供应链中的信息流商务管理Word文档格式.docx
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物流管理中所需要的信息科分为两类:
运输信息和货物信息。
运输信息包括交易信息，如采购订单编号，装箱单及运输途径等。
货物信息包括包装及所装物品，数量以及保质期等，掌握这些信息对混装托盘的运输及管理尤为重要。
而目前现有的商品条码受信息容量的限制，无法提供满意的解决方案。
采用符合码以后可将2300个编入条码中，解决了人们在处理微小物品及表述附加商品信息的标识问题。
码中包含这些信息的好处在于供应链的各个环节都可以随时采集所需信息而无需数据库的辅助，另外将货物的本身信息编在二维条码中还能够给电子数据交换（EDI）提供可靠的备份，从而减少对网络的依赖复合性，极大地提高了企业物流及供应管理系统的效率和质量。
目录
前言1
1.EDI的应用3
1.1、需要进行信息交换的某一应用领域，即EDI的环境3
1.2、信息交换的流程及规则，即EDI的过程。
3
1.3、信息交流的手段，括硬件设备，通信设备以及软件，即EDI的技术实现。
2.GPS4
3.物流管理4
3.1物流管理的目标4
3.2物流管理三个阶段5
3.2.1物流计划阶段的管理5
3.2.2物流的实施控制阶段管理6
3.2.3物流评价阶段的管理7
3.3为什么要实施供应链管理9
3.3.1供应链管理的四大支点10
结论13
致谢14
参考文献15
1.EDI的应用
EDI从基本意义来说，电子数据交换的意思并不限于贸易活动，例如医院中的信息交流，现在也已采用EDI的思想与方法，并已在国外一些地方实际使用。
因此，严格地讲，无纸贸易是EDI在贸易领域中的实际应用，EDI的概念应当更广泛一些。
当然，在现实的应用中，贸易领域的应用是发展最快，应用最多的方面，目前在这一方面的成果，标准，软件也是最多的。
有的同志正确地指出：
EDI的实质在于“数据不落地”，用技术语言来说，那就是信息存储及传递的介质从纸张转为电磁设备。
这样所谓EDI就应当包括以下三个基本方面：
1.1、需要进行信息交换的某一应用领域，即EDI的环境。
例如：
国际贸易，国内贸易，医院工作，图书馆工作，项目管理等等。
它限定了有哪里信息需要传递，在哪些地点之间进行传递。
它反映了实际领域中的业务过程，以及与之相伴的信息流程。
例如在贸易过程中，从询价，报价开始，直到付款，交货。
中间涉及供应者，购买者，银行，运输公司，保险公司等多种企业（或称角色），先后几十种信息交换业务需要执行。
在实际工作中，这种流程体现为一系列规则与标准。
从目前来看，计算机设备，通信设备已经比较普遍，EDI的应用也没有什么特殊的要求，一般来说不需要特殊的开发。
例如，通信线路可以使用已有的各种方式解决，从最简单的电话线到租用卫星专线。
需要的是软件的开发。
针对某一领域的应用，遵从某一特定的标准，就要有一套专门的软件。
解决这一领域的问题是技术方面的任务。
2.GPS
GPS是英文GlobalPositioningSystem（全球定位系统）的简称. 进入21世纪，全球定位系统（GPS）在各方面的应用都将加强和发展。
本文对GPS走向21世纪时的最新发展情况，特别是当前国际GPS服务（1GS）的产品内容、应用和服务等方面作重点.在供应链管理中的作用也如此重要。
3.物流管理
物流管理是指在社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。
现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础
3.1物流管理的目标
物流管理的目标主要包括：
快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量以及生命周期支持等。
现代物流管理实质上是对物流系统的管理。
物流系统投入的物流成本，产出的是物流服务，物流管理的目标就是通过协调物流服务与物流成本之间的关系，寻求两者之间最佳的平衡点，通过对物流系统各要素进行综合管理，寻求各种功能之间的组合方式，使物流系统的总体效益最佳。
在物流管理中必须正确处理服务于成本二者的关系，不仅物流各部门和各功能之间存在"
效益背反"
，物流成本与物流服务之间也存在"
。
（1）一般来说，提高物流服务，物流成本即上升，成本与服务之间受"
收获递减法则"
的支配。
物流服务如处于低水平阶段，追加成本X，物流服务即可上升为Y；
如处于高水平阶段，同样追加X，则服务水平只能上升至Y\'
（2）处于高水平的物流服务时，成本增加而物流服务水平不能按比例地相应提高。
与处于竞争状态的其它企业相比，在处于相当高的服务水平的情况下，想要超过竞争对手，提出并维持更高的服务标准就需要有更多的投入，所以一个企业在作出这种决定时必须慎重。
3.2物流管理三个阶段
物流管理的三个阶段：
物流管理按管理进行的顺序可以划分为三个阶段，即计划阶段、实施阶段和评价阶段。
3.2.1物流计划阶段的管理
计划是作为行动基础的某些事先的考虑。
物流计划是为了实现物流预想达到的目标所做的准备性工作。
物流计划首先要确定物流所要达到的目标，以及为实现这个目标所进行的各项工作的先后次序。
首先，要分析研究在物流目标实现的过程中可能发生的任何外界影响，尤其是不利因素，并确定对这些不利因素的对策。
其次，做出贯彻和指导实现物流目标的人力、物力、财力的具体措施。
最后、实施措施的同时查看更多的物流软件和物流咨询,以此来完善,巩固措施.
现代企业中运用的几种物流计划管理方法；
1）物资需求计划即（MaterialRequirementPlanning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。
MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。
2）制造资源计划简称为MRPII，它是ManufacturingResourcePlanning的英文缩写，是在物料需求计划上发展出的一种规划方法和辅助软件。
它是以物料需求计划MRP（MaterialsRequirementsPlanning）为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人－机应用系统
3）。
分销需求计划（distributionrequirementplanningDRP）的简称，是流通领域中的一种物流技术，是物料需求计划（materialrequirementplanning,MRP）在流通领域应用的直接结果。
它主要解决分销物资的供应计划和调度问题，达到既保证有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的
4）物流资源计划的实质是把物料需求计划（Materialrequirementsplanning,简称MRP）和配送需求计划（Distributionrequirementsplanning,简称DRP）结合起来应用，在生产厂系统内部实行MRP，在生产厂外部实行DRP，它最显著的特点是在计划时考虑了物流的因素，把物流作为联系二者的纽带。
因此它是一种联系产、供、销，既适时适量保障相互之间物资供应又使总费用最省的物流资源计划方法
5）ERP是EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
3.2.2物流的实施控制阶段管理
物流计划确定以后，为实现物流目标，就要对进行中的物流活动进行控制和管理。
物流控制原理。
各环节的物流控制基本上都是协调环节问题的核心和减少库存水平变化的幅度。
系统的稳定与采用的控制原理有关。
1）物流推进型控制原理和物流拉动型控制原理
推动性控制原理：
根据最终产品的需求结构，计算出各个生产工序的物料需求量，在考虑了各生产工序的生产提前期之后，向各工序发出物流指令（生产计划指令）。
其特点是集中控制，每个阶段物流活动都要服从集中控制指令。
但是各个阶段没有考虑影响本阶段的局部库存因素，因此这种控制原理不能使各阶段的库存水平都保持在期望水平上。
MRP就是一种
物流拉动型控制原理：
根据最终产品的需求结构，计算出最后工序的物流需求量，根据最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供应要求。
各生产工序都接受后工序的物流需求。
特点是分散控制，每一阶段的控制目标都是满足局部需求，通过这种控制方式，使局部生产达到最优要求。
看板管理就是一种。
2）拉引控制原理
生产经营的最后阶段按照外部需求，向前一阶段提出物流供应需求，前一阶段按本阶段的物流需求量向上一阶段提出要求，以此类推。
特点是分散控制，各阶段决定自己的库存，缺点是如果没有实时的协调，可能会导致物流系统中的总库存水平较高。
3.2.3物流评价阶段的管理
在一定时期内，人们对物流实施后的结果与原计划物流目标进行对照，分析，这便是物流的评价，通过对物流活动的全面剖析，人们可以确定物流计划的科学性，合理性，确认物流实施的结果与不足，从而为今后制定新的计划，组织新的物流活动提供宝贵的经验和资料。
物流评价的方法：
物流讲究的是低成本，高效率，高服务。
可以从这三个要素进行评价
相应的要点就是价格相对便宜；
回单及时返回率高；
客户评价分高。
只要围绕低成本，高效率，高服务三个要素即可，指标要点可以根据需要设计。
可分为专门性评价和综合性评价
1）按照对物流评价范围不同，物流评价可分为专门性评价和综合性评价。
专门性评价是指对物流活动的某个反方面或某一具体活动做出的分析，如仓库中物资吞吐量的完成情况，运输中吨公里完成情况，物流中的设备完好情况等
2）按照物流各部门之间的关系 纵向协同物流战略是指位于流通渠道不同阶段上的企业相互协调而形成合作性、共同化的物流管理系统，主要有批发商与生产商之间的物流协作和零售商与批发商之间的物流协作等形式。
这种协同作业所追求的目标不仅是物流活动的效率性（即通过集中作业来降低物流费用），而且还包括物流活动的效果性（即商品能迅速有效地从上游企业向下游企业转移，提高物流服务水平）。
3）编辑本段纵向协同物流战略的形式
4）纵向协同物流的形式主要有批发商与生产商之间的物流协作和零售商和批发商之间的物流协作等形式。
批发与厂商间的物流协作有两种形式：
一是在厂商力量较强的产业，为了强化批发物流机能或实现批发中心的效率化，厂商自身代行批发功能，或利用自己的信息网络，对批发企业多频度、小单位配送服务给予支援；
二是在厂商以中小企业为主、批发商力量较强的产业，由批发商集中处理多个生产商的物流活动。
零售与批发的协作则表现为：
一是大型零售业建立自己的物流中心，批发商经销的商品都必须经由该中心，再向零售企业的各店铺进行配送。
此外，与零售商交易的批发商数目尽可能减少，因此要求批发商从原来从事专业商品的经营转向多种类经营，零售企业物流中心订货、收货等手续得到简化；
二是对于大型以外的中型零售企业来讲，它们不是自己建立物流中心，而是由批发商建立某零售商专用型的物流中心，并借此代行零售物流。
这种方法对于中型零售企业来讲，既可以有效利用批发商所持有的物流Know－how，又能享受省略本企业物流中心集配商品环节所带来的利横向协同物流战略的形式
从实践上来看，它往往有两种形式，一是在承认并保留各企业原有的配送中心的前提下，实行商品别的集中配送和处理；
二是各企业放弃自建配送中心，通过共同配送中心的建立，来实现物流管理的效率性和集中化。
不同产业之间的协调物流是将不同产业企业生产经营的商品集中起来，通过物流或配送中心达成企业间物流管理的协调与规模效益性。
一般来讲，不同产业横向协同物流处理的商品范围比较广，而且从企业内部管理的角度看，更容易被接受，这主要是因为同产业协同物流由于相同类型企业的商品活动是集中进行的，因而各企业经营的情况以及商品流转的信息等易为竞争者所获得，即所谓的“企业机密的泄漏”，从而不利于企业经营战略的施展。
相反，不同产业企业间的协同物流，由于相互之间分属于不同的产业，不存在直接的竞争替代性，因而既能保证物流集中处理的规模经济性，又能有效地维护各企业的利益以及经营战略的有效实施。
正因为如此，如今国际上不同产业间的协同物流相对发展较快，这也是发展横向协同物流中我们不得不关注的问题。
5）供应链管理（SupplyChainManagement,简称SCM）：
就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本
3.3为什么要实施供应链管理
供应链管理与传统的物流管理在存货管理的方式、货物流、成本、信息流、风险、计划及组织间关系等方面存在显著的区别，这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具优势。
从存货管理及货物流的角度来看，在供应链管理中，存货管理是在供应链成员中进行协调，以使存货投资与成本最小；
而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延，具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。
事实上，传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中的存货投资，仅仅是转移了存货。
解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，减少不确定性，并使安全存货降低。
从成本方面来看，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。
这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括采购时的价格及送货成本、存货成本等。
而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。
风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。
在供应链管理中，风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的，而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。
在组织间关系方面，供应链管理中各成员是基于对最终成本的控制而达成合作，而传统的物流管理则是基于公司内降低成本。
实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力，更能对供应链成员带来实质性好处。
不过，要成功地实施供应链管理，各供应链成员之间必须要有很好的信息共享；
而要做到开诚布公的信息分享，对于追求不同目标的企业来说，实在不是一件容易的事情，尤其是当一家企业与其众多的竞争对手均有合作的情况下，要实现信息共享更加困难。
因此，成功的供应链整合，首先需要各节点企业在如下一些方面达成一致：
共同认识到最终客户的服务需求水平、共同确定在供应链中存货的位置及每个存货点的存货量、共同制订把供应链作为一个实体来管理的政策和程序。
上述第一个方面相对比较容易做到，但在决策时往往容易疏忽这一目标。
最终客户的服务需求是在渠道中确定存货的关键，成功的制造商能辨认客户及它的需求，进而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。
第二个方面是物流管理的基本作业原则，即满足客户需求的内容应包括需要什么、哪里需要和需要多少。
第三个方面需要供应链上各节点企业的真诚合作才能实现，只有各节点企业均站在整个供应链的高度来看待问题的时候，才容易彼此作出理解与让步，共同制订出某些政策与程序，并进而建立起综合性的物流组织。
3.3.1供应链管理的四大支点
1）以顾客为中心
从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。
顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产；
以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。
在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。
现在，产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。
这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。
2）强调企业的核心竟争力
在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。
由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。
这样在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色企业核心竞争力具有以下特点：
第一点是仿不了，就是别的企业模仿不了，它可能是技术，也可能是企业文化。
第二点是买不来，就是说这样的资源没有市场，市场上买不到。
所有在市场上能得到的资源都不梅成企业的核心竞争力。
第三点是拆不开，拆不开强调的是企业的资源和能力具有互补性，有了这个互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。
第四点是带不走。
强调的是资源的组织性，好多资源可能像个人，好比你拿到了MBA学位，这时候你的身价就高了，你可以带走。
这样的资源本身不构成企业的核心竞争力，带不走的东西包括互补性，或者它是属于企业的，好比专利权，如果专利权属于个人，这个企业就不具有竞争力。
一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。
比如，沃尔玛作为一家连锁商业零售企业，高水准的服务以及以此为基础构造的顾客网络是它的核心竞争力。
于是，沃尔玛超越自身的“商业零售企业”身份，建立起了高效供应链。
首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制等方面的工作。
这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
其次，沃尔玛高水准的客户服务能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。
看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。
原因就在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者传声筒沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。
也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。
而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理系统。
离开了统一、集中、实时监挖的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起
相互协作的双赢理念
传统的企业运营中，供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系，系统协调性差。
企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。
与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙胖关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。
市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。
而在供应链管理的模式下，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。
因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都受益；
如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会受损失。
可以说，合作是供应链与供应链之间竞争的一个关键。
4）优化信息流程
信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的。
现在能利用电子商务、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。
而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，使信息流通速度加快，同时减少失误。
然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定着信息系统的架构模式
结论
供应链的一体化战略可以降低成本，缩短提前期，提高服务水平。
其中最关键的是相关新信息实时性和可得性，因此，越来越多的企业向他们的顾客提供以信息技术为基础的服务。
所以供应链中的信息流尤为重要。
致谢
逝者如斯，不舍昼夜，两次春去春又来，岁月稍纵即逝，回头想想这短暂的求学路，有喜悦，又惆怅，在这个美丽的校园中，原本天真幼稚的我现在已经蜕变成一个睿智的青年，感谢命运的安排，让我有幸结识了许多良师益友。
使他们教会我如何更好的生活。
让我在以后的人生道路上有了方向，有了目标，学会了如何去做人，如何处理生活中所遇到的问题。
最后，我要向我所有的老师和在百忙之中抽时间对本文进行审阅的各位老师表示衷心的感谢。
参考文献
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供应链成本管理：
利润增长的新源泉。
商业研究。
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范凐。
论供应链成本管理，成人高等教育学刊
【3】
刘刚，供应链管理，北京；
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【5】朱道立,龚国华,罗奇.物流和供应链管理[M].上海:
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