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战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。
一战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
（一）战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。
战略分析主要包括外部环境分析、内容环境分析和战略目标的设定三个方面。
（二）战略分析为战略制定提供了坚实的基础。
战略制定主要包括四部分内容：
公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。
（三）战略实施是惯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。
2述战略联盟组建中应注意的问题？
（1）慎重选择合作伙伴在组建联盟时必须选择真正有合作诚意的伙伴。
另外，合作各方核心能力是否能够互补也很重要，因为战略联盟的核心思想就是通过联盟这一方式发挥核心互补效应，因此合作之前必须很好地进行权衡。
（2）建立合理的组织关系在战略联盟设置之初应该针对合作的具体情况，确定合理的组织关系，对合作各方的责、权、利进行明确的界定，防止由于组织不合理影响其正常动作。
（3）加强沟通战略联盟各方面由于相对独立，因此彼此之间组织结构、企业文化、管理风格有着很大不同，尤其是跨国界的战略联盟在这一方面表现的更加突出。
这对双方的沟通、合作造成了一定的困难，而在战略联盟中，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要影响，很多战略联盟的失败都是由于各方缺乏沟通所致，因此，各方应有意识地加强沟通。
3、试述六种力量模型与五种力量模型有什么区别和联系？
一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；
二是该产业内部企业之间在经营上的差异与它们战略地位的关系。
分析前者的常用工具是波特教授提出“五种力量模型”，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。
但我们认为该模型忽略了政府、债权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以把“其他利益相关者”这一力量加入该模型，把该模型发展为“六种力量模型”；
分析后者常用工具是战略集团分析。
战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
战略集团图作为一种分析工具，既不同于产业整体分析方法，也不同单个企业的个别分析法，而是介于两者之间。
4、试述如何选择全球性产业中的竞争战略？
全球性产业中有许多战略选择，一个企业必须做出的最基本选择是决定进行全球性竞争还是寻求一个局部市场，在那里它能实施防御战略，从而在一个或几个国家性市场中开展竞争。
（一）宽系列的全球竞争这一战略的目标是凭借全球性实现差异化或低成本地位，就产业全部产品展开竞争，实施这一战略需要有大量的资源以及贯彻。
为了使优势最大化，企业与各国政府间关系的重点是减少全球性竞争的障碍。
（二）全球集聚这一战略是指企业在产业中在全球基础上竞争，但目标是一个独特的细分市场。
所选择的细分市场应当是全球性竞争障碍低而且企业地位能够不受宽线竞争的侵犯。
这种战略将实现低成本或细分市场中的差异化。
（三）国家性集这一战略仰仗国家性市场的差别来创造针对某个特殊的国家性市场的方法，从而使企业在与全球企业的竞争中获胜。
集聚战略这一变形的目标是以差异化或低成本服务于国家性市场的特殊需要，也可能服务于全球性竞争的经济壁垒所限定的细分市场。
（四）保护下的局部市场这一战略适用于政府通过要求产品高比例国产化、高关税等手段限制排斥全球性竞争者的国家。
企业依靠这些限制，采用这一战略有效地存在这些限制的特定市场上经营。
为了保证保护措施得力，它们对东道国政府极为重视。
（五）跨国联合在有些全球性产业中，因为缺乏全球性竞争壁垒，所以难以寻求受保护的局部市场或实施国家性集聚战略；
而另一些产业战略对全球性竞争者是有防御效果的。
5、试述研究开发战略的现实主义？
一般来说，研究是指用科学方法，探求未知事物的本质和规律，而开发则是指充分利用现有科学技术成果，把生产、技术或经营方面的某可能性变为现实的一系列活动。
研究与开发是企业科技进步的原动力，强化研究开发工作，对促进企业科技进步，加快产品更新换代，增强市场竞争能力，提高经济效益都有重要的推动作用；
有利于企业加快产品更新换代由于经济和社会的发展，人民生活水平提高，消费时尚和爱好发生根本变化，顾客对产品的需求朝着求新、求美、求个性、求价值的方向发展。
只有通过研究与开发，才能不断开发新产品，满足顾客不断变化的需求。
有利于保持企业竞争优势科技不断创新发明，生产制造方法不断改进，导致市场竞争加剧。
企业要想扩大市场占有率，必须不断从事研究与开发，以优取胜，以新取胜，以高技术含量取胜，这样才能保持企业的竞争优势。
有利于企业降低成本，提高经济效益通过技术革新的技术改造，企业可以不断改进产品的设计、生产工艺、包装等，节省不必要的人工，材料浪费，降低成本，增加利润。
6、试述组建战略联盟的意义？
（1）增强自身实力随经济和社会的发展，企业之间的竞争越来越激烈，在这个激烈的环境之中，企业要想获取持久的竞争优势，在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高竞争能力。
（2）扩大市场份额有的企业之间通过建立战略联盟来扩大市场份额，双方可以利用彼此的网络进入新的地区市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。
（3）迅速获取新技术目前，技术创新和推广的速度越来越快，一个企业如果不能紧跟技术前进的步伐就很可能被市场所淘汰，即使大企业也存在着这一压力。
而技术创新则需要企业有很强的能力和充分的信息，但单个企业往往“力不从心”，这就要求具备各种专长的企业之间相互配合、共同发展、而战略联盟正好能够满足这一要求。
（4）进入国外市场竞争全球化是企业竞争的一个大趋势，这已成为越来越多企业的共识。
仅靠传统的产品出口方式占国际市场存在着很大的局限，现在许多企业都试图在国外生产、国外销售，但这一方式也存在着很大问题。
国外的经营环境与国内有很大差别，且由于各国政府法规的限资、合作、特许经营等方式可以有效解决这一问题。
（5）降低风险现代市场竞争千变万化、瞬息万变，因此，企业经营存在着巨大风险，而通过战略联盟的方式则可以分担风险、降低风险。
7、试述在战略变革中如何实施参与管理？
在战略变革中参与管理一般有六个阶段。
（1）压力和觉醒阶段。
一项成功的变革往往由于对企业的最高管理部门施加强大的压力所激起的。
（2）于预和重定方针阶段。
由于存在着一种用传统方法解决问题的倾向，所以很有必要有局外人介入。
局外人可以是一个新任命的管理人员。
一个企业的顾问或参谋。
他的作用就是要向现实挑战（3）调查分析阶段。
整个子组织自上至下一起调查分析和确定问题。
（4）干预的承诺阶段。
局外人在此阶段要积极鼓励管理部门的非管理部门的人员发挥想象力，对确定的问题提出新的解决方案，争取更多的支持和承诺。
（5）实验和探索阶段。
解决方案一开始不宜全面铺开，可先以小规模进行试点。
如果有些方案无法进行小规模试点，可进一步论其可靠性。
（6）接受阶段。
一旦确认方案的正确性，就会增加支持变革的力量，从而鼓励参与者接受和正确执行变革8、试述战略选择中常见的几种误区？
经验表明，以下是一些企业非常容易犯的战略错误，必须注意加以避免
（1）盲目跟随这是指企业没有仔细地分析企业特有的内外部环境条件和自身的资源情况，而是盲目地追随市场领导者或目前流行的战略态势，从而造成失误。
（2）墨守成规：
这种做法是指因循过去成功的战略，在开拓新业务时，不加创新，采取守株待兔的做法，希望能够再次取得成功，结果往往是令人失望的。
（3）针锋相对“这种做法是指企业为期不了增加市场份额，而置可能引发的价格大战于不顾，针锋相对地与另一家企业展开白热化的市场争夺战。
（4）过度多元在面临许多有发展前途的机会时，企业往往会自觉或不自觉地希望抓住所有的机会，以实现广种薄收的目的，从而走上多元发展之路。
（5）孤注一掷当企业在某一战略上投入大量资金之后，企业高层管理者往往难以接受战略不成功的现实，总希望奇迹出现。
（6）本末倒置在市场开拓与产品促销上投入大量的资金，而不在解决产品质量及性能上下功夫。
将研究开发精力放在企业力量单薄的产品上，而不是放在企业有实力的产品上。
（7）顾此失策：
许多面临困境的企业往往倾向于将更多的精力用于改正缺点，而不是想方设法利用自己的优点来来获益。
9、试述企业战略家应具备的素质？
（1）思想素质：
企业战略家首先应是思想家，要能够经过思想活动，对客观现实有独到的见解，对某个问题、事件或需协调的系统分解成若干部分或子系统，找出它们各组要素的内在特征和联系，通过优化组合，以适应外部环境的变化，即通常所说的战略思维理念，这是企业战略家应具备的首要素质。
（2）政治素质：
政治素质是企业战略家政治观点、价值观、道德、社会责任感的综合反应。
（3）技能素质：
技能素质是指掌握和运用企业战略技术的能力。
（4）心理素质：
心理素质是指企业战略家在进行企业战略管理时所表现出来的感觉、知觉、思维、情绪等内心活动的个性心理特征。
企业战略家必须具有健全的神经、乐观的性格和饱满的精神。
（5）生理素质：
生理原本是指机体的生命活动和体内各器官的机能。
随着科学技术的飞速发展，企业战略家的工作愈趋复杂，没有强壮的身体，显然难以胜任工作。
10、试述投资组合战略的影响因素及其意义？
投资组合也称为长短期投资结构，是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产，多少资金应投于短期资产，两者保持什么样的比例。
邮资组合涉及到企业资金运用方向战略、结构合理与否，对企业生产经营活动的循环和经济效益，都有重大影响。
影响因素有：
盈利与风险在资产总额和筹资长短期资金结构保持不变的情况下，如果长期资产减少，而短期资产增加，就会减少企业风险，但也会减少企业盈利；
反之，如果增加长期资产，主要是固定资产，减少短期资产，则会增加企业的风险和盈利。
经营规模随着企业经营规模的增大，其企业自身的经营实力及企业信誉也在增大，相应其筹资能力也就增强，企业可适当地减少流动资产方面的资金投放，增加固定资产方面资金的投放，增加企业的生产和盈利能力。
即使企业遇到短期负债偿付风险，也可以迅速筹集资金加以偿付，但如果企业规模小，就不能这么做。
产业性质不同的产业，由于其生产加工性质不同，固定资产与流动资产的比例就不同。
采掘业存货少，流动资产相应就少。
而加工的材料多少、价值高低以及占用期限短等，都会使存货有不同的占用水平而引起流动资产比重的上升或下降。
11、试述战略选择矩阵的战略建议？
这也是一种战略选择模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于何种战略的问题A．象限Ⅰ中的企业往往认为，自己当前全力经营的业务增长机会有限或风险太大，它们可采用纵向一体化战略来减少原材料供应或向产品下游延伸的不确定性带来的风险，或采用企业联合战略。
B．象限Ⅱ中是较保守的克服企业劣势的办法。
企业采用压缩、精简的办法，将资源集中于有竞争优势的业务。
如分离战略、放弃战略。
C．象限Ⅲ是企业具有优势，例如企业产品的市场占有率要求企业扩大企业生产达到规模经济，而且企业认为能从内部增加投入的资源来达到此目的，则可从市场渗透、市场开发、产品开发及技术创新这四种战略中进行选择。
D．象限Ⅳ是企业具有优势，而且可从通过向外部积极扩大势力范围以进一步增强企业优势，则可以从横向一体化、同心多元化经营或合资经营等战略中进行选择。
对外部环境分析的描述外部环境分析有三个主要内容：
一是产业的特征，只有准确把握产业的特征，才能准确把握产业的关键宏观因素，二是关键的宏观因素，三是竞争对手分析。
产业的特征：
产业的特征是决定产业竞争性质的一些特征和因素。
具体说：
一是产品与服务本身的特征，包括产品是标准件还是专用件，是必需大批量生产还是可以单件生产，运输与存储方面有什么特点。
二是产品的市场特征，包括投资规模、市场容量、产品差异化、转换成本、市场增长率、替代品的情况、产业内竞争对手的数量与规模、供应情况等。
三是技术特征，即技术进步快慢、技术更新速度，产品的技术含量等。
这些因素大多数体现在五种力量模型中。
：
产业的关键宏观因素;
’产业的关键宏观因素要从宏观环境的一般影响因素中寻找对本企业所在的产业影响最大的宏观因素。
教材中对一般的宏观因素进行了分类，即政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境以及全球化环境。
当然我们在分析宏观环境时需要对具体的影响因素进行归类，具体的影响因素并不会直接告诉你是属于政治因素还是经济因素。
这个归类的过程就是对一般宏观因素的理解过程。
竞争对手分析:
竞争对手分析主要用到战略集团理论，即从本企业所在的市场上去寻找。
凡是同本企业产品结构与市场结构、营销策略接近的企业就可能是本企业的竞争对手。
还有一点需要注意的是分析竞争对手的前提是对该产业的市场细分情况要比较清楚，市场细分也是确定竞争集团的一个主要手段。
一定要明确在这个细分市场里，本企业属于哪个细分市场。
不在同一细分市场的企业成为竞争对手的可能性不大。
结论是机会与威胁的总结外部环境分析的结论是机会与威胁的总结。
通过三个方面的分析，应该有一个明确的认识和判断。
机会为主还是威胁为主，表现的性质是什么？
不可以模棱两可地说既有机会也有威胁。
战略控制：
是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施以实现企业战略目标的动态调节过程。
成本领先战略：
也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
紧缩型战略：
是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
相对市场占有率：
本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额。
进攻型研究与开发战略：
就是以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。
进入壁垒：
是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。
竞争优势：
是指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具有优势的特征和条件。
战略管理：
是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
PEST模型：
为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型。
价值链：
企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。
战略目标：
是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。
具体目标（Objectives）是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。
核心能力：
是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。
政治法律环境：
指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。
波特模型：
按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。
波特教授并依此构建了著名的“五种力量模型”。
产品差异：
是由于顾客或用户对企业产品质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。
市场信号：
是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
经营资源：
是企业竞争优势的根本源泉。
经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。
基本活动：
是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。
辅助活动：
辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
市场渗透：
是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。
横向并购：
是指处于相同行业，生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购。
直接并购：
指收购公司直接向目标公司提出并购要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。
间接并购：
指收购直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。
稳定型战略：
是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。
它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。
差异化战略：
是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
新兴产业：
是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个产业。
衰退产业：
是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。
资金筹集战略：
是关于企业从什么渠道、以什么方式获取企业所需资金，如何以较低代价、较低风险筹集较多资金，支持企业经济发展的战略。
按照资金的时间特点，可以分为短期资金和长期资金。
资金运用战略：
是决定企业资金投放方向、投放规模，以提高资金运用效果的战略。
大规模定制：
是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件。
问号类业务：
位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。
明星类业务：
位于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率。
金牛类业务：
位于矩阵左下角的业务，具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。
瘦狗类业务：
位于矩阵右下角的业务，具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。
零基预算：
它不是以上年度的预算执行情况为基础，而是要求管理部门以零作为预算的起点，对下一年继续进行的活动或需建项目做预算，从而有效地防止了预算控制的无效性。
规划预算：
它是一种围绕企业目标，将企业战略、长期规划、年度计划与预算进度密切结合，并按规划项目而不是按职能来分配资源的预算方式。
企业战略家：
是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。
技术复合：
是指在不影响原有个别技术特性的前提下，把两种或两种以上的技术结合在一个系统里。
技术融合：
是指结合两种或两种以上新技术而创出一项崭新的技术。
功能性组合：
即把技术方面的核心能力与其他方面的核心能力进行有机组合，从而发挥整体核心能力的优势。
战略失效：
是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
浴盆曲线：
把失效率在战略实施不同阶段上所表现出来的上述特征画成曲线，就形成了形似“浴盆”的“浴盆曲线”。
避免型控制：
是指采用适当的手段消除不适当行为产生的条件和机会，从而达到不需要控制就能避免不适当行为发生的目的。
跟踪型控制：
又称事前控制，是指在战略行动成果尚未实现之前，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与预期结果进行比较和评价。
如果发现可能出现战略偏差，则提前采取预防的纠偏措施，使战略实施始终沿着正确的轨道推进，从而保证战略目标的实现。
开关型控制：
又称事中控制，是指在战略实施过程中，要对战略进行检查，对照既定的目标判断是否适宜，如果发现不符合标准的行动，就随时采取措施进行纠偏。
这种方式类似于开关的通与止控制，因而称为开关型控制。
后馈型控制：
又称事后控制，是指在战略结果形成后，将战略行动的结果与预期结果进行比较与评价，然后根据战略偏差情况及其具体原因，对后续战略行动进行调整修正。
简答题
1战略管理与经营管理有哪些不同？
主要表现在以下四个方面：
①战略管理面临动荡的环境，因而具有外向的特点；
经营管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动上，很少考虑如何适应外部环境的变化，实施有效的战略管理。
②战略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。
③战略管理追求企业长期生存、发展以及企业核心能力的提高；
经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上。
④战略管理是一种“预应式”管理；
经营管理是一种“因而式”管理。
2市场渗透战略及其主要思路有哪些？
市场渗透战略是由企业现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。
市场渗透战略的具体思路主人从两个因素角度出发：
1）扩大产品使用人的数量：
2）扩大产品使用人的使用频率。
3全球性竞争的发展趋势是什么？
是①国家间差别减少；
②更积极的产业政策；
③国家对特有资源的认识与保护；
④更自由的技术转移；
⑤新的大规模市场逐渐兴起；
⑥新兴发达国家的竞争。
4核心能力评价标准有哪些？
尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性、耐久性、转移性、复制性。
评价核心能力的这四个标准，实质上是说公司适应市场需要的核心能力必须具有较长时期内获得超平均利润的与众不同的物质，并且很难被竞争者效仿。
5简述战略管理理论的演变过程答：
战略管理理论从发展的先后顺序看，大体上经过了如下三个阶段的演变：
以环境为基点的经典战略管理理论，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心能力理论。
6、政府对竞争的影响主要表现有哪些方面？
政府对竞争的影响表现在：
（1）政府可能为某些产业建立起进入壁垒；
（2）政府可以作为一些产业的买方（如政府订货或采购）或供方（如政府控制的一些自然资源），并通过政策法令来影响产业竞争；
（3）政府制定的法律法规和执法监督，指导和约束各产业和企业间的竞争行为；
（4）政府可能通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境。
7、组织效能主要应分析表现有哪些方面问题？
一、管理层次和幅度的合理性问题。
管理层次是指组织内所划分的不同等级的层级数，管理幅度则是指一名上级主管人员直接管理的下级单位或人数。
分析管理层次，主要考虑管理层次与企业规模、经营范围是否适应，管理层次的演变是否与企业的反展相关联，各管理层次之间能否形成有效的等级链。
分析管理幅度，主要是对每个管理部门领导人的管理幅度进行评价。
二、职责和职权的对等性问题职责是指职位所负担的责任
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