信息系统项目管理师案例分析材料文档格式.docx
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（9）项目经费预算、用途和用款计划。
（10）其他。
4、详细可行性研究的内容
①概述。
②需求确定。
③现有资源、设施情况分析。
④设计（初步）技术方法。
⑤项目实施进度计剞建设。
⑥投资估算和资金筹措计划。
⑦项目组织、人力资源、技术培训计划。
⑧经济和社会效益分析（效果评价）。
⑨合作，协作方式。
5、项目论证的作用主要体现在以下几个方面
（1）确定项目是否实施的依据。
（2）筹措资金、向银行贷款的依据。
（3）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据。
（4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。
6、项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档，项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。
（1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
（2）项目必须满足的业务要求或产品需求。
（3）项目的目的或项目立项的理由。
（4）委派的项目经理及项目经理的权限级别。
（5）概要的里程碑进度计划。
（6）项目干系人的影响。
（7）职能组织及其参与。
（8）组织的、环境的和外部的假设。
（9）组织的、环境的和外部的约束。
（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。
（11）概要预算。
7、项目范围说明书（初步）也称初步的项目范围说阴书，内容包括：
（1）项目和范围的目标。
（2）产品或服务的需求和特性。
（3）项目的需求和可交付物。
（4）产品验收标准。
（5）项目的边界。
（6）项目约束条件。
（7）项目假设。
（8）最初的项目组织。
（9）最初定义的风险。
（10）进度里程碑。
（11）对项目工作的初步分解。
（12）初步的量级成本估算。
（13）项目配置管理的需求。
（14）审批要求。
8、项目管理计划记述了如下内容：
（1）项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。
（3）项目的总体技术解决方案。
（4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述。
（5）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。
（6）项目最终目标和阶段性目标。
（7）进度计划。
（8）项目预算。
（9）变更流程和变更控制委员会。
（10）沟通管理计划。
（11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。
除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。
这些分计划包括但不限于：
（1）范围管理计划。
（2）质量管理计划。
（3）过程改进计划。
（4）人力资源管理计划。
（5）沟通管理计划。
（6）风险管理计划。
（7）采购管理计划。
9、编制项目计划所遵循的基本原则有：
全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。
除此之外，更具体的编制项目计划所遵循的原则如下。
（1）目标的统一管理
（2）方案的统一管理
（3）过程的统一管理
（4）技术工作与管理工作的统一协调
（5）计划的统一管理
（6）人员资源的统一管理
（7）各干系人的参与
（8）逐步精确
10、项目计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。
一般地，编制项目计划的大致过程如下。
（1）明确目标：
编制项目计划的前提是明确项目目标和阶段目标。
（2）成立初步的项目团队：
成员随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队，也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。
但最好都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。
（3）工作准备与信息收集：
项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境，如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等，并在规定的时间内尽可能全面地收集项目信息。
（4）依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。
（5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。
（6）把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
（7）项目经理负责组织编写项目计划。
项目计划应包括计划主体和以附件形式存在的其他相关分计划，如范围、进度、预算、质量等分计划。
（8）评审与批准项目计划。
（9）获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。
11、工作绩效信息包括，但不限于下述内容：
①计划进度与实际进度。
②哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成。
③进度表中的哪些括动已经开始，哪些已经结束。
④对质量标准符合到何种程度。
⑤预算的执行情况。
⑥活动的完工估计。
⑦活动的实际完成百分比。
⑧已被记录并已送入经验知识库的经验教训。
12、项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶段收尾的所有必要活动。
项目收尾包括管理收尾和合同收尾。
管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动。
（1）确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动。
（2）确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动。
（3）当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产和／或运作的行动和活动。
（4）活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。
合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。
这一办法包括产品验证和合同管理的收尾（更新反映最终结果的合同记录并把将来会用到的信息存档）——合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一种特殊情况，这种情况一般由合同相应条款规定。
13、详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下：
①项目的目标。
项目目标包括成果性目标和约束性目标。
项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、服务或成果。
项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。
②产品范围描述。
这一节描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。
这种描述会随着项目的开展，其产品特征会逐渐细化。
③项目的可交付物。
可交付物包括项目的产品、成果或服务，以及附属产出物例如项目管理报告和文档。
根据需要，可交付物可以被描述得比较概要，也可以很详细。
④项目边界。
边界严格定义了哪些事项属于项目，也应明确地说明什么事项不属于项目的范围。
⑤产品验收标准。
该标准明确界定了验收可交付物的过程和原则。
⑥项目的约束条件。
描述和列出具体的与项目范围相关的约束条件，约束条件对项目团队的选择会造成限制。
例如，客户或组织发布的预算或任何强加的日期（进度里程碑）都应被包括在内。
当一个项目按合同执行时，合同条款通带是约束条件。
约束信息应该列入项目范围说明书或单独的文档。
⑦项目的假定。
描述并且列出了特定的与项目范围相关的假设，以及当这些假设不成立时对项目潜在的影响。
作为计划过程的一部分，项目团队经常识别、记录和确认假设。
假设
14、把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动。
（1）识别和分析项目可交付物和与其相关的工作。
（2）构造和组织WBS。
（3）把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。
（4）为WBS的工作单元分配代码。
（5）确认工作分解的程度是必要和充分的。
15、在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤：
（1）识别和确认项目的阶段和主要可交付物。
首先识别出项目生命期的各个阶段，然后把每阶段的交付物明确和确认出来。
（2）分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。
一般来讲至少分解到可以合理的对其进行成本和历时的估算为止。
（3）确认项目主要交付成果的组成要素。
交付成果的组成要素应当用有形的、可检验的结果来描述，以便据此进行绩效评估。
（4）核实分解的正确性。
核对分解是否正确，可以通过回答下列问题来确定：
①最底层要素对项目分解来说是否是必需而且充分的呢？
如果不是，则必须修改组成要素（例如添加、删除或重新定义）。
②每个组成要素的定义是否清晰完整？
如果不完整，则需要修改或扩展描述。
③每个组成要素是否都能够恰当地编制进度和预算？
是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元（例如部门、项目队伍或个人）?
如果不能，需要做必要的修改，以保证合理的管理控制。
16、分解工作结构应把握如下原则：
（1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。
（3）相同层次的工作单元应有相同性质。
（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
（5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
（6）最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
（7）应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。
（8）WBS的最低层次的工作单元是工作包。
一个项目的WBS是否分解到工作包.
17、造成项目范围变更的主要原因如下：
①项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。
②项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
③市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
④项目实施组织本身发生变化。
⑤客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
18、项目管理者在进行范围变更控制时，更关心的问题如下：
①确定范围变更是否已经发生。
②对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。
③当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
19、工作分解结构具有4个主要用途：
（1）工作分解结构是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所岿须完成的各项工作的计划工具。
（2）工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
（3）工作分解结构是一个帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目（特别在项目发生变更时）所涉及的工作的基本依据。
（4）工作分解结构定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
20、进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。
进度控制关注如下内容：
（1）确定项目进度的当前状态。
（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
（3）确定项目进度已经变更。
（4）当变更发生时管理实际的变更。
进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分。
21、通常可用以下一些方法缩短活动的工期
（1）投入更多的资源以加速活动进程。
（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。
（3）减小活动范围或降低活动要求。
（4）通过改进方法或技术提高生产效率。
22、编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤
（1）识别并分析成本的构成科目。
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
23、编制项目成本预算应遵循的原则
（1）项目成本预算要以项目需求为基础。
（2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。
（3）项目成本预算要切实可行。
（4）项目成本预算应当留有弹性。
24、制定项目成本预算所经过的步骤
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
25、项目成本控制包括如下内容：
①对造成成本基准变更的因素施加影响；
②确保变更请求获得同意；
③当变更发生时，管理这些实际的变更；
④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
⑤监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；
⑥准确记录所有的与成本基准的偏差；
⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；
⑧就审定的变更，通知项目干系人；
⑨采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
26、整个项目质量管理过程可以分解为以下4个环节：
（1）确立质量标准体系。
（2）对项目实施进行质量监控。
要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。
在项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的相关信息，观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控。
为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括：
（3）将实际与标准对照。
（4）纠偏纠错。
27、项目管理过程的质量保证活动的基本内容如下：
（1）制定质量标准。
（2）制定质量控制流程。
（3）提出质量保证所采用方法和技术。
（4）建立质量保证体系。
28、项目质量控制过程的基本步骤
（1）选择控制对象。
项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点也不相同，需要在项目实施过程中加以识别和选择。
质量控制的对象，可以是某个因素、某个环节、某项工作或工序，以及项目的某个里程碑或某项阶段成果等一切与项目质量有关的要素
（2）为控制对象确定标准或目标。
（3）制定实施计划，确定保证措施。
（4）按计划执行。
（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。
（6）发现并分析偏差。
（7）根据偏差采取相应对策：
如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。
29、人力资源计划应该包括但不限于如下内容：
（1）角色和职责的分配。
（2）项目的组织结构图。
（3）人员配备管理计划。
30、人员配备管理计划中的信息随着项目应用领域和规模的不同而不同，但是应该包括如下基本内容：
①组建项目团队：
在计划招聘所需的项目成员时，项目管理团队必须回答很多问题。
如所需的人员来自组织内部还是外部．}是否有足够多的人员拥有所需的能力或者是仍需培训2项目成员需要在固定地点工作或是远程分散办公？
项目所需不同层次的专业技能成本如何．组织的人力资源部门能够提供给项目管理团队什么样的支持？
②时间表：
人员配备管理计划说明了项目团队成员（个人的或者集体）的时间安排，以及相关的招募活动何时开始。
说明人力资源时间表的一种工具是人力资源柱状图。
③人力资源释放安排：
事先确定项目团队成员遣散的时间和方法，对项目和组员都是有好处的。
当已经完成任务的人员在适当的时候离开项目时，我们就不用再继续为其付人工费，从而降低项目的成本。
提前将这些人员平稳地转移到新项目上也可以提高士气。
④培训需求：
如果计划分配到项目中的人员不具备必需的技能，就必须制订出一个培训计划。
这个计划也可以包含如何协助团队成员获得对项目有益的证书，从而促进项目的执行。
培训计划是项目计划的一个分计划。
⑤表彰和奖励：
明确的奖励标准和完善的奖惩系统将有助于推广和加强那些期望的行为。
要想有效，表彰和奖励必须基于个人负责的活动和绩效。
例如某人可以为达到成本目标而受到奖励，但同时他应该对费用的支出决策有一定程度的控制权。
在编制人力资源计划时，制订表彰及奖励计划作为它的一部分。
表彰和奖励的实施是团队建设过程的一部分，最后要确保兑现奖赏。
⑥遵守的规定：
人员配备管理计划包括一些策略，以确保遵从相关的政府法律如劳动法、规章、制度、劳动合同或其他的与人力资源相关的法律法规和政策。
⑦安全性：
针对安全隐患，为确保项目团队成员的安全而制订的政策和规定，应该列入人员管理计划和风险清单内。
31、项目团队建设的目标包括但不限于如下目标：
（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。
（2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作
（3）创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。
32、成功的团队具有如下的共同特点。
（1）团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
（2）团队的组织结构清晰，岗位明确。
（3）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。
（5）共同制订并遵守的组织纪律
（6）协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。
工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。
33、沟通管理计划应该包括以下内容：
（1）项目干系人沟通要求。
（2）对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。
（3）信息接收的个人或组织。
（4）传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和／或新闻发布等。
（5）沟通频率，如每周沟通等。
（6上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。
（7）随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。
（8）通用词语表。
34、绩效报告需要包括以下内容：
（1）项目的进展和调整情况。
（2）项目的完成情况。
（3）项目总投入、资金到位情况。
（4）项目资金实际支出情况。
（5）项目主要效益情况。
（6）财务制度执行情况。
（7）项目团队各职能团队的绩效。
（8）项目执行中存在的问题及改进措施。
（9）预测——随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发。
（10）变更请求——对项目绩效进行分析后，通常需要对项目的某些方面进行变更。
这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的办法进行处理。
（11）其他需要说明的问题。
35、无效合同通常需具备下列任一情形。
（1）一方以欺诈、胁遗的手段订立合同。
（2）恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益。
（3）以合法形式掩盖非法目的。
（4）损害社会公共利益。
（5）违反法律、行政法规的强制性规定。
36、合同法规定了4种违约责任的承担方式：
（1）继续履行。
（2）采取补救措施（如质量不符合约定的，可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款或报酬等）。
（3）赔偿损失。
（4）支付约定违约金或定金。
37、“公平合理”是合同变更的处理原则，变更合同价款按下列方法进行：
（1）首先确定合同变更量清单，然后确定变更价款。
（2）合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款。
（3）合同中只有类似于项目变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款。
（4）合同中没有适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行。
38、索赔必须以合同为依据。
根据我国有关规定，索赔应依据下面内容：
（1）国家有关的法律如《合同法》、法规和地方法规。
（2）国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件。
（3）本项目的实施合同文件，包括招标文件、合同文本及附件。
（4）有关的凭证，包括来往文件、签证及更改通知，会议纪要，进度表，产品采购等。
（5）其他相关文件，包括市场行情记录、各种会计核算资料等。
39、采购管理计划内容包括如下方面：
①采用的合同类型。
②是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算？
何时进行独立估算。
③如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动？
④标准的采购文件（如果需要的话）。
⑤管理多个供应商。
⑥协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告。
⑦能对计划的采购造成影响的任何约束和假定。
⑧处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订过程。
⑨进行“自制，外购”决策，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系起来。
⑩确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制过程相协调。
⑾确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险。
⑿为卖方提供指导，以帮助其制订与维护工作分解结构。
⒀确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式。
⒁确定通过资格预审的卖方。
⒂管理合同和评估卖方的衡量指标。
40、工作说明书的格式之一如下：
（1）前言。
对项目背景等信息作简单描述。
（2）项目工作范围。
详细描述项目的服务范围，包括业务领域、流程覆盖、系绕范围及其他等。
（3）项目工作方法。
项目拟使用的主要方法。
（4）假定。
项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。
（5）工作期限和工作量估计。
项目的时间跨度和服务期限，项目，需评估服务工作人天，并估算项目预算。
（6）双方角色和责任。
分为供应商的职责和发包商的职责，对于按人天计算费用的并对关键角色的工作职责进行描述。
（7）交付件。
列出项目的主要交付物的资料，并对交付件的内容与质量要求进行描述。
（8）完成以及验收标准。
列出项目的完成标准和阶段完成标准，完成标准作为项目验收的依据内容。
（9）服务人员。
列出供应商的人员名单及顾问资格信息。
描述在什么情况下可进行供应商人员的变更。
（10）聘用条款。
对聘用供应商人员的级别要求、经验要求及其他相关条款。
（11）收费和付款方式。
项目的付款方式、费用范围和涉税条款等。
（12）变更管理。
项目变更的管理过程、相关规定与约束条件等。
（13）承诺。
双方承诺均已阅读，理解并同意遵循上述协议书及其条款的约束。
而且双方同意，所提到的服务条款及其附件（包括工作说明书、变更授权以及双方协议中的任何独立完整的陈述），取代
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