绩效考核方案初稿Word文档格式.docx
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（详见附录四）
七、评分标准
总评分标准采取五等份法，具体标准如下：
等级
考核分值
等级说明
A
指标分值的100%以上
出色，工作业绩始终超越本职常规标准要求。
通常具有下列表现：
在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，得到来自各方的高度评价。
B
指标分值的90%-99%
工作绩效有时会超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，有时在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。
C
指标分值的80%-89%
工作绩效经常维持本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。
D
指标分值的70%-79%
工作绩效偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
E
指标分值的70%以下
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：
工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
八、绩效考核步骤（具体实施流程图见附录一）
1、拟定并提交考核表
管理层根据部门战略目标及员工职位说明书拟定直接下级考核指标，确定指标分值。
当月考核内容需告知被考核人，经被考核人确认签字后，将考核表交至人力资源主管部门。
（截止至当月7日，具体时间以通知为准）
2、人力资源主管部门整理制作考核表单
3、启动月度绩效考核
人力资源主管部门发布月度考核通知，并按部门发放月度考核表。
各部门与人力资源主管部门预约绩效面谈时间。
（当月20日左右启动）
4、自评及上级评价
员工完成《月度绩效考核表》中自评部分，将考核表交至主管领导，主管领导对员工考核评分。
（当月24-25日，具体时间以通知为准）
5、绩效面谈
主管领导将考核结果向员工反馈，并就考核结果与员工进行面谈沟通，主管领导和员工共同就绩效考核结果在规定时间内签字。
面谈结束后，将考核表交至人力资源主管部门。
如员工对考核结果不满意，可以在规定时间内填写“绩效考核申述表”，提出申诉。
人力资源主管部门负责组织、指导、跟踪整个绩效面谈过程；
负责考核标准解释说明；
负责面谈情况的记录及整理工作。
（当月26-27日，具体时间以通知为准）
6、人力资源主管部门将考核表交相应的分管领导复核，确定最终考核结果。
7、人力资源主管部门整理考核表、统计考核结果
8、人力资源主管部门将考核结果提交总经理审批
9、月度考核结束
人力资源管理部门将考核结果反馈至各部门，整理存档考核资料、分析考核结果、将考核结果应用于薪酬工作。
九、绩效面谈
1、目的：
绩效管理不应以打分为目的，而应以提高工作业绩为目标。
各级主管经理不仅负有评估、督导下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高下属工作业绩与工作能力的职责。
所以各级主管领导在进行考核评分后需与下属进行绩效面谈。
2、面谈内容包括但不限于：
1）重申工作内容和工作目标；
2）反馈对员工的绩效评价；
3）主管领导与员工沟通工作完成情况；
4）对于员工自评与上级评价之间的差异，主管领导给予解释；
5）对员工工作成绩给予肯定和鼓励；
6）对于员工工作中存在的问题进行指导和建议，给予必要的支持；
7）共同讨论下一绩效期的目标和工作计划及措施，提出绩效改进方案。
一十、申诉
1、考核结束后，员工有权了解考核结果，主管领导有向员工反馈和解释的职责；
2、员工如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
解决不了时，员工有权在绩效面谈后三个工作日内向人力资源部申诉。
申诉时需提交“绩效考核申诉表”；
3、人力资源部需在3个工作日内，对员工申诉做出答复，如不能解决，交人力资源主管部门分管领导裁决，如仍不能解决，可申诉至战略管理办公室；
4、如申诉成立，必须调整申诉者的绩效考核结果，同时考核者个人的考核结果将因此受到影响。
一十一、考核结果应用
1、作为绩效改进与培训计划的主要依据；
2、作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨；
3、作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据之一；
4、记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。
一十二、绩效考核结果与薪酬挂钩情况
月度考核实行百分制，共分为九个等级，分别赋予不同的系数，具体计算及分配方式见月度绩效考核分数应用表。
实际绩效奖金=绩效奖金标准×
绩效考核系数
月度绩效考核分数应用表
绩效考核系数
分数
一般员工
管理人员
董事会任命
2.0
130以上
连续三次，考核管理技能，根据适岗度决定是否适用管理岗。
1.5
120-129
12个月内累计四次，薪级工资晋一级，纳入公司管理储备序列和培训计划。
1.25
110-119
连续三次或六个月内平均分达到，薪级工资晋一级，纳入公司管理储备序列和培训计划。
连续三次或6个月平均分达到，薪级工资晋一级
1.1
100-109
12个月平均分达到，薪级工资晋一级。
连续三次，享受专题培训一次（培训内容与工作相关，报销标准：
2000元/人·
次）。
1.0
90-99
0.9
80-89
连续两次或12个月内累计三次，岗位业务培训一次
连续两次，岗位业务培训一次；
连续三次，岗位调整
0.8
70-79
连续两次或12个月内累计三次，薪级工资降一级或岗位调整
连续两次，薪级工资降一级；
连续两次或6个月内累计三次，薪级工资降一级；
连续三次，调整分工
0
60-69
6个月内累计两次，待岗培训一个月；
连续两次或12个月内累计三次，解除劳动合同
12个月内累计两次，降职一级
12个月内累计3次，退回董事会
60以下
一次，待岗培训一个月；
12个月内累计2次，解除劳动合同
一次，免职并待岗培训一个月，一年内不予启用
一次，退回董事会
附件一：
绩效考核实施流程图
战略管理办公室整理月度考核表单
附件二：
月度绩效考核表
北京人大文化科技园建设发展有限公司
月度绩效考核表月
被考核人：
所属部门：
岗位名称：
一次考核人：
填表日期：
考核因素
分值
评价要点
实际完成情况自述
自评
上级评分
面谈记录
工作态度
工作过程
工作结果
工作能力
总分
一次考核人批示栏
本月考评重点内容：
绩效改善目标及建议:
①
②
③
下月考评重点内容：
二次考核人批示：
本人签字：
一次考核人签字：
二次考核人签字：
评价标准
目标达成情况
说明
出色
应得分的101-120%
工作绩效超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。
优良
应得分的90—100%
（8分）
常态
应得分的80—90%
（7分）
需改进
应得分的70%-80%
（6分）
不良
应得分69%以下
（5分）
附录三：
2011年月度考核日程安排
2011年绩效考核日程安排表（暂定）
考核周期
各部门经理与员工确认本月考核表
各部门提交考核表
下发当月考核通知及考核表
员工自评及直接领导评分
绩效面谈
计算考核结果并与工资挂钩
考核结果分析、归档
7月
8月
8月1日-5日星期一至星期五（在此期间内各部门自行安排）
8月8日星期一
8月19日星期五
8月23日-24日星期二、星期三
8月25日-26日星期四、星期五
8月29日-30日星期一、星期二
8月31日-9月5日
9月
9月1日-6日星期四至星期二（在此期间内各部门自行安排）
9月7日星期三
9月20日星期二
9月22日-23日星期四、星期五
9月26日-27日星期一、星期二
9月28日-29日星期三、星期四
9月30日-10月12日
11月
11月1日-4日星期二至星期五（在此期间内各部门自行安排）
11月7日星期一
11月21日星期一
11月23日-24日星期三、星期四
11月25日-28日星期五、星期一
11月29日-30日星期二、星期三
12月1日-12月6日
12月
12月1日-6日星期四至星期二（在此期间内各部门自行安排）
12月7日星期三
12月20日星期二
12月22日-23日星期四、星期五
12月26日-27日星期一、星期二
12月28日-29日星期三、星期四
附录四：
核心技能分类及等级说明
管理能力
序号
能力
1
思想力
考核公司层面战略思维及战术制定能力，向下覆盖策划能力
等级1：
根据公司确定的战略方向，在上级协助和指导下完成工作实施方案
等级2：
根据公司发展方向构建战略设想，能够分步骤进行管理
等级3：
能够提出影响公司发展的战略方向和设想，提供较为详细的实施方案
等级4：
能够组织制定较为完整的公司层面的发展战略并制定工作计划
等级5：
能够独立制定影响公司发展的战略及有预见性的实施方案
2
执行力
考核协调配置资源的意识和能力，以及目标达成程度，向下覆盖计划组织能力
能够合理分配公司配置的资源，协调组织冲突，执行短期目标。
能够有针对性地部分提出资源需求，善于协调内部关系，促进工作目标的实现
能够部分整合资源，解决相关问题（如进度延误），保证工作目标的实现
能够挖掘公司各种资源，全面指导目标工作的执行并提出有建设性的建议
能够挖掘外在资源，进行内外协调，超出预期标准达成目标
3
控制力
考核风险意识及风险控制能力，流程管理能力，质量控制能力
能够运用工具对现有工作流程、质量进行控制，有一定的风险管理意识
能够根据工作进度和实际情况对工作流程进行优化调整，把握工作质量，建立风险管理制度
能够设计新的工作流程及质量标准并提供可行的操作方案，建立风险防范机制
建立监控和反馈机制，从整体上把握工作流程、质量，降低风险发生的机率。
能够全面考虑可能发生的意外和风险，提前反应并提供多套应变方案
4
领导力
考核识人、用人、激励人及团队建设的能力
能够对下属进行统一的业务培训及工作指导，并正面评价他人所取得的成绩
能够对工作进行详细的指导及建议，强调团队合作，保护团队荣誉
注重自身的学习及下属的培养，适当放权，激发下属工作积极性，培养下属独立解决问题能力
灵活采用不同激励办法激发下属热情并不断进行团队建设，增强团队凝聚力
发挥个人魅力，成为团队精神领袖，从做事方式上深入影响及培养下属，建立坦率、温暖、合作的团队氛围
5
创造力
根据工作经验，形成对公司或业务发展具有创造性的想法
能够形成系统性的创造思路，并拟定相关理论体系。
提出的创想具有可行性，并组织实施
能够对创想的实施过程进行理性判断并不断进行有效调整
能够运用新的概念、工作方式，建立获得认可的理论体系，指导工作的开展及绩效的提升
基本能力
沟通表达能力
能准确表达工作思路，言简意赅的将内容汇报清楚，吐字清楚
在专业性的基础上体现亲和，重点突出，层次分明
能够设计沟通环节并为之充分准备，在沟通中运用技巧感染沟通对象
在业务活动中具有较强的说服力
通过系统的项目管理与科研专业知识结合清晰的逻辑思路，使沟通对象信服
逻辑思维能力
能够理解工作意图，认识到单个事物内在关系进行把握并解决问题
能够同时完成两个类似的工作，并找出他们之间的关系
能够对事物产生理性的思考，通过表面现象认识到本质问题
能够将发掘出事物的本质规律并用理论加以证明，为研究所用
能够总结出普遍性规律并提升到理论创新的层面
协调合作能力
能够与他人合作完成一项任务
在领导的指导下，能够同时与多人合作，完成多项任务
能主动找到需要协作的对象开展工作，在领导的阶段性控制下完成需要协作的任务
能够独立完成协作任务，由领导控制质量监督
能够整合资源开创新的渠道开展协作，开拓工作新局面，由领导进行目标管理。
信息处理能力
根据领导指示和部门工作流程在固定渠道要求搜寻信息
在领导的指导下能完成信息的有效筛选，并能够总结相关经验，提高效率
对信息敏感，能主动、独立完成信息的有效筛选，并进行相应的分析
能够根据业务变化调整信息收集渠道，并根据相关信息形成有效工作建议
能够熟练的进行信息的收集、筛选和加工，建立有效工作机制对信息进行跟踪监测，并对信息进行决策
岗位能力
文字处理能力
文字准确无错别字，表达意思通畅
能规范行文，准确表达
文字精炼，准确把握要点，能完成业务合同的草拟
能较好的提炼满足客户需求的文字内容，具有创造性
提交的文字无须经过修改，具有高于客户需求的内容提供
专业技术能力
掌握部门业务基本工作机制和原理，掌握政府相关政策
运用部门基本工作机制、原理以及政府相关政策完成岗位工作，深入掌握领域内专业知识
掌握理论的前瞻性或实践性，为部门工作提供建议
综合运用理论完成对本岗位工作的指导
能对工作提出理论创新或实践创新
客户公关能力
在主管帮助下，完成客户开发过程
能向客户准确表达，让客户了解中心产品，并维持客户关系
能独立推广中心产品，形成项目合作，并使客户满意
能系统的制定销售计划，按照计划完成销售任务，建立客户管理系统
能挖掘客户需求，增加项目附加值，拥有稳定的大型客户关系
计划组织能力
能够完成单项工作的组织工作
能够协助部门按计划完成人员组织工作
能够自主设计工作计划，并组织人员完成工作
能够根据整体规划，制定系统的工作计划并组织实施
能够根据整体规划制定系统的工作计划组织实施效率高
数据统计能力
能正确录入数据，计算正确
能够按照需要提供数据
能够快速准确按照需要提供数据
能够从统计数据中发现问题，并提出相应工作内容建议和解决问题的办法
能够利用统计数据优化工作方法和流程
6
数据分析能力
理解基本统计、指标分类的意义
清晰反映数据汇总中的分类，统计数据能保证准确性、严谨性
能充分应用统计工具，实现数据分类、结果反映的时效性
熟练进行数据统计工作，做到全面、清晰、准确、快速，全面支撑研究结果
统计方法的使用对科研及咨询项目具有突破性贡献
7
项目管理能力
理解项目工作流程，由领导指导、监督每一步过程完成
能自主按照项目流程工作
运用项目管理技术管理项目，并能发现项目管理中的问题，并提出建议完善
能熟练运用项目管理手段实现对项目的监管，使项目准确、及时、保质保量完成
能同时管理3个及以上的项目
8
应变能力
能客观地看到事物或环境的的变化，并应对因此产生的问题
能根据事物及环境的变化找寻相关信息，适时调整自己的想法及工作步骤。
能结合外部环境及内部团队特征变化，改变自己的原有策略，制定具体可行的实施方案
能够察觉即将发生的变化，并预先制定应变措施，保证工作实施的进度及质量
能够通过分析及调研确定即将发生的变化，并对工作计划、行动方案、预期目标进行全面的长期的调整。
9
策划能力
能发现特征差异，形成创意想法并准确表达
对常规项目提出创建性的意见见解，并形成执行思路
对新事物能提出有创建性的创意，并形成可执行的方案
具有一定策划经验，能经常性地提出观念突破，形成系统性的方案并调动资源组织实施
具有较丰富经验，能充分整合资源，从专业角度提出公司层面业务策划方案并组织实施
10
外语能力
CET4，能顺畅读写
CET6/硕士级；
能做基本口语交流
专业8级，能够顺畅交流，有感染力
专业8级，第二外语四级以上
专业8级，第二外语专业四级以上
附录五：
绩效考核申诉表
绩效考核申诉表
申诉人
职位名称
直接上级
所属部门
填表时间
绩效考核申诉栏
绩效考核申诉事项：
绩效考核申诉理由：
人力资源部处理意见：
签名：
日期：
人力资源部分管领导处理意见：
战略发展办公室处理意见：
申诉人签名：
备注：
战略发展办公室处理意见为最终处理意见；
1、申述人必须在绩效面谈后3日内提出申述，否则无效。
2、申述人直接将该表交人力资源部。
3、本表一式三份，一份分店人力资源部存档，一份交申述人主管，一份交申述人
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