对巨人集团的分析.docx

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对巨人集团的分析

对巨人集团的分析

史玉柱的巨人集团堪称商业界的一大奇葩。

其集团从事经营的网游、生物科技产品两个行业，曾名噪一时，后来因脱离市场实际以及错误的决策，盲目进行产品和项目投资，特别是斥巨资兴建全国最高的巨人大厦，使他及其集团陷入困境。

后来经过改革，在逆境中重生，又从负债2．5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。

而在经历了大起大落后的“巨人集团”，也成为商界发展史中的经典案例。

因此我们有必要根据组织行为学的知识分析“巨人集团”兴衰的原因，并从中获得启示。

从几千元起家到荣登《福布斯》大陆富豪榜,顷刻间财富灰飞烟灭,沦落为负债2.5亿元的“中国首穷”，到凭脑白金“咸鱼翻身”，再到踏上网游征途成功赴美上市，史玉柱在商业界的经历堪称传奇。

一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。

巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：

在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

在日益开发和日趋激烈的竞争市场中，有的企业昙花一现，有的企业却日益壮大，长盛不衰。

这就关系到企业采取什么样的战略问题。

经营单位的战略选择通常有两种。

第一种，同心多元化、横向多元化、集团多元化、收缩、剥离-清算;第二种，集中多元化、横向多元化、集团多元化。

当巨人集团的电脑行业遭到外敌入侵后，他们开始采用产业多元化的战略。

我们认为他们采用的事集团多元化的战略。

他们发动促销电脑、保健品、药品三大战役。

具体的战略是发展生物工程、房地产等。

盲目多元化不利于核心能力的培养和提升。

巨人集团本来就是这样的例子。

本来，芯片技术、计算机技术是巨人集团的核心竞争力产业，但这些产业还没做强的时候，巨人集团就盲目涉足生物工程、房地产等产业，最终的结果是矛盾不断暴露，集团不复存在。

企业在刚刚起步，能力不是很强时候，不要贪多求大。

此外，公司一直比较重视广告的宣传。

虽然广告轰炸的效果比较明显，销售增加，但是这也会势必造成人们听觉的污染造成人们的逆反心理，会影响公司的产品销售。

一味靠广告的轰炸也会造成销售的不稳定。

同时，消费者越来越理性，消费心理也愈加成熟，保健品广告效应自然随之减弱。

巨人在保健品行业面对外部诸多威胁的时候，它采取这种利用优势、规避威胁的做法，即采取一种多元经营的战略不失为一种明智的选择。

然而，多元化经营存在一个最大的弊端：

集团无法集中全部资源提升本集团的核心竞争力。

巨人集团选择了两个相关性不强的产业，不利于产品的集中研发。

更为重要的是巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。

 对于老“巨人”的失败，史玉柱将主要原因归结为全面冒进的多元化战略方向的失误。

例如先后开发出的服装、保健品、药品、软件等3O多类产品，最后大都不了了之。

有了惨痛教训的史玉柱意识到，发展速度太快、负债率很高的公司容易出事。

投资产业需要慎重考虑三个条件：

首先判断它是否为朝阳产业；其次是人才储备够不够；还有资金是否够，目前的现金是否够；如果失败了是否还要添钱，如果要添钱是否准备得足够多。

因此。

新“巨人”业务的发展强调安全。

第一个项目做成功后，再考虑做第二个项目。

一点点往前推进。

在新的战略思想指导下，新“巨人”环环相扣地进入保健品、金融行业全面取得成功。

史玉柱巨人集团的再次兴起也体现在另一个公司的战略管理上。

巨人网络科技公司，是一个以目标战略为主，受益于成本战略的公司。

在《征途》中，巨人将目标聚集于“精品”战略，成功实现用户付费集中在少部分用户身上，并且产生了巨大的利润和利润率。

巨人网络走的是自主研发的道路，无需支付研发商高额的版税和分成，使得巨人产品的利润率相对较高，这也得益于巨人的精品战略，保证了利润的稳定。

同时，巨人网络的复制模式也为其品牌标注了一个十分鲜明的特点。

推出的第二款游戏《巨人》目的就是要打造中国最便宜的免费网游，同样也是沿袭了聚焦精品战略的思路，并且复制《征途》的成功模式。

由于利润率高，征途带来的丰厚收益使巨人有充裕的资金通过复制成功模式取得发展。

在营销方面，巨人集团将农村市场和特定群体如学生作为未来细分市场的主要着眼点。

积极扩展产品在二线、三线城市和农村乡镇的覆盖范围。

并针对目标市场，实行特定的市场营销组合。

并且逐步实现营销策略的转型，发展网络营销，走高品位品牌化道路。

减少低俗广告营销，突破礼品概念，完善功效营销，摒弃 “做产品不做品牌”的做法，在重视功效宣传的同时大力进行品牌建设。

在财务方面巨人集团在内部建立健全集团财务控制制度，形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，并向外部聘请国际化专业管理咨询公司作为集团财务顾问，充分利用国际化专业咨询公司的专业力量加强对集团财务资源的运作管理。

巨人集团前期衰落的分析 

第一：

战略规划的失误：

当一个白手起家的民营企业，在资本规模迅速扩大，并成长成一个“巨人”时，这个企业的战略规划便开始显得越来越重要。

巨人的衰落，正是由于管理者战略决策的严重失误导致的，在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取了激进的外放战略，导致企业资本空虚，资源流失的发生。

第二：

发展战略的陈旧：

在日益开发和激烈的竞争市场中，企业能否长盛不衰关键就在于企业采取什么样的发展战略，在巨人集团遭遇衰落的时候，企业的管理者并没有采取有效的战略转变，而是一如既往的实施旧的发展战略，而这已经不能适应企业的发展的需要了。

第三：

广告的负面效应：

史玉柱一直重视广告的宣传，而他对于广告的痴迷也是其他企业家所不及的。

虽然广告轰炸的效果比较明显，销售增加，但频繁外加单一的宣传，也会负面影响公司的产品销售。

只单单一味的靠广告的轰炸是无法稳定增长销售量的。

巨人在保健品行业面对外部诸多威胁的时候，将注意力很多放在广告的营销上，这也让原有的优势变成了劣势。

第四：

缺乏严肃的管理机制：

巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的高度集权的管理机制，高度集权使其管理效率下降，而企业也渐渐失去活力。

由衰变盛的分析 

第一：

转变战略管理：

史玉柱巨人集团的兴起也体现在另一个公司的战略管理上。

巨人网络科技公司，是一个以目标战略为主，受益于成本战略的公司。

在《征途》中，巨人将目标聚集于“精品”战略，成功实现用户付费集中在少部分用户身上，并且产生了巨大的利润和利润率。

巨人网络走的是自主研发的道路，无需支付研发商高额的版税和分成，使得巨人产品的利润率相对较高，这也得益于巨人的精品战略，保证了利润的稳定。

同时，巨人网络的复制模式也为其品牌标注了一个十分鲜明的特点。

推出的第二款游戏《巨人》目的就是要打造中国最便宜的免费网游，同样也是沿袭了聚焦精品战略的思路，并且复制《征途》的成功模式。

由于利润率高，征途带来的丰厚收益使巨人有充裕的资金通过复制成功模式取得发展。

第二：

优化财务机制：

巨人集团在内部建立健全集团财务控制制度，形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，并向外部聘请国际化专业管理咨询公司作为集团财务顾问，充分利用国际化专业咨询公司的专业力量加强对集团财务资源的运作管理。

第三：

发展市场营销：

巨人集团将农村市场和特定群体如学生来作为未来细分市场的主要着眼点。

积极将产品市场的拓展放在在二线、三线城市和农村乡镇。

并针对目标市场，实行特定的市场营销组合。

与此同时，逐步实现营销策略的转型，发展网络营销，走高品位品牌化道路。

减少低俗广告营销，突破礼品概念，完善功效营销，摒弃 “做

启示

一个公司是一个整体，需要公司内部的良好配合，充分发挥各职能部门的作用，因此部门之间的沟通显得十分重要。

职能部门之间的沟通渠道要通畅，有利于整个组织的政策执行。

由于巨人集团实行的是多元化战略，那么各个部门之间的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下去的一个必要过程。

良好的沟通需要，能让整个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的一个氛围。

同时，建立良好的组织文化，可以形成强大的内聚力。

要想让一个集团不断持久发展下去就需要精神文化的东西来让整个集团具有向心力和凝聚力，构建一个和谐高效的内部运作体系，从而促进企业不断发展。

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