管理学案例分析Word格式.docx
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一、考查题目
根据管理学的相关理论，编写3个企业管理的案例分析题，能够运用所学知识对企业管理中的相关现象进行分析并提出自己的观点。
二、有关要求
（一）作业主题
搜集3篇管理学案例，用管理理论进行分析。
案例1：
有关组织职能的管理学案例
案例2：
有关人事职能的管理学案例
案例3：
有关领导职能的管理学案例
（二）案例要求
1、每篇案例字数不少于1000字，字数太少难以展现相关的管理情景。
2、案例可以从网上下载，也可以从期刊文献或管理学教材上摘抄，但必须注明案例来源，并在参考文献部分列出具体文献。
（三）分析要求
1、每篇案例的分析不少于500字，至少分析3个管理方面的问题。
2、能够运用管理学有关理论对案例中有关问题进行分析，并能提出自己的观点。
不能脱离案例内容空洞地陈述理论，也不能简单地分析案例而缺乏理论高度。
（四）格式要求
1、作业须制作封面，标明作业标题、学院、班级、学号、姓名、日期等信息。
2、正文宋体，五号；
标题黑体，四号或三号。
3、标题和每段起始处均须空两格。
4、参考文献写法符合规范。
（五）作业提交
1、电子稿于5月25日前发送：
gsseminar@.
2、打印稿于5月25日前随堂提交。
三、评分细则
评分项目
评分标准
分值
[1]封面格式
封面（自拟的题目，院系、班级、姓名、学号、写作日期）；
格式（规范、美观）。
1-20
[2]主体内容
联系案例与实践，分析需要充分、详细，并与研究主题相关。
1-30
[3]案例讨论
结合教材的相关理论，对案例的问题进行讨论，提出自己的观点。
[4]参考文献
参考文献不少于3本书籍或期刊文章，写法规范。
1-10
[5]字数要求
每篇案例1500-3000字。
四、作业成绩
作业得分：
经济管理学院
管理学案例及分析
院系XXXXXXXXXX
专业年级经济XXX
学生姓名XXXX
学号201310710125
指导教师XXXXX
XXXX年XX月
组织职能案例分析：
宏远机械公司的组织结构
位于内地的宏远机械公司是一家传统国有企业，是一个自主经营、自负盈亏的企业化管理单位。
公司的产品具有单品价值高、小批量生产、生产周期长、客户对产品的个性化需求程度高；
生产工序多、工艺技术复杂、对工人的技能要求高；
生产设备投资大等特点。
公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了张总担任新的公司董事长兼总经理。
张总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。
2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。
随着公司的发展，张总意识到一方面市场竞争越来越激烈，竞争层次越来越高,国民经济产业结构的调整步伐日渐加快，特别是外资企业越来越重视中国市场，纷纷进入中国，他们拥有技术、资金、管理和人才方面的优势，使公司面临着巨大的竞争压力。
使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势，另一方面随着国家逐步壮大，国内制造业得到政策推进快速发展，对机械的需求也必将大量增加，和国际企业相比，公司在成本、市场和售后服务方面，目前也有一定的优势；
公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。
目前公司拥有一批技术、生产和管理人才，基本能满足生产需要，其中有一批技术熟练的生产工人，更是其他同业公司不具备的人才优势。
但面对市场竞争的加剧和技术的更新换代，加上地处内陆，优秀人才流失、人才观念落后等原因，公司现有的研发人才、销售人才和中高层管理人才无法满足公司的战略发展需要。
在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。
根据对公司情况的分析，张总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。
考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。
2005年初，公司聘请琳达公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
图一：
宏远机械公司原有组织架构图
图二：
宏远机械公司调整后组织架构图
案例分析：
1、你认为宏远公司的组织结构存在的主要问题是什么？
①公司的行政系统机构庞大，还存在传统的“企业办社会”的情况，不符合目标中心原则，使得公司高层领导花大量时间在非企业管理的职能上。
②公司的党委系统和行政系统部门过多，具体职能过少，存在严重的人浮于事、效率低下的情况，党委系统与企业管理系统存在着双道命令系统，不符合指挥统一原则，两个系统之间存在职能不清的情况，经常出现“扯皮”现象。
③公司各部门存在着大量的副职岗位和秘书岗位，部门领导基本上都是“脱产干部”。
2、如果你是张总，如何提出更好的改善对策？
按照新的组织架构进行中层以上人员的确定和人事调整，确定各部门职能，并按新的职能与原承担部门进行交接，确定各部门内部分工和工作流程，确定各岗位人员编制，对各岗位工作进行工作分析，编制岗位说明书，讨论确定各岗位说明书。
由于架构调整和流程的改变，需要对过去的组织制度规范进行重新修订，因为有不少的制度都起了变化，有的甚至是根本性的改变。
许多人员是到新的岗位工作，或者增加了新的工作职能，所以有必要让他们接受相关的岗位技能和适应性培训。
3、试分析新架构运行需要注意的事项。
要灵活运用组织设计原则，不要生搬硬套地设计出所谓最新型组织架构，那无疑是画地为牢。
只有对公司情况详尽了解之后，结合公司现有资源状况，适应企业的本身特点和一些良好的传统习惯设计出来的架构，才是适合于组织的架构。
组织架构的调整，实质也是组织架构的重新设计过程，甚至比新办企业的架构设计更复杂，所以最好能由相关的专业顾问或公司参与指导。
在组织架构调整过程中，要循序渐进，不能急于求成，要做好企业内部各级人员之间的充分沟通。
新设计的架构要有一定的张力和可调
组织架构的调整，也是一次很好的观念转变的时机。
一方面顾问师会在项目进行的各阶段对公司进行导入培训；
另一方面通过全员对调整过程的参与，往往能改变和提高员工对人力资源管理的认识、对企业战略的理解、对部门协调的重要性的理解等方面的观念。
注重对新架构实行后的组织问题跟踪，收集相关数据，区分哪些属于过渡性问题，哪些是架构设置不合理造成的，以便及时作出调整和解决。
参考文献
[1]申琼.高新技术企业组织结构设计研究[D].广西大学2004
[2]郭锋.北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究[D].北京邮电大学2009
[3]赵玉林:
创新经济学.北京:
中国经济出版社，2005年版
人事职能案例分析：
MB公司人事资源管理
MB公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。
应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。
每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。
除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；
另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……
该公司的目标管理按如下几个步骤执行：
第一就是目标的制定：
前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。
财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；
每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。
目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。
最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；
各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
第二是目标的实施：
目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。
第三是目标结果的评定与运用：
目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；
目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。
这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。
在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。
还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。
目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。
案例分析:
1.你认为案例中存在的主要问题是什么？
员工工作被动，不知道他们的工作目标是什么；
业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围，如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情，他们就不会抱怨上司交给的工作了；
目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。
与过去的管理方式发生冲突。
很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做。
2.你能否找出案例中问题出现的原因？
沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同。
部门经理不愿填写目标管理卡的问题，导致这种情况的主要原因是：
填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。
目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感。
三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌。
④是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。
3.如果你是该公司人力资源部的经理，你会怎么处理这些问题？
从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导、员工真正地认识到目标管理的真正意义。
制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作效率，规定差错率等一些具体量化的目标。
可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达到目标，哪些未达到，下月如何改进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具体分数。
这样可以让员工明白优缺点，也可以防止部门管理者的主观武断。
部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员工明白这个月自己要做到什么，怎样做才是达到目标，才是最好。
[1]张耀慧.浅谈现代企业人事管理工作的几点思考[J].科技与企业，2011，11（19）：
72-76.
[2]刘文新.传统人事资源管理向现代人力资源管理转变的途径分析[J].办公室业务，2011.21（19）:
18-19.
[3]蔡文晓.现代企业人力资源管理定位和职能转变[J].安徽科技，2004（11）:
22-28
领导职能案例分析：
准确领导与盲目决策
滁州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。
1996年初，许强明出任厂长。
面对停水、停电、停工资的严重局面，许强明认真分析了厂情，果断决策：
治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。
许强明还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：
对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；
对墙地砖分厂实行股份制改造；
对特种耐火材料厂实行租赁承包。
改制后的企业像开足马力的列车急速运行，“却”逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。
面对这样的现实，有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；
有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示以下新班子的政绩。
许强明根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果花费不足200万元，就使其生产能力扩大了一倍。
目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。
1996年，国内生产厂家纷纷上高等卫生瓷，厂内外也有不少人建议许强明赶上“潮流”。
对此许强明没有盲目决策，而是冷静地分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档瓷的国内市场潜力很大，一味上高等卫生瓷不符合国情。
于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品。
这些产品一投入市场便成了紧俏货。
目前新产品产值占总产值的份额已经超过60%。
与滁州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是河南省洁达陶瓷公司。
20世纪90年代初，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。
然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于企业拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。
1992年，由国家计委、省计经委批准，投资1200万元，为该公司建立大断面窑生产线。
但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700万元。
由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。
在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使公司元气大伤，债台高筑，仅银行贷款就达3000多万元。
6年来该公司先后做出失误的重大经营决策6项，使国有资产损失达数百万元。
企业不仅将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净，而且成了一个“老大难”企业。
滁州市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省洁达陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。
1、领导决策包括哪些基本活动过程？
其中的关键步骤是什么？
包括诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果等基本活动过程。
其中的关键部位是执行方案。
2、案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？
河南省洁达陶瓷公司与滁州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比主要因为双方决策者的决策的鲜明差异。
建筑卫生陶瓷厂的决策者面对厂房倒闭的危险能果断做出决策，通过进行人事制度改革、优化主导产品管理方法、对分厂进行股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭。
在稳步发展时，管理者能够头脑冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策的正确性，从而保证了建筑卫生陶瓷厂能够成功的运转下去。
相比之下，洁达陶瓷公司决策过于盲目轻率，没有对问题和机会进行认真的诊断和分析，更一味追赶市场潮流，在还没有对市场进行考察分析论证的情况下就盲目扩大生产规模，在公司亏损产销无望时决策者并未从根本上进行补救而是继续投入大量资金、扩大规模，最终造成了生产与市场脱离的恶性状况。
所以，案例中两家企业形成鲜明对比主要因为决策者的决策的质量好坏对企业造成了直接影响。
3、从该案例中你得到什么启示？
正确的领导是企业成功的主要因素，管理者做出正确的领导离不开有效的信息，高质量的信息与先进的领导手段便于决策者快速做出高质量的决策。
在制定重大决策之前要对自己进行全面的分析对自己有一个正确认识，有一个明确目标。
许强明根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86
米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98
米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，实现了生产能力的快速提升。
同时，在国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷的时候，许强明通过对市场的敏锐观察和分析，没有盲目从信部分员工的建议，不赶潮流，坚持中低档次的卫生瓷，结果实现了市场销售量的快速突破。
而河南省洁达陶瓷公司不听从国家汁委、省计经委的建立大断面窑生产线的建议，将1200
万元的投资基金，用于辊道窑生产线结果导致公司最终元气大伤，祭台高筑，从为了国企中的老大难。
[1]王梦萍.企业领导中的“哲学”——浅谈管理五职能之领导职能[J].商场现代化，2013（31）：
[2]贺丽芳,郑官清.论领导力及提升领导力的途径[J].企业导报.2010（03）
[3]赵碧珍.企业领导力培养研究[D].山西财经大学2009
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