人力资源管理管理师三级考试要点Word文档格式.docx

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岗位劳动规则（时间组织岗位协作行为规则），定员定额标准，岗位培训规范，岗位员工规范

3、岗位规范的结构模式：

管理岗位知识能力规范（职责知识能力经历要求），管理岗位培训规范（指导性培训计划，参考性培训大纲和教材推荐），生产岗位技术业务能力规范（应知应会工作实例），生产岗位操作规范，其他（考核）

4、工作说明书的内容：

基本资料（岗位名称岗位等级岗位编码定员标准直接上下级分析日期），岗位职责，监督与岗位关系，工作内容和要求，工作权限，劳动环境和条件，工作时间，资历，身体条件，心理品质要求，专业知识和技能要求，绩效考评

5、岗位规范与工作说明书的区别：

1、从所涉及的内容看，工作说明书是以岗位的事物为中心对岗位的内涵进行深入分析并以文字图表的形式加以归纳总结，而岗位规范所覆盖的范围所设计的内容比工作说明书要广泛2、所突出的主题不同，岗位规范在岗位分析的基础上解决的员工才能胜任本岗位工作，以便为企业员工招收培训考核选拔任用提供依据，而工作说明书则通过岗位系统分析，不但分时上述内容还要回答本岗位是什么样的做什么如何做，对岗位进行系统全面深入的剖析，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的重要组成部分3、从具体的结构形式上看，工作说明书不受标准化原则的限制，内容可繁可简形式多样，而岗位规范一般是由企事业单位职能部门按标准化原则统一制定并发布执行的

6、工作岗位分析的程序：

（一）准备阶段，了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围对象和方法1、根据工作岗位分析的总目标总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解掌握各种基本数据和资料2、设计岗位调查方案（明确岗位调查的目的，确定调查的对象和单位，确定调查项目，确定调查表格和填写说明，确定调查的时间地点和方法）3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备4、根据工作岗位分析的任务程序分解成若干工作单元和环节以便逐项完成5、组织有关人员学习并掌握调查的内容熟悉具体的实施步骤和调查方法

（二）调查阶段，根据调查方案对岗位进行认真细致的调查研究（三）总结分析阶段，对岗位调查的结果进行细致的分析，在采用图表文字等形式作出全面归纳和总结，撰写工作说明书岗位规范等人事文件

7、改进工作岗位设计的内容：

岗位工作扩大化与丰富化（任务多样化，明确任务的意义，任务的整体性，赋予必要的自主权，注重信息的沟通与反馈）——增加任务扩大岗位任务结构使员工完成任务的内容手段形式发生变更/通过岗位工作内容的充实使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康促进员工的综合素质逐步提高全面的发展。

岗位工作的满负荷，岗位的工时制度，劳动环境的优化

8、企业定员管理的作用：

企业用人的科学标准，人力资源计划的基础，内部各类员工调配的主要依据，利于提高员工队伍的素质

9、企业定员的原则：

必须以企业生产经营目标为依据，精简高效节约（产品方案设计要科学，提倡兼职，工作应有明确的分工和职责划分），各类人员的比例关系要协调，要做到人尽其才人事相宜，要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境，定员标准要适时修订

10、编制定员标准的原则：

定员水平要科学先进合理，依据要科学，方法要先进，计算要统一，形式要简化，内容要协调

11、制度化管理的特征：

1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并把这些权利和责任作为明确规范而制度化2、按照各机构层次不同岗位权利的大小，确定其在企业中的地位，形成有序的指挥链或等级系统兵役制度形式固定下来3、以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或教育训练而获得的技术资格对组织中的成员进行挑选4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离5、管理人员只负责特定的工作拥有执行自己职能所必要的权利权利受严格限制6、管理者的职务是管理者的职业忠于职守不忠于某人

12、制度化管理的优点：

个人与权利相分离，以理性分析为基础是理性精神合理化体现，适合现代大型企业组织的需要

13、人力资源管理制度规划的原则：

共同发展原则，适合企业特点，学习与创新并重，符合法律规定，与集体合同协调一致，保持动态性

14、制定具体人力资源管理制度的程序：

1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位作用2、对负责本项人力资源管理的机构设置职责范围业务分工以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任权限义务和要求作出具体规定3、明确规定本项人力资源管理的目标程序和步骤以及具体实施过程中应当遵守的原则4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，并作出简要确切解释说明5、详细规定本项人力资源管理活动的类别层次和期限6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式填写方法等提出具体要求7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求以及与之配套的规章制度8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结表彰活动和要求作出原则规定9、对本项人力资源管理活动中员工的权利义务具体程序和管理办法作出明确详细规定10、对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有关问题作出必要说明

15、审核人工成本预算的方法：

注重内外部环境变化进行动态调整（关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线基准线预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况以确定工资增长幅度维护企业和员工双方各自合法利益，定期进行劳动力工资水平的市场调查掌握劳动力市场工资水平的上线中线下线并决定是否调整本企业工资，关注消费者物价指数）注意比较分析费用使用趋势，保证企业支付能力和员工利益

16、设置岗位时注意：

1、根据企业发展的总体发展战略目标对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否存在资源配置不合理运行规则不适应，纵向管理不顺畅横向管理不协调的地方，如有必要应该调整变革2、在组织结构模式和组织机构设置科学合理条件下，所有岗位工作责任和目标是否具体明确，是否足以保证组织的总任务和总目标的实现3、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求是否以尽可能少的岗位承担尽可能多的工作任务4、站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，各岗位之间上下左右的关系如何让，它们之间关系是否协调，是否能在组织中发挥积极有效的作用5、再对组织中的每个岗位进行剖析，它的存在是否体现了科学化合理化系统化的设置要求，更具体的说，这一岗位的工作内容是否充实丰富和饱满，责任权限是否明确具体清晰。

第二章、人员招聘与配置

1、内部招募：

准确性高适应较快激励性强费用较低/因处理不公方法不当或员工个人原因在组织中造成内部矛盾，优秀人才外流或埋没，抑制创新，不利于冒险和创新精神的发扬

2、外部招募：

带来新思想新方法，有利于招聘一流人才节省内部培训费用，树立形象的作用/筛选难度大时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工积极性

3、选择招聘渠道的主要步骤：

分析单位的招聘要求，分析潜在应聘人员的特点，确定适合的招聘来源，选择合适的招聘方法

4、参加招聘会的主要程序：

准备展位，准备资料和设备，招聘人员准备，与协作方沟通联系，招聘会的宣传工作，招聘会后的工作

5、内部招募方法：

推荐法（主管了解潜在候选人能力，主管提名有可靠性，主管有全部决定权满意度高/推荐主观），布告法（更多人了解信息，职业生涯发展提供机会，主管有效管理员工防止员工流失/费时，影响企业正常运营，员工盲目变换工作丧失原有优势），档案法

6、外部招募方法：

发布广告（信息传播广速度快，应聘人员数量大层次丰富单位选择余地大），借助中介（人才交流中信（针对性强费用低廉）、招聘洽谈会（应聘者集中单位选择余地大）、猎头公司）校园招聘，网络招聘（成本低，方便快捷，选择余地大涉及范围广，不受时间地点限制，使应聘者求职申请书简历等重要资料的存贮分类处理检索更加便捷化规范化）、熟人推荐（节约招聘成本，保证应聘人员的专业素质和可信任度）

7、采用校园上门招聘注意：

大学生在就业方面的政策和规定，脚踩几只船思想准备留备选名单，不切实际估计给与指导纠错，对学生感兴趣的问题做好准备，注意合适的招聘时间

8、招聘洽谈关注问题：

了解招聘会档次对象组织者信息宣传

9、笔试特点：

增加对知识技能和能力的考察信都与效度，大规模同时筛选少时高效，心理压力小正常发挥，成绩评定客观/不能全面考察应聘者工作态度品德修养管理能力口头表达能力

10、筛选简历方法：

分析建简历结构，审察简历的客观内容，判断是否符合岗位技术和经验要求，审查简历中的逻辑性，对简历的整体印象

11、筛选申请表的方法：

判断应聘者的态度，关注与职业相关的问题，注明可疑之处

12、提高笔试有效性：

命题是否恰当，确定评阅计分规则，阅卷及成绩复核

13、面试官的目标：

创造融洽会谈气氛，使应聘者能正常发挥水平，仍应聘者更加清楚的了解应聘单位的现实状况应聘岗位信息和相应人力资源政策，了解应聘者的专业知识岗位技能和非智力素质，决定应聘者是否通过本次面试

14、应聘者目标：

创造融洽会谈气氛尽量展现自己实际水平，优充分时间向面试考官说明自己具备的条件，希望被理解被尊重并得到公平对待，充分了解自己关心问题，决定是否愿意来该单位工作

15、面试基本程序：

准备阶段，开始阶段，正式面试阶段，结束面试阶段，面试评价阶段

16、面试提问技巧：

导入阶段提问自然亲切渐进式的进行，力求使用标准话及不会给应试者带来误解的语言，通俗简明的表达自己的问题，问题安排先易后难循序渐进，提问方式选择恰到好处的转换

17、面试提问关注问题：

尽量避免提出引导性问题，提矛盾问题矛盾回答判断是否隐瞒真实情况，了解应聘者求职动机，所提问题直截了当语言简练，观察非语言行为

18、应用心理测试法的基本要求：

要注意对应聘者隐私加以保护，要有严格的程序，测试结果不能作为唯一评定依据

19、信度评估：

稳定系数（同一种方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试），等值系数（对同一应聘者使用两种对等的内容相当的测试方法），内在一致性系数（把同一应聘者进行同一测试分若干部分加以考察），评分者信度（不同评分者对同样对象进行评定时的一致性）

20、效度评估：

预测效度（预测潜力），内容效度（知识测试和实际操作），同侧效度（对比测试）

21、企业劳动分工的作用：

1、工作简化专门化，较快提高熟练程度积累经验完善操作方法提高劳动效率2、改进劳动工具劳动工具专门化3、有利于配备工人发挥专长4、扩展劳动空间多劳动者参与缩短产品生产周期加快生产速度5、防止因劳动者经常转换造成的工时浪费

22、劳动分工的原则：

把直接生产工作和和管理工作服务工作分开，把不同工艺阶段和工种分开，把准备性工作和执行性工作分开，把基本工作和辅助工作分开，把技术高低不同的工作分开，防止劳动分工过细带来的消极影响

23、工作地组织的要求：

1、应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余笨重的操作，减少体力消耗缩短辅助作业时间2、应有利于发挥工作地装备以及辅助工具的效能尽量节约空间减少占地面积3、要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病避免各种设备或人身事故4、要为企业的所有人员创造良好的劳动和环境，使企业员工在健康舒适安全的条件下工作

24、四班三运转的优点：

1、人休设备不休提高设备利用率挖掘设备潜力，在原有设备条件下增加了产量2、缩短工人工作时间3、减少工人连续上夜班的时间，有利于公认的休息和生活4、增加了工人学习技术的时间，了提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量，提高企业经济效益5、有利于在现有厂房设备条件下增加用工量为社会提供更多的就业岗位

25、劳务外派工作的基本程序：

1、个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函4、录用人员递交办理手续所需的有关资料5、劳务人员接受出境培训6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》7、外派公司负责办理审查报批护照签证等手续8、离境前缴纳有关费用

第三章、培训与开发

1、培训需求分析的实施程序：

（一）做好培训前期的准备工作：

1、建立员工背景档案2、同各部门人员保持密切联系3、向主管领导反映情况4、准备培训需求调查

（二）1、制定培训需求调查计划：

1、培训需求调查工作的行动计划2、确定培训需求调查工作的目标3、选择合适的培训需求调查方法4、确定培训需求调查的内容（三）实施培训需求调查工作：

1、提出培训需求动议或愿望2、调查申报汇总需求动议3、分析培训需求4、汇总培训需求意见确认培训需求（四）分析与输出培训需求结果：

1、对培训需求调查信息进行归类整理2、对培训需求进行分析3、撰写培训需求分析报告

2、撰写员工培训需求分析报告内容：

需求分析实施的背景，开展需求分析的目的和性质，概述需求分析实施的方法和过程，阐明分析结果，解释评论分析结果和提供参考意见，附录，报告提要

3、培训需求信息的收集方法：

（1）面谈法：

双向交流相互了解，信任关系得到支持，引导提问认识不足激发热情/占用培训者大量时间，影响员工工作，需要高面谈技巧

（2）重点团队分析法：

时间少，代表各抒己见信息更有价值，激发小组成员使命感责任感/对协调员和讨论组织者要求高，主观原因不敢反映本部门真实情况，某些问题的讨论可能限于形式（步骤，培训对象分类，安排会议时间及会议讨论内容，培训需求结果的整理）（三）工作任务分析法：

正规方法，通过岗位资料分析和员工现状对比得出差距，结论可信度高花时间费用（四）观察法：

亲自接触直接了解，需长时间了解观察效果受培训者对工作熟悉程度的影响，主观偏见（五）调查问卷：

发放简单，节省时间，成本低，资料来源广/间接取得无法断定真实性，问卷设计分析工作难度大

4、培训需求分析模型：

（一）循环评估模型

（二）全面性任务分析模型：

计划阶段，研究阶段，任务和技能目录阶段4、人物或技能分析阶段5、规划设计阶段6、执行新的或修正的培训规划阶段（三）绩效差距分析模型：

发现问题阶段，预先分析阶段，需求分析阶段（四）前瞻性培训需求分析模型

5、培训规划的主要内容：

（一）培训项目的确定：

列出培训需求的优先顺序，明确培训的目标群体及其规模，确定培训目标群体的培训目标

（二）培训内容的开发：

满足需求突出重点立足当前讲求实用考虑长远提升素质（三）实施过程的设计：

充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理选择教学方式，全面分析培训环境（四）评估手段的选择（五）培训资源的筹备（六）培训成本的预算

6、年度培训计划的构成：

目的，原则，培训需求，培训的目的或目标，培训对象，培训内容，培训时间，培训地点，培训形式和方式，培训教师，培训组织人，考评方式，计划变更或者调整方式，培训费预算，签发人

7、制定培训规划的步骤和方法：

（一）培训需求分析，收集信息寻找差距，主观判断客观定量分析

（二）工作说明，直接观察熟练工的实际工作，形成工作活动一览表（三）任务分析，明确工作对培训提出的要求，任务分类表，任务所需技能的统计表，列出员工实际表现或心理活动，分类，分析技术构成（四）排序，发现内在联系，学习流程图，对任务说明结果的检查分析（五）陈述目标，翻译提炼早期收集的信息，对工作说明的结果进行转换（六）设计测验，检验培训规划是否符合要求提供反馈（七）制定培训策略，根据培训面临的问题环境来选择制定相应的措施（八）设计培训内容，培训教案将培训策略中的各项规定加以应用（九）实验

8、年度培训计划的制定：

1、根据培训需求分析的结果汇总培训需求意见，制定初步计划2、管理者对培训需求培训方式培训预算进行审批3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材或联系外派培训工作4、后倾部门对于内部培训有关的场地设备工具食宿交通等予以落实5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表并告知相关部门和单位

9、年度培训计划的经费预算：

1、确定培训经费的来源2、确定培训经费的分配与使用3、进行培训成本收益计算4、制定培训预算计划5、培训费用的控制及成本降低

10、培训效果信息的种类：

及时性，目的设定合理与否，内容设置方面，教材选用与编辑方面，教师选定，培训时间选定，培训场地选定，培训群体选择，培训形式选择，培训组织与管理

11、培训效果的跟踪与监控：

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈

（二）培训中：

1、受训者与培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度3、培训内容4、培训的进度和中间效果5、培训环境6、培训机构和培训人员（三）培训效果评估（四）培训效率评估

12、培训效果监控情况的总结：

简要声明培训目的，简要介绍培训对象和培训内容，简要介绍培训方法，对本次培训的综合分析与评估，结论和建议，总计

13、直接传授型培训方法：

（一）讲授法，传授内容多，只是比较系统利于大面积培养人才，对培训环境要求不高，利于教师的发挥，学院能相互沟通向老师请教，平均培训费用低/内容多难吸收，单向传授不利于教学互动，不满足学员个性需求，教师水平影响效果，理论实践脱节方式枯燥单一

（二）专题讲座法：

不占用时间形式灵活，满足员工某一方面需求，集中专题易于加深理解/知识相对集中，缺系统性（三）研讨法：

多向式信息交流，学员积极参与培养综合能力，加深对知识的理解，形式多样适应性强/题目内容指导老师要求高

14、实践型培训法：

（一）工作指导法，应用广泛，可用于基层生产工人培训

（二）工作轮换法，丰富受训者工作经验增加对企业的了解，明确自身优劣找到适合自己的位置，改善部门间合作是管理者更好的理解相互间的问题/鼓励通才化适合一般直线管理人员不适用于职能管理人员（三）特别任务法，避免盲目摸索，进款融入团队，消除紧张感，优良作风传递，新员工获得丰富经验/指导者保留经验技术，本身水平的限制，坏的工作习惯，不利于工作创新

15、参与型培训方法

（一）自学

（二）案例研究：

案例分析（描述型，分析决策型），事件处理法（参与性强，解决问题能力融入知识传授中，教学方式生动具体直观易学，交流/时间长要求高）（三）头脑风暴法，解决实际问题提高培训收益，参与性强，加深对问题理解程度，集中集体智慧相互启发/对培训顾问要求高，受培训对象水平限制，主题挑选难度大（四）模拟训练法，提高工作技能，加强竞争意识，带动学习气氛/时间长，质量要求高，组织者要求高（五）敏感性训练法（六）管理者训练，适合于培训中低层管理人员

16、态度性培训法：

（一）角色扮演法，参与性强，交流沟通，相互学习提高，提高业务能力反应能力心理素质，较高灵活度/场景人为，动态不变，限于个人，自身原因影响效果

（二）拓展训练有限的空间无限的可能，有形的游戏无形的思维，简便容易实施（变革与学习，沟通与默契，心态和士气，共同愿景）

17、科技时代的培训方式：

网上培训（节省培训费用，内容易修改充分利用资源提高趣味性，可趁安排灵活/良好网络培训系统内容适合性），虚拟培训（仿真性超时空性自主性安全性）

18、选择培训方法的程序：

1、确定培训活动的领域2、分析培训方法的适用性3、根据培训要求优选培训方法

第四章、绩效管理

1、绩效管理总流程的设计：

（一）准备阶段：

1、明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系（对考评者培训的内容：

企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的意义，考评者的职责任务，考评者与被考评者的角色扮演，绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析，绩效考评指标和标准的设计原理以及具体应用中应注意的问题和要点，绩效管理的程序步骤以及贯彻实施的要点，绩效管理的各种误差和偏误的杜绝和防止，如何让建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何让组织有效的绩效面谈等）2、依据绩效考评的对象正确的选择考评方法3、根据考评的具体方法提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系4、对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求（考评时间的确定和工作程序的确定——（绩效考评具体工作流程图：

1、确定绩效目标，主管与下属根据部门绩效计划结合下属能力和岗位要求确定绩效考评的计划2、贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为不断进行评估和反馈保证下属活动不偏离既定的绩效目标3、采集考评期内相关信息，预定面谈时间地点内容提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩4、进行面谈总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心就考评结果达成共识5、上下级共商工作计划提出绩效改进的目标和要求确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法））

（二）实施阶段：

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（目标第一计划第二监督第三指导第四评估第五）2、收集信息并注意资料的积累（三）考评阶段：

1、考评的准确性2、考评的公正性（公司员工绩效评审系统：

监督各个部门的领导者有效的组织员工的绩效考评工作，针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究提出具体对策，对员工考评结果进行必要的复审复查确保考评结果的公平和公正性，对存在严重争议的考评结果进行调查甄别防止诱发不必要的冲突。

公司员工申诉系统：

允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的时间发表意见和看法，给考评者一定的约束和压力使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取，减少矛盾冲突防患于未然尽量减少不利的影响）3、考评结果的反馈方式4、考评使用表格的再检验（考评指标相关性检验，考评标准准确性检验，考评表格的复杂简易程度检验）5、考评方法的再审核（四）总结阶段：

1、绩效诊断的主要内容（绩效管理制度，绩效管理体系，绩效考评指标和标准体系，考评者以及被考评者全面全过程诊断，企业组织）2、各个单位主管应承担的责任（召开月度季度年度绩效管理总结会）3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧——（各个考评者完成考评工作形成考评结果的分析报告，针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题写出具体详尽的分析报告，制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬奖励员工升迁与补充调整计划，汇总各个方面意见，在反复论证的基础上对企业绩效管理体系管理制度绩效考评指标和标准考评表格等相关内容提出调整和修改的具体计划）。

（五）应用开发阶段：

重视考评者绩效管理能力的开发，被考评者的绩效开发，绩效管理的系统开发，企业组织的绩效开发。

2、提高绩效面谈质量的措施和方法：

（一）绩效面谈的准备工作：

拟定面谈计划明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈时间地点以及应准备的各种绩效记录和资料，收集各种与绩效相关的信息资料

（二）提高绩效面谈有效性的具体措施：

采取有效的信息反馈方式：

针对性真实性及时性主动性适应性（因人而异，交流沟通而非指令要求。

集中于重要关键事项，考虑下属心理承受能力）

3、绩效改进的方法和策略：

（一）分析工作绩效的差距与原因：

目标比较法、水平比较法、横向比较法

（二）制定改进工作绩效的策略：

预防性与制止性，正向负向激励，组织变革与人事调整

4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法：

员工自我矛盾，主管自我矛盾，组织目标矛盾——1、绩效面谈中应当做到以行为为导向以事实为依据以制度为准绳以诱导为手段，本着实事求是以理服人