员
交底内容纪要
（工程部整理有关交底内容，并负责向被交底单位移交资料，保存交底记录）
（工程部整理有关交底内容，并负责向被交底项目经理部移交资料，保存交底记录）
（其他内容）
第二节项目工程合同交底管理
（一）工程中标→工程部负责人与业主沟通合同签订事宜→工程部负责起草合同文件并与业主沟通合同文件条款工作→工程部牵头组织合同评审工作，形成合同会审表→工程部组织项目经理部进行合同交底→形成工程信息交底记录表、发放合同文件→工程部与项目经理部保存交底记录
（二）合同监督管理和合同交底
即：
合同签订前的管理
1、工程部与项目经理部对工程合同的实施实行全过程动态监督管理，合同实施中的跟踪管理，合同的后期管理。
2、合同管理人员要深入施工现场，掌握工程变化的最新资料和情况，并收集整理。
3、合同管理人员与项目管理人员与时沟通信息，解决合同履行中的问题和各种疑难。
4、合同签订后由工程部组织召开合同交底会议。
5、参加合同交底会议的人员由相关部门与项目经理部的相关人员。
6、合同交底的主要内容应当包括以下几个方面：
（1）工程范围与承包形式；
（2）工期目标与相应奖惩要约；
（3）各类计划、报表的报送要求；
（4）合同中有关费用增减标准与增减成立条件；
（5）工程预付款与进度款的收取与工程结算应当注意的事宜；
（6）质量目标、工期进度、安全要求等方面的规定；
（7）其他方面应当明确的内容。
7、由工程部对合同交底内容进行书面整理，并形成合同交底记录表。
（附表2）
（三）备案管理
按照国家、地方合同管理部门、集团公司有关要求，由工程部委托档案室办理备案手续，并报集团公司矿建事业部备案。
2
矿建工程合同交底记录表
接受交底项目经理部责任人
交底内容纪要：
第三节项目前期策划
一、项目管理目标策划管理
（一）管理流程
项目中标、签订合同→移交中标预算与合同→编制项目管理目标计划书→各部门会签→拟定《项目管理目标责任书》→公司分管领导审核→公司经理审批→签订《项目管理目标责任书》→项目部实施
（二）项目管理目标核定
1、项目中标后，核定项目管理目标，主要包括安全质量目标、经营目标、进度目标等。
2、经营管理部负责编制《项目管理目标计划书》。
《项目管理目标计划书》组成表：
（1）项目标价分离表（附表3）
（2）项目工期进度计划表（附表4）
（3）项目人材机成本分析表（附表5）
（4）项目经营目标分析表（附表6）
3、公司经营管理部组织公司各职能部门审核《项目管理目标计划书》。
（1）公司工程部、安全监管部审核项目预算成本表中的安全质量管理目标。
（2）公司工程部审核项目进度计划管理目标。
（3）经营管理部提供标价分离预算书或项目经营计划目标。
（4）公司物资供应部审核项目大型机械设备费用。
（5）物资供应部审核材料市场单价。
4、由经营管理部组织各职能部门确认项目管理目标。
（1）由物资供应部确认项目大型机械设备提供方式。
（2）由工程部、安全监管部确认项目质量目标、安全目标、环境目标。
（3）由财务管理部确认资金回收目标。
（4）由工程部确认科技目标。
5、由公司经营管理部组织各职能部门签订《项目管理目标责任书确认表》。
6、经营管理部根据《项目管理目标责任书确认表》草拟《项目管理目标责任书》并与项目经理部商洽。
7、经营管理部将商定的《项目管理目标责任书》交公司分管领导审核。
8、由公司经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》。
（三）确定施工过程考核节点。
1、根据工期进度计划，确定施工过程中的施工节点，以一个季度为一个考核期的基本原则，按施工顺序确定工程考核节点。
2、考核节点宜按分部工程或便于考核的施工阶段确定。
在一个单位工程中，如施工工期较长可再行划分。
二、施工组织策划管理
1、项目中标→项目部成立→信息交底（合同交底）→成本策划
2、项目中标→合同交底（信息交底）→施工组织设计编制→项目质量与安全策划、项目人力资源策划、机械设备临舍策划、项目施工技术策划、项目合同管理策划、项目物资管理策划→完成施工组织设计编制→工程部组织审查→公司总工程师审批→项目经理部组织实施
（二）施工组织策划要求
施工组织策划由项目技术负责人组织项目经理与有关技术人员，根据项目的规模、性质、环境、工期、技术重点难点与合同，来确定项目适宜的施工方法、组织管理模式、质量、安全、工期计划与各项资源的配备、重点难点解决方案。
并将策划结果形成施工组织设计，它是项目实施的纲领性文件。
（三）施工组织策划内容
1、项目质量、安全与文明环境策划
（1）项目质量策划包括确定项目质量目标和编制项目质量计划。
由项目经理主持编制项目质量计划。
质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。
（2）项目安全策划包括确定施工安全目标和编制项目安全保证计划。
项目安全保证计划的内容包括：
工程概况、控制程序、控制目标、组织结构、职责权限、规章制度、资源配置、安全措施、检查评价、奖惩制度。
安全技术措施应包括：
“雨季三防”、防顶板事故、“一通三防”、防火工品事故、防机电事故、防提升运输事故、质量标准化文明施工、防毒、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。
（3）文明环境策划包括环境因素的识别，建立清单；
适用的环境法规与清单，重要环境因素清单与目标指标管理方案等。
2、项目人力资源策划
（1）项目经理部应根据施工进度计划、作业特点、作业方式和施工工艺优化配置人力资源，制定劳动力需求计划，报公司人力资源部批准，同时根据项目进度初步策划出劳动力动态使用量。
（2）对于项目为立井（斜井）提升系统，使用皮带运输机、综掘机、挖掘机等设备需要的特殊工种，为保证安全需要的安检员、瓦检员等，应提前策划出需要的使用量与动态使用计划。
（3）对于需要提前进行技能培训的工种，应策划出培训计划，上报人力资源部。
3、临时设施、机械设备、机具策划
（1）项目经理部应在综合考虑到项目的技术、经济、组织、合同等多方面后，对投入的项目的大型施工设备、中小型机具、试验检测仪表等进行策划，列出各类设备机具使用计划，以保证施工机械设备合理投入和使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。
（2）项目经理部应编制的机械设备使用计划报公司审批。
并应对进场的机械设备安装验收、维护和管理进行可行细致的策划。
（1）项目经理部应根据项目管理与劳动人员的投入状况，合理规划出项目各项临时设置的形式、数量、位置等。
（3）项目经理部根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。
（4）施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划与其他保证性计划等因素综合确定。
项目经理应对施工进度计划进行审核。
4、项目施工技术策划
项目经理部根据项目的性质、重点难点做好全面的施工技术策划，策划内容包括：
（1）确定适用于本项目的各类技术标准、规范、标准图册，以便于项目技术人员能方便与时有效地获取有效版本的各类施工标准规范。
（2）确定项目在总体战略部署对技术准备、物资供应、大型临时设施等方面进行规划和安排。
（3）确定项目一般过程、关键过程、特殊过程划分；
并针对关键过程、特殊过程应制定可行的技术质量和安全技术控制措施。
（4）确定应对整个项目需要编制的各项施工方案、措施，并制定项目方案编制计划。
以便于项目实施时，技术人员按计划进行编制。
（5）确定项目各项检验、试验与验收计划。
（6）项目主要分部（分项）工程、工程重点部位、技术复杂或采用新技术的关键工序应编制专项施工方案。
对于技术、安全难度高、经济投入大的项目的部位或分项工程，应在方案中进行实施可行性的经济分析，确保项目的投入和收益合理。
5、项目合同管理策划
6、项目经理部应根据施工合同的详细内容，策划项目经理部的合同管理内容、方式。
在合同管理内容上应明确以下内容：
（1）施工项目的合同管理应包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。
（2）项目合同管理应包括相关的承包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。
（3）承包人在投标前应按照质量管理体系文件的要求进行合同评审。
（4）施工合同和承包合同必须以书面形式订立。
施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。
7、项目物资管理策划
（1）项目经理部应针对本项目的性质，明确项目材料计划编制审核、物资采购、保管、材料报验等材料管理权限。
（2）明确现场物资材料采购供应的范围。
（3）明确项目主要材料的采购供应途径。
（4）明确现场物资保管的场地、管理制度与管理办法。
（四）项目技术策划审核审批
施工组织策划的审核、审批由工程部牵头组织，公司各个相关部门审核本部门主管内容在策划书中的适宜性，审核要求可参见《矿建工程技术管理办法》中施工组织设计审批的管理规定。
最终审批由公司总工程师进行，审批后实施。
公司相关责任部门对项目策划的实施进行监督检查。
三、附表
附表3：
项目标价分离表
项目名称：
序号
内容
合同价
项目预算价
备注
一
直接费
人工
材料
机械
辅助费
3
措施费
4
企业管理费
5
规费
6
利润
7
价差
8
税金
9
暂估价
合计
附表4：
项目工期进度计划表
工期
主进度计划与节点工作内容（详细叙述）
预计产值
×
年×
月
施工总体进度计划横道图
施工队
主要工程名称与工作内容
单位
工程量
时间
（d）
月份（每月30天）
10
11
12
m
附表5：
项目人材机成本分析表
名称
规格
数量
中标单价
中标价合计
市场单价
市场综合价
工日
综合工日
元
直接人工费
辅助人工费
人工费调整
二
材料
各类主要材料费
小型材料费
材料费调整
三
辅助材料费
四
机械
各类主要设备租赁费
工器机具费
租赁折旧维修调整
五
周转材料摊销费
附表6：
项目经营目标分析表
经营目标分析表
费用名称
标价分离预算价
公司（%）
项目部（%）
目标值
综合比率
直接工程费
直接费
人工费
材料费
机械费
企业管理费
规费
六
综合指标
上交比率
%
注：
每一项附明细说明
附表：
项目管理目标责任书
项目管理目标责任书必须包括以下内容：
升级会员 