医院人力资源管理Word文件下载.docx
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指下属员工对他们的直接主管领导的考评。
一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。
（5）患者考评。
对医院工作者而言，患者常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。
所以要定期进行患者回访。
表样如下：
住院部员工绩效考核表
总分：
等级：
员工签字：
主管签字：
编号
姓名
科室和职位
日期
任职时间
评价人员
工作相关标准
评价因素描述
上级
自己
同事
下级
患者
工作责任感（15）
1.表现出维护公司利益与形象的具体行为（3）
2.乐意接纳额外的任务和必要的加班（4）
3.肯为工作结果承担责任（5）
4.保持良好的出勤记录，没有不合理缺席（3）
医务人员（包括内部的服务对象）服务意识（25）
1.倾听患者疑难和问题，努力发现、理解客户需求（5）
2.合乎组织规则地满足患者需求，提供清晰、完整的答案（8）
3.提供额外的帮助（4）
4.以愉悦和友善的态度提供服务（8）
工作品质（25）
1.服从上级指示（8）
2.遵守规章制度和业务规程（4）
3.为后续的工作提供最大的便利（5）
4.在无监督情况下保持工作质量的稳定（8）
2、实施阶段：
按照医院的管理体系将绩效考核方案下放至各个科室，让每一位员工对管理条例了解并熟知。
各位工作人员依照规定处理好在岗期间的工作，尽职尽责的完成本职工作。
以接受阶段考评
3、考评阶段：
有负责人收集整理所管辖范围内职员的日常绩效，按时完成公正
科学的考评，得出初步结论。
4、总结阶段：
根据初步得出的个人考评结果做出汇总、归纳。
进行效果分析与实施实况反应，保留适合大多数人并让人满意的考核条例，发现存在的不足和缺陷，便于考核的顺利进展。
5、应用开发阶段：
结合上一阶段得出的结果，充分开发员工的潜力和技能，使医疗知识不断更新，完成医学继承与发展的使命，满足个人对成就感的需求。
6、绩效管理的面谈：
定期召开绩效考核工作会议，集体交流，传递信息；
对需要进行单独交流的问题人员单独面谈，使之适应绩效管理方法，跟上发展趋势。
7、绩效改进的方法：
在落实过程中不断探索与发现自身存在的不足，再让绩效考核的内容与实施符合社会与我院发展趋势，借鉴成功的绩效管理案例，改进后运用到我院。
8、行为导向型考评：
侧重员工的个人品行和工作能力。
9、结果导向型考评：
着重员工带来的影响。
（三）绩效考核与薪酬和奖惩的关系：
薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应。
绩效管理、薪酬和奖励的最重要的目的就是要对医院员工提供积极的强化，以使各位工作人员保持充分而持久的追求卓越绩效和患者满意的动机。
一旦医务工作者做出了积极预期就应当给予强化，积极的后果应当构成鼓励高绩效的工作环境的组成部分；
对责任心不强、违纪违规的消极后果，再结合具体情况的同时，给予相应惩罚，已达到弱化消极影响的目的。
但是应当避免医务人员片面追求经济效益而忽略了医务工作人员为患者排忧解难的神圣天职。
具体应该侧重将服务质量和患者满意作为评审的准绳。
四、结合医院的具体情况掌握切实可行的考核原则（SWOT分析法）
衡量出哪些因素推动医院发展，哪些因素制约医院发展。
从而找到平衡点，以达到医院和谐发展的目的。
（一）医院的具体情况分析
内部
1、优势：
我院建院历史较久，社会知名度和可信度高，在领导及基层人员的努力下，已度过了困难时期，2010年完成了扩建的目标，地理位置和医院环境都具有优势，目前处于成长期，发展潜力大，已基本实现自动化管理，医院员工的素质和职业道德较高，员工之间和睦相处，罕有医患纠纷，是我市竞争力较强的民营专科医院。
医院工作人员精简，管理方式可以灵活运用，实施的难度相对庞杂的机构小。
2、弱势：
管理不够完善，信息管理建设力度较小，规划化管理实施比较有困难，医师队伍实力参差不齐，无法使工作均衡分配，有些职工工作量很大，但有些相对空闲。
医院部分员工的工作主动性不高，处于被动地位；
抗压能力较差；
侧重于强调工作经验的优势，而忽视创新与再学习的概念。
医院治疗仍然侧重肛肠类疾病，其他的科室工作进展较难，所以导致人流量不稳定，对资金运营带来障碍。
外部：
1、机会：
社会主义市场经济稳态发展的趋势使各个阶层的居民越来越重视健康，从疾病的预防到治疗都很关注。
很多人预防疾病的意识差，缺乏良好的生活习惯，人们的病种日益增多，患病基数处于增长状态，尤其是消化道和钢厂疾病对医疗服务的需求增加。
新医改的推动，我院成功取得城镇和乡村医保定点医院资格，使城乡就诊人员增多。
我市也是较有发展潜力的西部城市之一，服务行业占据市场份额大。
2、威胁：
我国目前社会主义医疗保障制度还不健全，群众普遍存在的“看病难看病贵”的问题并未得到切实解决。
人们的传统习惯所致，更愿意去公立医院看大病；
为了节省开支，小病较多去私人诊所治疗，对安全性和实际效益的考虑不够。
其他的几家民营医院也相应的设定相关科室，竞争日趋激烈。
患者对健康和服务提出更高的要求，所以既要保证医院自身良好运转，又要满足患者需求是当前面临的一个普遍存在的挑战。
（二）相应的考核原则：
1、考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”
2、考核过程要制度化、规范化，要结合奖惩、公平公正公开
3、考核的结果，必须与员工利益结合。
要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA（计划、指挥、控制、行动）状态。
五、绩效考核的实施流程
（一）适用范围：
所有在我院工作的人员，但下列人员除外：
1、医院院长2．临时工、小时工 3．在试用期内的员工
4、日常业务相对简单的保卫人员和保洁人员只做简单的考核。
（二）绩效考核的步骤
1、确定考核周期：
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；
但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。
因此，暂定出较恰当的绩效考核周期。
如下：
（1）月考评：
每月月底由各科室负责人结合具体记录进行、完成汇总，存档，交付总负责人。
一定要客观公正的反映当月实时情形，不允许徇私舞弊，尽量避免各种可能发生的误差。
（2）季度考评：
由科室负责人将本季度全面的考核内容与反馈，并交由管理考核人员，上报至院长，为后面的工作进展提出指导性意见，为制定下期切实可行的计划提供依据
（3）年考评：
各科室负责人和管理考核人员共同完成年度目标的完成指标，由院长亲自查阅，从年度工作优异者到工作较差者进行排名，便于人员裁减与编制、晋升调整和培训招聘的进行。
2、编制考核实施计划：
各科室根据具体工作内容，设定恰当的考核标准，奖惩适当。
确定考核大小目标、根据目标制定具体绩效计划、被考核者尽职尽责完成本职工作。
3、绩效实施与管理：
（1）各级考核者为被考核者提供指导和帮助；
（2）各级考核者观察并记录被考核者的每日的工作表现、所完成的工作业绩、服务态度；
较详尽的记录员工的出色表现与违纪行为。
（3）各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估
4、校正定量和定性指标：
定量指标是数据指标，定性指标是成效指标。
另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而定性则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通，保障重点工作完成的数量、质量和效率。
5、调控考核过程：
告知考核结果，对不同被考核者的优点与不足之处进行分析，
针对有待提高的内容制订绩效改进计划。
6、验收工作成效：
分阶段做好绩效考核工作成效实时验收。
7、考核结果运用：
制定相应的薪资福利标准合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。
人力资源管理要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。
工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。
相对而言，我院的人员变动幅度较小，人员的职位相对固定，但只有良好的考核机制才会调动各级人员的主观能动性，在奖罚适当的基础上推动薪资标准的规范化。
我院的员工福利保障相对空缺，不利于调动人的积极性。
（二）考核的具体流程：
1、人力资源管理者负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供医院管理委员会决策。
2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。
3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照医院对自己的职责和目标要求进行自我评价。
4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交科室负责人审核。
如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。
各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。
5、主管负责与下属进行绩效面谈。
当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。
员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。
对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。
6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。
7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。
8、人力资源管理人员负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。
9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。
10、人力资源管理人员对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。
六、考核内容
1、考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。
1．工作业绩
（1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。
（2）管理绩效，主要是针对负责绩效管理和专职管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。
（3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。
2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。
3．工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。
4．附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。
绩效考核的应注意的环节
1.操作层面的业务流程缺乏
企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。
经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。
因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。
2.操作层面的标准缺乏
操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。
这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。
企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。
这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因。
方案一
考核例表：
门诊部不同职级人员绩效考核评分标准
科别：
姓名：
职称：
职务：
标准分：
实得分：
考评内容
评分标准
扣分情况
组织纪律20分
1、不迟到、早退、串岗、离岗。
2、服从领导工作安排。
乐意接纳特殊情况下额外的任务和加班。
3、仪容仪表端庄，穿着整齐，按要求穿戴工作服。
4、参加院科组织的业务及培训学习。
5、相互尊重，团结协作，同事关系融洽。
1、迟到、早退每次扣1分，串岗离岗每次扣5分。
全勤不达标，因请假缺勤者按天数扣每天2分。
旷工者扣5分。
2、不服从安排每次扣3分。
3、穿着和仪表不过关者每次扣1分。
4、不参加培训学习每次扣5分。
5、有不团结现象每次扣2分，同事间争吵每次扣5分
规章制度30分
6、严格执行首诊负责制。
7、严格执行会诊制度及疑难病例讨论制度。
8、严格执行门诊病历书写制度，规范书写，每个门诊病人均需书写门诊病历。
9、严格执行转诊制度，转诊病人必须是经本院相关检查后无法确诊或无法治疗，经专科主治以上医师会诊同意后方能转诊。
10、落实其他相关制度（如传染病登记报告等）。
工作认真负责，杜绝差错事故。
6、不落实每例次扣2分，推诿病人每例次扣5分。
7、他科病人不邀请专科会诊或受邀而不会诊每例次各扣2分，门诊诊疗三次以上未能明确诊断或治疗效果不佳而不提出会诊、讨论或收住院每例次扣5分。
8、不书写门诊病历每份扣1分，不符合要求每次扣0.5分。
9、未经相关检查或专科会诊而出具转诊证明每次扣5分，因此而造成病人意见扣10分。
10、不落实每次扣2分。
一般性差错每次扣1分，已发生到病人身上但无造成不良后果的一般性差错每次扣5分，严重差错及事故按有关规定处罚。
诊疗规范30分
11、处方书写合格率100%。
12、检查合理，做到不漏检、不乱检；
申请单书写内容齐全，目的要求明确，字体清楚。
13、用药规范合理，无大处方，滥用药现象，严格控制药品收入比例。
14、积极、合理收住病人，对有指征入院的病人要收到相关科室住院，不得截留病人延误病情。
11、不合格处方每张扣0.5分。
12、病情该做的检查不做每例次扣2分，因此而影响诊断每例次扣5分，滥检查每次扣2分，因此而造成投诉每次扣5分。
申请单书写不合要求每张扣1分。
13、滥用抗生素或贵重药物每张处方扣3分，药品收入比例每超0.1%扣1分。
14、有指征而不收住院每例扣5分，因此而延误病情每例次扣10分，明显收错科室每例次扣10分。
服务质量20分
15、做到热情接诊，仔细检查，耐心解释。
表现出维护医院利益与形象的具体行为。
肯为工作承担责任。
16、征询病人综合满意率≥90%。
辅助检查安排合理。
15、、病人一般性投诉能在本科内妥善解决的每次扣1分，投诉到有关职能办公室或院领导，经解释、调解能妥善解决的每例次扣3分，投诉到政府或上级主管部门、新闻媒体但不构成医疗纠纷的扣10分。
导致纠纷的按有关规定进行处罚。
16、征询满意率每低1%扣1分。
科室管理工作30分
17、认真做好本科人员的绩效考评记录。
18、组织好本科的会诊及疑难病例讨论。
19、及时传达上级及院方的有关指示精神。
20、合理安排人力，保证门诊正常诊疗工作。
21、及时正确处理好医患矛盾及纠纷，及时向职能部门或院领导汇报并做好记录。
17、不实事求是、认真做好本科人员的绩效考评记录每人次扣3分。
18、有会诊申请而不及时、认真组织实施每例扣10分。
19、不及时传达每次扣2分。
20、安排不合理影响诊疗工作每次扣5分。
21、不及时到场处理每次扣5分，因此而造成矛盾激化扣30分。
不记录每次扣2分。
说明：
1、1—16条为门诊各级医师考评内容，1—18条为门诊副主任考评内容，1—21条为门诊主任考评内容。
方案二
实行各级医师以科室考评为主，副主任及主任以院方考评为主的院科两级综合考评方法。
1、工作效率指标：
①病床使用率
93%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮5%。
②平均住院日
小于等于16天（二级医院小于等于12天）。
该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。
每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。
③工作量计划完成率
（包括出院病人占床日、出院病人医疗收入）按各病区标准执行，100%达标。
每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。
2、管理效能指标
①自费病人床天费用控制线
按各病区标准执行。
内科680元，儿科450元，外科750元。
每偏离10%，效能工资下浮2%。
②科室成本与医疗收入之比
临床科室控制线在70%。
每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。
③药品费用比
按各科室标准执行。
内科控制线在
%以下，外科控制线在
%以下。
每超1个百分点，效能工资下浮5%。
④检查检验费用比
25%达标。
每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5%
⑤社保病人药品比
内科＜35%，外科＜30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。
3、服务质量指标
①病人满意度
95%达标（三甲标准为90%）。
每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。
②病人中肯投诉例数
0达标。
每发生1例，效能工资上下浮1%。
4、劳动纪律指标
①工作天数
全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。
旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。
②工作纪律
按时上下班并坚守岗位为达标。
迟到、早退、脱岗的，按违反劳动纪律有关规定扣发。
5、医疗质量考核指标
①诊疗规范执行率
按《省常见病诊疗规范》诊治每1例病人为达标。
每月每病区抽查在院病历20份，每缺1例，效率工资下浮2%。
②治愈率+好转率
95%达标。
每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。
③无菌手术切口感染率
≤0.5%达标。
每降升0.1个百分点，效率工资上下浮2%。
④重点病例讨论率
疑难、术前、死亡病例，每例讨论为达标。
每月每病区抽查在院重病历10份，每缺1例，效率工资下浮2%。
⑤病历合格率
甲级90%，乙级10%，丙级0，达标。
甲级每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。
每出现1份丙级病历，效率工资下浮5%。
⑥医疗质量综合分数
95分达标。
每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降1分，效率工资上下浮2%。
6、医疗安全考核指标
①医疗纠纷发生率
为0达标。
每发生1宗医疗纠纷，效率工资下浮5%（经济损失另计）。
②急救物品完好率
100%达标。
每下降1个百分点，效率工资下浮1%。
薪酬福利管理与激励
一、目的：
提供薪酬和福利框架，结合绩效考核结果，以激励更高的工作业绩，确保组织目标的实现和优秀人才的保留。
二、薪酬管理内容：
（补偿、激励和收益）
1、构建全面的薪酬体系：
（1）岗位评价与薪酬等级:
医院在考虑经济分配之前，必须先梳理组织结构，明确划分各部门职责，界定各岗位责、权、利、效，评价各岗位价值后结合考核体系再分配，做好岗位工资和绩效工资的协调。
（2）薪酬调查：
对我院目前执行的薪酬标准和合理程度进行调研。
（3）薪酬计划：
让薪酬额度既保证员工的需要，符合同行业同阶层收入水准，又有较好的激励效果，让优秀员工乐于为医院长期服务，不仅减少员工流失率，还要吸引比较优秀的工作者，取得绝对的人才优势。
（4）薪酬结构：
分为基本工资（比例为50%—60%）和绩效工资（40%—50%）两部分。
分配原则：
医院绩效工资分配制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，主要体现了“三个衡量”的原则：
*以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。
*以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向。
*以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位
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