亚马逊高效研发的秘密文档格式.docx

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本文正是我近几年对亚马逊研发和管理的一些思考，并结合了具体实施的一些经验。

由于整个亚马逊的研发和管理体系的复杂性，加之多数结论也是基于实践的一些揣测，其中不乏不妥和错误之处，望阅读的过程中加以斧正。

最后，亚马逊那种直接鼓励竞争性的角斗士文化本身就有非常大的争议，其本身确实不是以优先考虑员工感受为出发点。

但作为亲历者也确实能够感受到在压力下不断创新和超越自我所获得的满足感。

因此，有关文化的讨论并不是是非对错的探讨，读者还需要自行判断和采用。

亚马逊飞轮成为全球最以客户为中心的公司，在这里，人们可以找到和发现他们想从网上购买的一切。

——亚马逊网站使命宣言Bezos通过一张图（如图1）诠释了亚马逊的运营逻辑，这逐步演化为整个亚马逊电商的运营核心——飞轮（Flywheel）。

这个飞轮简单解释如下：

亚马逊提供丰富的选品和购物便利，而丰富的选品和购物便利带来了更好的用户体验，用户体验的提升引发更多的消费者来到网站，流量的提升将吸引更多的供应商加入，结果进一步丰富了选品。

而这又使得亚马逊可以通过供应商竞争以及在更宽泛的基础上分摊成本来进一步降低价格，价格的降低又使消费者的满意度进一步提升，这个良性循环持续发生，推动这亚马逊整个平台越来越好。

图1：

亚马逊飞轮而JohnRossman在《TheAmazonWay》中（TheVirtuousCycleGoesFractal:

TheFlywheelEffect）更为详细地论述了亚马逊飞轮以及相关的三位一体（theholytrinity）：

价格、选品和可用性。

【注3】亚马逊飞轮背后暗藏着这样的逻辑：

一旦核心部分各就其位，飞轮被激活，飞轮就会随着时间产生持续的动力并变得更强。

在整个循环中，每个部分会产生自己的能量，这又被用来驱动系统的其它正能量。

在亚马逊的研发体系中，类似飞轮这样的良性循环机制发挥着广泛而巨大的影响，大到人员招聘和培养体系，小到事后分析机制的设计，甚至亚马逊平台化的思路中也多有类似的飞轮思想。

【注4】另外，之后将要介绍的领导力准则，其各个部分往往也会相互影响，形成类似飞轮的机制。

正如JohnRossman在《TheAmazonWay》中所说，「一旦你在组织中建立起责任感（Ownership），它就会像飞轮一样驱动着创新与简化（InventandSimplify）」。

领导力准则“Itwouldcertainlybemucheasierandsociallycohesivetojustcompromiseandnotdebate,butthatmayleadtothewrongdecision.”TonyGalbato,AmazonvicepresidentforhumanresourcesHaveBackbone;

DisagreeandCommit.Leadersareobligatedtorespectfullychallengedecisionswhentheydisagree,evenwhendoingsoisuncomfortableorexhausting.Leadershaveconvictionandaretenacious.Theydonotcompromiseforthesakeofsocialcohesion.Onceadecisionisdetermined,theycommitwholly.Theyarewillingtochampionanunpopularordifficultmessage.当我们去分析一个公司的企业文化时，其领导者的个性应该是重要的考量因素之一。

对于创业公司而言，这一点尤为明显，创始人的行事方式几乎会完全影响和定义公司的文化【注5】。

因此，不难理解，一个喜欢资本运作的老板，很难关注用户和产品的长期发展，其公司的快速衰落就在情理之中。

同样的，一个靠投机获得财富的人，天然地会利用互联网作为更大的传销平台来兜售其狡黠的捷径哲学，而本身并没有像样的产品和经得起推敲的方法论。

【注6】RichardL.Brandt在《一键下单》中详细地讲述了JeffBezos的成长经历，并描述了这位亚马逊创始人不一样的性格特点。

从这些资料以及网上公开的分析文章中，我们不难发现Bezos的高标准严要求、节俭、固执、不讲情面、深入细节、相信数字、结果导向等等特点。

作为一个知名的例证，《一键下单》和其它一些文章谈到了Bezos小时候劝说外祖母戒烟的故事，有趣的是，同样的故事在3个地方被用来反映3个完全不同的主题！

【注7】首先，《一键下单》用这个故事表现Bezos缺乏同情心：

贝佐斯天生就没有同情心。

他10岁时，在和祖父母的一次旅行中，他试图让他的外祖母戒烟。

对于一个让人难堪的话题，他靠的更多的是他的书呆子办法而不是善解人意。

他算出她所吸入的尼古丁含量会减少她9年寿命。

外祖母哭了。

外祖父不得不教导他应该有更多的同情心。

「我外祖父注视着我，沉默片刻，然后平静地轻轻说道，‘杰夫，有一天你会理解，做到善良比聪明更难。

’」贝佐斯说。

其次，纽约时报的文章则用这个例子反映Bezos数据驱动的管理天分：

JeffBezosturnedtodata-drivenmanagementveryearly.Hewantedhisgrandmothertostopsmoking,herecalledina2010graduationspeechatPrinceton.Hedidn’tbegorappealtosentiment.Hejustdidthemath,calculatingthateverypuffcostherafewminutes.「You’vetakennineyearsoffyourlife!

”」hetoldher.Sheburstintotears.最后，Bezos自己在普灵斯顿的毕业演讲中，用这个例子来说明选择比天赋更重要【注8】：

……Mygrandfatherlookedatme,andafterabitofsilence,hegentlyandcalmlysaid,「Jeff,onedayyou’llunderstandthatit’shardertobekindthanclever.」WhatIwanttotalktoyouabouttodayisthedifferencebetweengiftsandchoices.Clevernessisagift,kindnessisachoice.Giftsareeasy—they’regivenafterall.Choicescanbehard.Youcanseduceyourselfwithyourgiftsifyou’renotcareful,andifyoudo,it’llprobablybetothedetrimentofyourchoices.回归正题，在亚马逊成立时，Bezos就在思考如何避免公司随时间变得官僚主义、挥霍无度以及骄奢安逸。

他想将他对工作的想法变成新人能够理解的简单指示，足够通用以便适用于所有业务，并且足够严格以防止他所担心的平庸，其结果就是我们这里探讨的14条领导力准则（如图2）。

我们可以通过亚马逊招聘网站在线查看对领导力准则的简单解释。

不难看出，这些领导力准则有些反映出Bezos个人的行事特点（如Frugality，DiveDeep，HaveBackbone等）

【注9】。

而有些则是其对亚马逊运作方式的思考（如CustomerObsession，Ownership等）。

图2亚马逊领导力准则有别于其他企业夸夸其谈、含糊不清的的价值观，亚马逊的领导力准则从来不是埋藏在员工手册中的漂亮文字。

这些信条在整个公司范围内——从上到下——被用来指导日常工作、绩效评估、人员招聘，甚至被用来解决会议中的争论、跨团队的协作（如图3）等等问题。

亚马逊领导力准则就像亚马逊这头巨兽的血液，它在思想层面统一了亚马逊人对做事方式和做事标准的认知，并提供了一套高效沟通的标准语言。

【注10】图3在日常邮件中使用领导力准则进行沟通，反馈问题，给出解决的建议。

此外，通过领导力准则在人员招聘和绩效评估上的使用，亚马逊将这些能力固化为亚马逊人所应具备的标准竞争力（Competence）。

比如，亚马逊的绩效评估使用OLR（OrganizationandLeadshipReview）的机制，其中L就代表了领导力准则（LeadershipPrinciple）。

评估分成3个部分：

员工自评，经理评价和360度互评。

这些评价都需要落脚到具体的领导力准则上，并且要给出具体的改进建议。

为了使这些准则明确和更具操作性，亚马逊还为每位员工刊印了指导手册，里面具体解释了使用方式以及使用过度和运用不足的情况（如图4）。

而且，作为指导亚马逊日常工作中决策的依据，其与公司战略和人员情况始终保持着紧密的互动。

也就是说，这些领导力准则会被定期评审以判断是否适用，例如，最近自我批评（VocallySelfCritical）就被好奇求知（LearnandBeCurious）取代。

图4领导力原则的具体操作指导那么，我们要如何学习亚马逊的领导力准则呢？

我们必须要明白，亚马逊所呈现的这些均是其发展的结果（现状），这些结果是由亚马逊发展过程中所遇到的问题所塑造的（path-dependent）。

因此，机械照搬亚马逊的领导力准则肯定是行不通的，我们需要先清楚自己要解决的问题并明确要达到的目的，在这个基础上进行选择，必要的时候我们需要发展出自己的领导力准则。

围绕亚马逊的文化，公开讨论比较多的是面向客户（Customer-orientated）

【注11】和建立远景视图（takealong-termview）——可以认为是远见卓识（ThinkBig）的体现。

这方面的资料网上俯拾皆是——举凡谈及亚马逊必然要讨论到这两方面，这里就不在赘述。

但这并不意味这这两点不重要，也不意味着这两点很容易达成。

事实上，对创业企业来说，这两点毫无疑问是知易行难的代表。

就我的经验而言，在团队内强调这两点其实是非常必要的，因为聚焦客户有助在企业内部建立一种面向客户的服务意识（文化），这不仅会帮助团队成员建立同理心（empathy）和共赢意识，而且可以润滑团队间的合作；

而愿景视图则可以帮助团队在用短期方案解决眼前问题的时候养成思考长期方案解决根源问题的意识。

正如亚马逊领导力准则所能达成的目的，为整个公司建立一种行事的标准和方法并依此标准来选择或培养人员。

为了能在公司或团队范围内建立一种担责、行动和服务的文化，我在创业公司通常会逐步要求客户至上（CustomerObsession）、责任感（Ownership）、执行力（Biasforaction）、聪明做事的方式（InventandSimplify）、深入细节（DiveDeep）和达成业绩（DeliverResult）。

这样比较容易和快速让整个团队建立起服务意识（聚焦客户的结果，业务团队或者内部的依赖团队都应该被当做客户）、勇于担责并且不推诿的做事方式（来自责任感，我们会明确的要求团队不推事，要考虑整个公司或产品的目标，在明确超出范围时，也要说明原因并帮助反映问题），并可以让技术团队自然的关注于业务（深入细节的要求）等等。

同时，在面试的过程中，也会着力考察面试者在责任感、执行力、深入细节，甚至远见卓识（ThinkBig）上的情况，而不仅仅考察其技术能力。

当人员具备这些素质时，一个能打硬仗的自我驱动的团队就不再是遥不可及的事情了。

此外，需要注意的是，这种标准需要在各个层面一致地进行贯彻，你不能一边要求团队有责任感一边自己不担责，另外，当团队遇到问题时，要适时地进行教育，必要时需要建立纪律进行奖惩。

比如，我们的一个系统出了问题，研发人员在周五下班前发了一份邮件给异地的开发团队，然后就心安理得的回家了，之后当被问及系统问题为什么没有得到及时处理时，该研发人员说已经给对方团队发了邮件，认为责任不在自己（已经移交给对方团队）。

我们在之后的会议上分析了这个问题，对双方的团队成员进行了批评，明确任何问题的责任人要对问题全程负责，不能认为发了邮件就没自己的事情了，在没有得到明确反馈时需要想其它办法获得反馈，并积极推动事情向前。

此后，类似问题发生后，邮件没有得到快速反馈时，研发人员就会主动打电话联系对方的团队成员或领导，并能快速地将事情的进展进行反馈。

Bezos期望通过领导力准则让每一个亚马逊人成为企业的领导者（leader）或者主人（owner），他想让你就像对待自己的事业一样来推动亚马逊的业务，而不只是来上班和社交。

这也正是许多企业主和管理者的所面对的问题，在这方面亚马逊确实做得不错，但是这样的角斗士文化并不适合每一个人。

对于企业而言，我们能够借鉴亚马逊建立更为适度的竞争环境？

而对于求职者来说，你是期望一个不断将你踢出舒适区并不断促使你成长的环境，还是一个舒适的工作，这取决与你的选择。

合适的人实现跨越的公司的领导人不会追求这样一个领导模式：

“先普遍撒网，后重点培养”。

而是走这样一条路线：

“我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。

一旦找对了人，就会想方设法把他们留在自己身边。

如果不合适了，我们也会诚实地去面对，这样我们可以继续我们的工作，他们也可以继续他们的生活。

”《从优秀到卓越》文化的受众、组成与影响的都离不开人，可以说，文化由人决定，又决定了人。

像亚马逊或者Google这样的优秀企业必须要有与其文化相适应的人员才能高效运转，尤其是亚马逊这种冲突性的角斗士文化，必须不断吸纳在竞争力上能够适应它的人（在国外，亚马逊两年内的流失率非常高）。

我们在介绍亚马逊领导力准则时说过，亚马逊的领导力准则会用于人员招聘和培养。

这是如何做的？

一方面，在领导力准则中有两部分与人员的选择与培养相关：

选贤育能（HireandDeveloptheBest）领导者不断提升招聘和晋升员工的标准。

他们表彰杰出的人才，并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。

领导者培养领导人才，他们严肃地对待自己育才树人的职责。

领导者从员工角度出发，创建职业发展机制。

最高标准（InsistontheHighestStandards）领导者有着近乎严苛的高标准—这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。

领导者不断提高标准，激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。

领导者会确保任何问题不会蔓延，及时彻底解决问题并确保问题不再出现。

另一方面，在亚马逊的招聘过程中，会围绕领导力准则所要求的竞争力进行重点考察。

让我们先来简单地描述一下亚马逊的面试流程。

（不确定亚马逊的技术面试是否是世界上最难的，但持续时间长是一定的。

【注12】）从候选人的角度看，当候选人员通过了HR和技术的电话初筛，接下来就会被请到亚马逊的办公室进行Onsite面试。

整个Onsite面试通常有5到8轮——依据具体的职位会有所变化，时间通常会占用半天到一天，由于面试后有可能会有内部轮转的可能，因此，偶尔会遇到多个不同组进行多次Onsite的情况。

这里以5轮面试为例，整个安排会是技术面试占两轮，其中一轮考察编程能力，另一轮考察设计能力，然后是招聘经理面试，HR面试，最后是BarRaiser面试。

而从面试者的角度看，HR先将面试者的简历信息录入到内部的面试管理系统，然后确定电话面试的面试官，电话面试通过后（可能会是HR和技术各一轮），面试的反馈会录入系统备查。

之后，HR和面试经理一起确定Onsite各轮的面试官，尤其是BarRaiser人选。

在Onsite之前，会举行一个快速的kickoff，在这个会议上，HR会简单的介绍候选人和职位的情况。

然后，面试经理会和大家一起将1领导力准则和其它方面的面试内容分配到具体的面试上。

比如，第一轮的技术面试除了考察编程能力，还会重点考察候选人的Ownership和DiveDeep的能力。

在面试的过程中，各个面试官会通过提问不断探查（probe）和挑战（challenge）候选人，以便客观和全面的了解候选人的情况。

各面试官在面试后要在系统中详细进行反馈【注13】，这些反馈包含：

明确的投票，录取还是放弃简要的总结候选人的优势和劣势问题、回答以及分析最后，BarRaiser会主持一个debrief会议，在会议开始，各个面试官会先花一些时间阅读所有人的反馈信息，而后开始汇总和讨论候选人的情况。

最后BarRaiser和招聘经理会根据分析情况最终确定是否offer候选人。

这里，我们看到亚马逊面试设计的两个特色。

首先，对叙述性文档的钟爱，在亚马逊内部管理中，叙述性文档是最常用的工具，而PPT除了技术分享外，是被禁止使用的。

这是因为PPT中只有少量信息，观众只能抓住那些要点，这种机制对演讲者友好，但对观众却很困难。

相对的，书写文档时，完整的句子和段落会促使作者深入的思考和更清晰的表达，这些文档可以无需额外的解释就能分享更多信息。

就候选人的反馈而言，由于整个面试过程通常是在纸上进行编程，因此，面试官在录入反馈时需要将程序和问答细节都录入系统，这确实是一个不小的负担（通常会花30~60分钟）。

但也正是这个过程，使得面试官在录入的过程中能够再次审视候选人，尽量客观的对其进行评价。

另一方面，这样的反馈工作也锻炼了面试官的分析能力，并对其面试进行快速反思，从而使得面试官能够更出色地完成未来的面试工作。

其次，BarRaiser的设定。

BarRaiser是公司内部经过培训的一些特殊面试官，他们会作为第三方参与到整个公司的面试流程中。

并且代表公司在人员招聘方面的长期利益，这种长期利益主要是来平衡招聘经理快速补充用人的短视诉求。

在一个面试中，BarRaiser必须同意才能给候选人发offer。

BarRaiser是如何代表公司招聘的长期利益？

在BarRaiser判断的过程中，他们需要考虑如下两个问题：

候选人是否超过亚马逊当前职位上50%人员的能力？

候选人是否能为亚马逊带来长期的影响？

正如之前论述飞轮时谈及，BarRaiser就是推动人员能力持续优化的飞轮中的重要一环。

通过BarRaiser的设定，亚马逊期望通过不断提升招聘门槛来提升整个公司的人员水平。

整个面试循环如下图所示。

图5通过不断提升招聘门槛（HiringBar）来提升整个公司的人员水平毫无疑问，亚马逊的整个面试过程是很繁杂的。

但考虑到亚马逊招聘的主旨——HiringTheBest。

这样的流程就显得稳妥而高效。

如果我们不假思索地将这样流程直接用于初创公司，那一定会遇到问题！

当我最初加入某个创业企业时，拿着整套方法，期望通过叙事性反馈和基于反馈的debrief来提高招聘的质量，但经过几次尝试，HR和参与面试的人员就开始抱怨。

稍作分析后不难发现，多数创业公司的用人诉求是快速找到能干活的人员，至于面试体系的优化、人员水平的提高或者人员长期的潜力都是次要得。

在这种情况下，我们可以对亚马逊招聘流程进行一定的调整，形成一套适合自己的招聘体系：

明确公司内对人员的能力要求（如责任感、执行力、深入细节的能力等等）。

通过JD明确岗位对人员的技术要求。

安排3~4轮面试，其中技术1~2轮，招聘经理1轮，HR一轮。

在面试前与面试人员沟通需要考察的方向，尤其是能力上重点关注的方面。

面试后所有面试人员快速的讨论。

讨论过程中，每个人说出该候选人员的优势和劣势，并适当补充自己观察到的一些细节依据。

最后大家投票确定去留。

有时对于一些比较重要的角色，需要考虑整个团队的建设，这时使用BarRaiser的思考方法是个不错的选择。

在实施过程中，还需要在公司内对潜在的面试人员进行定期培训，培训的内容主要是如何考察和分析候选人的能力与潜力，这方面可以参考GitChat之前的分享成为高效面试官的那些套路。

另一个常常遇到的问题就是大家对面试结果举棋不定的时候，如果遇到这种情况就大胆的淘汰掉候选人。

通过前面的讨论，我们知道这些通过面试的候选人很大的可能性会契合亚马逊的领导力准则，优于该角色当前50%的人的能力。

而且其潜力能够在将来对亚马逊产生影响，那么，在具体技术方面，亚马逊对技术人员有怎样的要求呢？

这些要求又如何影响了亚马逊研发的效率呢？

SDE：

SomeoneDoEverythingSDE全称是SoftwareDevelopmentEngineer，他们是亚马逊系统的建设者，是技术研发的中坚力量。

【注14】当我们探讨亚马逊对技术人员的要求以及研发效率的问题时，主要是针对这个岗位的人员。

在我们具体看亚马逊对技术人员的要求前，我们先分析一下技术人员在亚马逊所面对的问题。

亚马逊零售网站，这部分被称为Retail电商业务涉及的所有支持系统，这部分被称为OpsTech内部支持工具的研发（应该是隶属于EngineeringExcellence）与硬件相关的系统及其业务支持系统云计算业务与系统战略性预研工作的研究所，如神秘的Lab126无论是#1~3这样传统的电商研发团队，还是之后更为技术性产品的研发工作，这些工作在当时（甚至现在）都是前无古人的探索。

相应的，其技术团队除了了解其所面对的问题外——有时对问题的了解都是模糊的，很少有现成的东西可以参考。

如此，当我们在技术岗位的JD上看到这样的描述就一点都不觉得奇怪了：

候选人能够独立地创造性地解决挑战性（模糊的）问题。

因此，亚马逊首先需要研发人员有解决问题的能力（ProblemSolving），而且还要快、能够独立完成。

在2016的股东公开信中，Bezos谈及High-VelocityDe