项目管理试题库Word文档格式.docx
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5.项目实施的组织模式主要有、设计/施工总承包、、承包联营模式、CM承包模式、承包监理模式等。
6.项目经理是企业法人代表在项目上派出的。
1.项目法人责任制
2.项目的组织机构
1.简述项目法人责任制的特点。
2.简述工程项目组织机构的设置原则。
3.简述矩阵式项目组织机构特点。
4、简述矩阵式项目组织机构有缺点。
5.简述事业部式项目组织机构特点。
6.简述项目组织基本评价因素。
7.简述施工项目经理的选择方式。
1.试述项目法人的职责。
第5章 工程项目的招标与投标
1.招标人是依照招标投标法的规定提出招标项目、进行招标的或其他组织。
2.投标人，是指响应投标、参加投标竞争的或者其他组织。
3.除招标人和投标人以外，工程项目招标投标的参与人还包括和评标委员会等。
4.除招标人和投标人以外，工程项目招标投标的参与人还包括和招标代理机构等。
5.招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和的原则。
6.工程项目招投标的基本特征包括平等性、和开放性。
7.依照《招标投标法》的规定，招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起内，按照招标文件和中标人的投标文件订立合同。
8.招标人采用邀请招标方式的，应当向个以上符合资质条件的施工企业发出投标邀请书。
9.依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标提交投标文件截止之日止，最短不得少于。
1.工程项目招标
2.工程项目投标
1.简述工程项目招投标一般程序。
2.简述依法必须招标项目的招标公告对指定媒介的规定。
3.简述资格预审的作用。
4.简述投标工作机构的职能。
5.简述开标应当遵守的法律程序。
6.简述投标文件无效的情况。
1.试述投标报价的策略。
第6章 工程项目的合同管理
1.建设工程合同包括勘察、设计、合同。
2.工程项目合同的主体包括。
3.工程项目合同的承包人分为勘察人、设计人和。
4.合同标的主要有财产（包括实物和智力成果）、、工作成果三类。
5.合同的形式有、口头形式和其他形式。
6.项目合同的签订需要一定的程序，它通常包括邀请、、还约和四个阶段。
7.项目合同的谈判一般可以分为初步洽谈阶段、、签约阶段。
8.担保形式主要有保证人、、定金、和抵押权五种。
9.项目合同的履行分为和适当履行两种形式。
10.解决项目合同纠纷的方式主要有协商解决、，仲裁解决和。
1.工程项目合同
2.项目合同的担保
3.项目合同的履行
4.工程索赔
1.简述工程项目合同的特点。
2.简述发包人进行工程发包应当具备下列基本条件。
3.简述建设工程的特点。
4.简述构成要约的条件。
5.简述项目合同变更的特征。
6.项目合同解除的特征
7.简述索赔工作程序。
1.试述构成一项有效承诺必须具备的条件。
第7章工程项目的计划管理
1.工程项目计划管理是对项目进行筹划安排等一系列活动的总称。
2.在项目实施过程中，各项作业的逻辑关系分为平行、和搭接三种。
3.双代号网络图以表示工作，以节点表示工作的开始或结束。
4.事件的编号应箭尾号码箭头的号码。
5.绘制网络图时，宜避免箭线交叉，当交叉不可避免时，可用表示。
6.当网络图的起点节点有多条外向箭线，或终点节点有多条内向箭线时，为使图形简洁，可用绘图。
7.工期一般有、要求工期、计划工期三种。
8.网络计划的优化有、费用优化和资源优化。
9、在网络计划中，最小的工作为关键工作。
1.网络计划
1.简述项目计划管理的主要作用及其特点。
2.简述工程项目计划的编制原则。
3.简述计划编制的程序。
4.简述网络计划的作用。
5.简述网络图的绘制步骤。
1、试述项目计划管理的主要作用。
2、试述工程项目计划管理的特点。
五、画图题
按下表逻辑关系绘制双代号网络图。
工作
A
B
C
D
E
F
G
H
I
紧前工作
-----
B、D
C、E
E、G
F、H
持续时间
3
2
第八章工程项目的控制与协调管理
1.项目控制过程包括三个基本步骤：
制定控制标准、和采取措施纠正偏差。
2.工程项目三大控制包括投资控制、进度控制和。
3.投资控制的措施主要包括组织措施、、经济措施、合同措施、信息管理。
4.由承包商自身的原因造成工期的延长称为。
5.由承包商以外的原因造成工期的延长称为。
6.整个工程项目进度控制的重点是阶段。
7.工程质量控制是指为满足工程项目的而采取的作业技术和活动。
8.直方图若为则说明生产过程正常，质量稳定。
1.工程项目控制
2.工程项目投资控制
3.施工成本控制
4.工程项目进度控制
5.工程项目的协调
1.简述工程项目控制基本理论。
2.简述投资控制的原则。
3.简述影响施工成本的因素。
4.简述工程项目质量的特点
5.简述质量控制应遵循的原则。
6.简述影响工程项目质量的人的因素包括的内容。
1.试述施工阶段进度控制的原则。
2.试述工程项目协调的内容。
第九章工程项目的风险管理
1.不能带来机会、无获得利益可能的风险叫。
2.既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险叫。
3.按风险来源划分为和人为风险。
4.风险按影响范围划分，可以有局部风险和。
5.风险控制措施包括、风险预防、、风险分散及风险转移等。
6.风险财务措施包括风险的、风险准备金、和自我保险等。
1.风险管理
2.工程项目保险
1.简述工程项目风险的特点。
2.简述风险识别的步骤。
3.简述风险分析的主要内容。
4.简述工程保证担保与保险的区别。
1.为什么说风险的防范是可能的。
第10章工程项目的竣工验收与投产准备
1.竣工验收可分为两个步骤进行：
一是由施工单位（承包单位）先进行自验；
二是。
2.是指项目在建设期间为竣工后能及时投产所做的各项准备工作。
3.工业项目的试生产分为试运行（试车）和两个阶段。
1.工程项目竣工验收
2、竣工决算
3.工程项目后评价
1.简述工程项目竣工验收的依据。
2.简述竣工验收的内容。
3.简述投产准备工作的内容。
1.试述竣工决算与竣工结算的区别。
试题参考答案
1.一次性任务
2.基本建设项目
3.项目的系统性
4.单位工程
5.设计文件
6.组织施工
1.工程项目：
是指为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业。
2.工程项目周期：
是指一个工程项目由筹划立项开始，直到项目竣工投产，收回投资，达到预期投资目标的整个过程。
3.工程项目管理：
是为使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列工作的总称。
4.工程项目管理现代化：
适应现代社会要求，依照项目内在的客观规律，运用现代科学管理手段和方法，对工程项目实行有效的管理。
1.答：
1）建设目标的明确性。
2）建设目标的约束性。
3）具有一次性和不可逆性。
4）影响的长期性。
5）投资的风险性。
6）管理的复杂性。
2.答：
1）新颖性。
2）复杂性。
3）不确定性。
4）严格性。
3.答：
1）建立项目管理组织；
2）费用控制；
3）进度控制；
4）质量控制；
5）合同管理；
6）信息管理
4答：
1）管理思想现代化。
2）管理组织高效化。
3）管理方法科学化。
4）管理技术电子化。
5）管理人员专业化。
6）管理方式民主化。
1、答：
1）管理对象不同。
工程项目管理的对象是一个具体的工程项目—一次性活动（项目）；
而企业管理的对象是企业，即一个持续稳定的经济实体。
工程项目管理的对象是工程项目发展周期的全过程，需要按项目管理的科学方法进行组织管理；
企业管理的对象是企业综合的生产经营业务，需要按企业的特点及其经济活动的规律进行管理。
2）管理目标不同。
工程项目管理是以具体项目的目标为目标，一般是一种以效益为中心，以项目成果和项目约束实现为基础的目标体系，其目标是临时的、短期的；
企业的目标则是以持续稳定的利润为目标，其目标是长远的、稳定的。
3）运行规律不同。
工程项目管理是一项一次性多变的活动，其管理的规律性是以工程项目发展周期和项目内在规律为基础的；
企业管理是一种稳定的持续活动，其管理的规律性是以现代企业制度和企业经济活动内在规律为基础的。
4）管理内容不同。
工程项目管理活动局限于一个具体项目从设想、决策、实施、总结后评价的全过程，主要包括工程项目立项、论证决策、规划设计、采购施工、总结评价等活动，这是一种任务型的管理；
企业管理则是一种职能管理和作业管理的综合，本质上是一种实体型管理，主要包括企业综合性管理、专业性管理和作业性管理。
5）实施的主体不同。
工程项目管理实施的主体是多方面的，包括业主、业主委托的咨询公司、承包商等；
而企业管理实施的主体仅是企业自身。
1）实施的主体不同。
工程项目管理的主体是业主及受其委托的监理（或咨询）单位，主要是由他们组建的项目管理班子来实施管理；
施工项目管理的主体是施工企业，主要由其所组成的项目管理班子来实施对施工过程的管理。
2）目的不同。
工程项目管理中业主是为取得符合要求的，能发挥应有效益的固定资产而进行管理，监理方是为完成业主所委托的项目管理任务从而取得报酬而进行管理；
施工企业是为生产出建筑安装产品并取得利润而进行管理。
3）内容不同。
工程项目管理的内容涉及资本运转和项目建设的全过程的管理；
而施工项目管理的内容仅涉及从投标开始到交工为止的项目的施工组织、生产管理及维修。
4）范围不同。
工程项目管理的时间范围是项目建设的全周期，即由项目的评价开始，到项目立项、设计、施工，以至项目使用和维修，而施工项目管理的时间范围仅限于项目的施工和维修阶段。
1.具体项目机会研究
2.机会研究
3.项目初选
4.立项
5.资产负债率
1.工程项目投资决策：
指投资主体（国家、地方政府、企业或个人）对拟建工程项目必要性和可行性进行技术经济评价，对不同建设方案进行比较选择，以及对拟建工程项目的技术经济指标做出判断和决定的过程。
2.投资机会研究：
在一个确定的地区和部门内，根据自然资源、市场需求、国家产业政策及国际贸易情况，通过调查、预测和分析研究，选择项目，识别最有利的投资机会。
3.可行性研究是一种系统的投资决策分析研究方法，是项目投资决策前，对拟建项目的所有方面（工程、技术、经济、财务、生产、销售、环境、法律等）进行全面的、综合的调查研究，对备选方案从技术的先进性、生产的可行性、建设的可能性、经济的合理性等进行比较评价，从中选出最佳方案的研究方法。
4.项目评估就是在可行性研究的基础上，在最终决策之前，对其市场、资源、技术、经济和社会等方面的问题进行再分析、再评价，以选择最佳投资项目（或投资方案）的一种科学方法。
1）科学化决策原则。
2）民主化决策原则。
3）系统性决策原则。
4）合理性决策原则。
5）反馈原则。
投资机会研究与项目初选———编制并上报项目建议书，经批准立项———进行可行性研究，提交可行性研究报告—编制并上报设计任务书———项目评估和决策。
1）筹划准备。
2）调查研究。
3）方案选择和优化。
4）财务分析和经济评价。
5）编制可行性研究报告。
6）可行性研究报告的审批。
1.答：
项目评估实际上是对可行性研究的再研究和再论证，两者既有共同点，又有区别。
它们的共同点是：
都对投资项目进行技术经济论证，以说明项目建设是否必要，技术上是否可行，经济上是否合理，因此采用的分析方法和指标体系也相同。
它们的区别是：
第一，编制单位不同。
项目评估是项目的审批单位委托评估机构和银行进行评估，而可行性研究则是由项目承办单位委托有关机构来做。
第二，时间不同。
项目评估是在项目可行性研究报告之后，设计任务书批准之前进行，而可行性研究是在项目建议书批准之后进行的。
第三，立足点不同。
可行性研究往往从部门、建设单位的局部角度考虑问题，而项目评估则站在国家和银行的角度考虑问题。
第四，研究的侧重点不同。
可行性研究侧重于项目技术的先进性和建设条件的论证，而项目评估则侧重于经济效益和项目的偿还能力。
第五，作用不同。
可行性研究主要是为项目决策提供依据，而项目评估不仅为项目决策服务，对银行来说是决定贷款与否的依据。
1.乙方
2.全过程承包
3.交钥匙管理方式、工程建设监理制
4.矩阵式、事业部式
5.平行承发包、项目总承包
6.全权代表
1.项目法人责任制：
将投资所有权和经营权分离，对项目规划、设计、筹资、建设实施直至生产经营，以及投资保值增值和投资风险负全部责任，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。
2.项目的组织机构：
按照一定的活动宗旨（管理目标、活动原则、功效要求等），把项目的有关人员根据工作任务的性质划分为若干层次，明确各层次的管理职能，并使其具有系统性、整体性的组织系统。
1）产权关系明晰。
2）具有法人地位。
3）有利于建立责、权、利相一致的约束机制。
4）有利于保证工程项目实行资本金制度。
5）有利于解决投资项目的建设和运营统一管理。
1）任务目标原则。
2）管理跨度原则。
3）统一指挥原则。
4）分工—协作原则。
5）精干高效原则。
6）责、权、利相对应原则。
（1）把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。
（2）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。
（3）矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导，但部门的控制力大于项目的控制力。
（4）项目经理对到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。
（5）项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱，但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。
4、答：
1）优点
（1）它兼有部门控制式和混合工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。
（2）能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。
（3）有利于人才的全面培养。
2）缺点
（1）由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。
（2）管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。
（3）双重领导。
（4）矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精干组织、分层授权、疏通渠道、理顺关系。
5.答：
（1）企业成立事业部，事业部对企业内部来说是职能部门，对企业外部来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。
（2）在事业部（一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部）下边设置项目经理部。
项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。
6.答：
1）管理层次及管理跨度的确定是否合适，是否能产生高效率的组织。
2）职责分明程度。
是否将任务落实到各基本组织单元。
3）授权程度。
项目授权是否充分，授权保证的程度，授权的范围。
4）精干程度。
在保证工作顺利完成的前提下，项目工作组成员有多少。
5）效能程度。
是否能充分调动人员积极性，高效完成任务。
7.答：
（1）竞争招聘制。
招聘范围可以面向公司内外，其程序是个人自荐、组织审查、答辩讲演、择优选聘。
这种方式既可择优，又可增强竞争意识和责任心。
（2）领导委任制。
委任的范围一般会限于公司内部，经公司领导提名，人事部门考察，党政决定。
这种方式要求公司组织和人事部门严格考核，知人善用。
（3）基层推荐，内部协调制。
这种方式一般是由公司各基层推荐若干人选，然后由人事部门集中意见，经严格考核后，提出拟聘人选，由党政决定。
1）负责项目的科学规划与决策，以确定合理的建设规模和适应市场需求的产品方案。
2）负责项目融资并合理安排投资使用计划。
3）制订项目全过程的全面工作计划，并进行监督、检查，组织工程设计、施工，在计划的投资范围内，按质、按期完成建设任务。
4）建设任务分解，确定每项工作的责任者及其职责范围，并进行协调。
5）组织工程设计、施工的发包招标，严格履行合同，对项目的财务、进度、工期、质量进行监督、检查、控制，并进行必要的协调工作。
6）做好项目生产准备和竣工验收，按期投入生产经营。
7）负责项目建成后的生产经营，实现投资的保值和增值，审定项目利润分配方案。
8）按贷款合同规定，负责贷款本息偿还。
1.法人
2.法人
3.招标代理机构
4.评标委员会
5.诚实信用
6.竞争性
7.30日
8.3
9二十日
1.工程项目招标：
指业主率先提出工程的条件和要求，发布招标广告吸引或直接邀请众多投标人参加投标并按照规定格式从中选择承包商的行为。
2.工程项目投标：
指投标人在同意招标人拟订好的招标文件的前提下，对招标项目提出自己的报价和相应条件，通过竞争努力被招标人选中的行为。
招标投标的活动一般分为四个阶段：
1）招标准备阶段。
2）投标准备阶段。
3）开标评标阶段。
4）决标签约阶段。
（1）国家发展计划委员会根据国务院授权，按照相对集中、适度竞争、分布合理的原则，指定发布依法必须招标项目招标公告的报纸、信息网络等媒介（以下简称指定媒介），并对招标公告发布活动进行监督。
（2）依法必须招标项目的招标公告必须在指定媒介发布。
（3）依法必须指定媒介发布招标项目的招标公告，不得收取费用，但发布国际招标公告的除外。
（4）指定报纸和网络应当在收到招标公告文本之日起七日内发布招标公告。
（5）指定媒介应当采取快捷的发行渠道，及时向订户或用户传递。
（1）通过资格预审，可以使招标人了解潜在投标人的资信情况；
（2）通过资格预审，可以减少多余的投标，从而降低招标和投标的无效成本；
（3）通过资格预审，招标人可以了解潜在投标人对项目招标的兴趣；
如果潜在投标人的兴趣大大低于招标人的预料，招标人可以修改招标条款，以吸引更多的投标人参加竞争。
4.答：
投标工作机构，在平时要注意投标信息资料的搜集与分析，研究投标策略。
当有招标项目时，则承担起选择投标对象，研究招标文件和勘察现场，确定投标报价，编制投标文件等工作，及至中标，则负责合同谈判、合同条款的起草及合同的签订等工作。
1）开标前的检查开标时，由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构检查并公证。
2）投标文件的拆封、宣读经确认无误后，由工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件等其他主要内容。
3）开标过程的记录和存档开标过程应当记录，并存档备查。
1）投标文件未按照招标文件的要求予以密封的；
2）投标文件中的投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章的，或者企业法定代表人委托代理人没有合法、有效的委托书（原件）及委托代理人印章的；
3）投标文件的关键内容字迹模糊、无法辨认的；
4）投标人未按照招标文件的要求提供投标保函或者投标保证金的；
5）组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同投标协议的。
1.1）免担风险、增大报价。
当工程地质条件复杂时或不可预见因素增多时，可增大报价，以减少风险，但中标机会较少。
2）活口报价。
在投标报价中留下一些活口，表面上看来是“低标”，但在建议中附加多项备注，留在施工中处理，其实质却是“高标”。
3）多方案报价。
由于招标文件不明确或项目本身有多方案存在，投标单位可做多方案报价，最后与招标单位协商处理。
4）薄利保本报价工程项目条件好，目前本单位任务不足，为了争取中标，采取薄利保本策略，按最低的报价水平报价。
5）亏损报价。
亏损报价也称“拼命法”报价，在特殊情况下才采用。
如企业无任务，为了减少亏损而争取中标；
企业为了创牌子，采取先亏后赢的策略；
企业为开辟某一地区的市场等情况。
6）合理化建议投标单位针对设计图纸中技术经济不合理处提出中肯的建议，这就会引起建设单位的好感，有利于中标。
1.施工
2.发包人和承包人
3.施工人
4.劳务
5.书面形式
6.要约、承诺
7.实质性谈判阶段
8.违约金
9.实际履行
10.调解解决
1.工程项目合同：
是承包人进行工
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