企业集团财务管理案例分析要点扼要及例题Word格式文档下载.docx
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但也有不足，主要体现在：
交易成本较高和可能缺乏中间产品交易市场。
与市场交易相对应，企业则被视为内部化的一种交易机制。
会使在市场上无法交易或交易成本很高的交易行为在其内部得以实现、且交易成本相对较低。
交易成本理论认为，“市场”与“企业”是不同但可相互替代或互补的机制，当（企业内部）管理上的协调（成本）比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本与较高的利润时，现代企业就会取代传统小公司。
企业集团产生与发展正是基于这一理论逻辑。
交易成本理论较好地解释了“纵向一体化”、“横向一体化”等战略的企业集团组织。
（2）资产组合与风险分散理论
单一企业因受规模或行业等多种因素限制而难以避免风险，而为抵御市场风险，企业不仅需要在某一行业内做大做强，而且还需要涉足其他行业并力图做大做强，因为只有这样才能在一定程度上保证某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，从而使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。
可见，资产组合与风险分散理论下的企业集团在本质上是一个“资产组”，它由不同子公司或业务部等的“资产”构成，通过不同行业、不同风险状态的“资产”组合，平滑企业集团整体风险。
这一理论有助于解释“多元化”战略的企业集团组织战略。
（3）其他理论解释
除上述两种解释性理论以外，还存在其他的解释性理论。
如规模经济理论、垄断理论、范围经济理论、角色缺失理论等。
规模经济理论——规模经济是指在技术水平不变的情况下，产出倍数高于要素投入倍数，当产量达到一定规模后，单位产品的成本逐渐降低，出现要素报酬递增的现象。
可见，随着企业规模尤其是生产经营规模的不断扩大，会带来经济效益不断提高。
而企业集团内部分工、协作则是提高规模效益的主要方式，通过企业间的专业化分工协作提高企业劳动生产率，降低成本，从而实现了规模经济效益。
垄断理论——垄断理论源于企业规模经济原理及企业对垄断利润的追求。
由于企业可以通过提高产量来降低成本，从而意味大企业在成本上比小企业更具优势，小企业在竞争中将破产或被并购。
而当大企业取得其垄断地位并对市场具有控制力的时候，垄断利润因而产生。
另外，通过大企业的垄断地位，不断抬高了“新企业”的“市场准入”门槛，进而强化大企业的市场垄断优势。
范围经济理论——范围经济是企业从事多产品生产所带来的成本节约现象，比如，当两个或多个产品生产线联合在一个企业中生产比把它们独立分散在只生产一种产品的不同企业中更节约，这就属于范围经济。
对企业集团而言，母公司的先进技术、管理方式、经营信息等都可看作是一种“公共资源”，子公司增加对这些技术、管理和信息等“共享使用”并不减少母公司对这些生产要素的使用，相反，对这些公共资源的共享激励着企业的横向或纵向联合，提升了集团内的范围经济效益。
角色缺失理论——针对转型经济体，理论界还提出角色理论。
在转型经济中，企业集团的产生与发展，在很大程度是由于企业集团能够在转型经济中扮演替代制度缺失的角色。
比如，中国企业集团是在经济转型过程中自发产生的。
从计划经济向市场经济过渡进行中，国家所有权的行使主体往往缺失，而集团母公司正好担纲了这一角色。
同时，研究表明，中国企业集团的产生与发展不仅有利于解决所有权缺失问题，而且还有助于产业结构调整和集团整体业绩提高。
3.简述相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。
相关多元化企业集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。
“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，主要表现为：
（1）优势转换。
将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；
（2）降低成本。
将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本；
（3）共享品牌。
新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。
4.在企业集团组建中，母公司所需的组建优势有哪些？
单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。
惟此才能辐射外围企业加入集团之中。
一般认为，母公司所需的组建有：
1．资本及融资优势
如果母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。
资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力（即未来资本实力）。
因此，判断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。
2．产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势
对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本保证。
母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。
在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等根本特征。
3．管理能力与管理优势
管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。
母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有可能开展对并购并“输出管理”。
需要注意的是，企业集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。
其中，资本优势是企业集团成立的前提；
资源优势则企业集团发展的根本；
管理优势则是企业集团健康发展的保障。
5.简述企业集团财务管理特点。
财务管理是一项综合性的价值管理活动。
与单一企业组织相比，企业集团财务管理无论是在目标、战略导向、管理模式及管理方法论等各方面都有其特殊之处，集中体现在：
（1）集团整体价值最大化的目标导向
在企业集团中，集团总部既是集团股东发起设立并授权管理的经营单位，因此要最大限度地满足集团股东价值最大化愿望，这一愿望就是实现“集团整体价值最大化”；
企业集团价值最大化最终将体现为母公司股东价值最大化。
（2）多级理财主体及财务职能的分化与拓展
针对企业集团大多采用“母公司—子公司—孙公司”等这样一种组织架构，集团财务管理主体也呈现“集团总部—下属成员企业”等多级化特征。
同时，由于总部与下属成员企业处于不同的管理层次，因此，其各自财务管理权限、所拥有的决策权力、职能范围大小也不尽相同的，由此导致企业集团财务管理职能的分化与拓展：
从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间存在着“上--下”级间的财务管理互动关系，上级对下级负有财务监督、控制责任，下级对上级负有信息反馈、财务分析与报告义务，并形成立体化的财务管理格局。
（3）财务管理理念的战略化
与单一企业组织相比，集团财务管理的战略导向更为明显。
集团财务资源的集中配置（如资金集中管理）、集团融资、集团担保、企业股利政策、集团统一保险等等，都是集团财务管理战略化的具体体现。
（4）总部管理模式的集中化倾向
企业集团健康发展离不开有效的财务管控。
为保证总部与下属成员单位之间利益目标的一致性并实现集团财务目标，强化总部财务对下属成员单位的集中化管理是一种趋势。
在这里，财务管理“集中化”并不等于财务管理“集权制”，财务管理集中化意味着企业集团财务制度、管理体系的统一。
财务管理集中化是落实企业集团战略、提高企业集团资源配置效率的根本保障。
（5）集团财务的管理关系“超越”法律关系
为更好地发挥集团财务资源优势，企业集团财务管理并不完全以法律关系为基础。
从集团资源整合角度，集团内部“管理关系”需要超越“法律关系”，子公司、孙公司甚至更低级次的下属成员单位，也可能因其重点性、战略性等而成为集团总部的“直辖单位”（它类似于“直辖市”或“计划单列市”、“经济特区”等属性）。
这种“超越”法律关系的集团内部管理体制有助于提升集团内部资源整合力度、集团总部对下属成员单位的财务控制力度，从而保障集团战略的有效实施，但也有可能“引发”集团内部“治理”与内部“管理”间的矛盾，增加集团财务管理的复杂性。
6.简述企业集团的基本组织结构及其新发展。
（1）企业集团的基本结构
现代企业组织，尤其是大型企业集团，其基本组织结构大体分三种类型，即U型结构、H型结构和M型结构。
其一，U型结构（“总公司--分公司”型）
U型结构也称“一元结构”,产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。
从企业集团发展历程看，U型组织主要适合于处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团。
其二，H型结构（“母公司--子公司”型）
H型结构大体采用“母公司—子公司”这样一种组织体制。
集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门。
集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。
总部如何发挥其战略管理功能，强化母子公司的“目标一致”及应有的管理互动，妥善平衡集团内部集权与分权关系，发挥集团业务经营、管理的协同效应等，是这类集团组织面临的主要问题。
其三，M型结构（“母公司--事业部--工厂”型）
M型结构也称事业部制。
在M型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的“归口”管理。
事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理。
U型、M型及H型组织的优劣比较
组织结构
优劣分析
U型
M型
H型
优点
1.总部管理所有业务
2.简化控制机制
3.明确的责任分工
4.职能部门垂直管理
1.产品或业务领域明确
2.便于衡量各分部绩效
3.利于集团总部关注战略
4.总部强化集中服务
1.总部管理费用较低
2.可弥补亏损子公司损失
3.总部风险分散
4.总部可自由运营子公司
5.便于实施分权管理
不足
1.总部管理层负担重
2.容易忽视战略问题
3.难以处理多元化业务
4.职能部门的协作比较困难
1.各分部间存在利益冲突
2.管理成本、协调成本高
3.分部规模可能太大而不利于控制
1.不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业
2.业务缺乏协同性
3.难以集中控制
（2）企业集团组织结构的新发展
其一，混合组织结构
不同组织结构各具优缺点，并适应不同情况。
现代企业集团往往业务复杂，因此多采用混合组织形式，即U型、H型、M型三种基本形式的混合状态。
其二，N型组织（网络型组织）
N型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。
从总体上看，N型组织是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络，其主要特点是:
组织原则是分散化、有良好的创新环境和独特的创新过程、具有较大的灵活性和对市场快速反应能力、密集的横向交往和沟通。
7.企业集团总部功能定位的主要表现在哪些方面？
企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运行。
一般认为，无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能定位大体相同，主要体现在：
（1）战略决策和管理功能。
母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。
（2）资本运营和产权管理功能。
母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的持续发展。
产权管理则包括对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监督。
（3）财务控制和管理功能。
财务控制在是公司战略和财务战略引领下，利用财务管控手段对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。
财务控制与管理功能是企业集团管理的核心。
（4）人力资源管理功能。
人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共识。
集团总部在企业集团管理中应当充分发挥其主导功能，通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。
当然，上述所有管理都应基于集团公司治理的框架之下。
8.简述企业集团财务管理体制及其主要内容。
企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。
集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。
一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。
（1）集权式财务管理体制。
在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。
这一体制的优点主要有：
第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；
第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置；
第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。
而这一体制的不足也非常明显，主要体现在：
第一，决策风险。
集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；
第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；
第三，降低应变能力。
由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。
（2）分权式财务管理体制。
在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。
其优点主要是：
第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性；
第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性；
第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。
而这一体制的不足主要有：
第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；
第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；
第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。
（3）混合式财务管理体制。
这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。
企业集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。
9.企业集团战略有哪些层次？
企业集团战略是在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。
企业集团战略可分为三个级次，即集团整体战略、经营单位级战略和职能战略。
（1）集团整体战略
集团整体战略又称公司级战略或总部战略，其核心是明确集团产业发展方向及战略目标。
从管理角度，集团整体战略的管理涉及的内容有：
第一，明确企业集团未来发展方向（产业选择）和战略目标；
第二，进行集团内的产业布局，如确定企业集团种子产业、成熟产业、拟调整产业等，明确产业发展顺序及产业进入方式或路径（如新建或并购）；
第三，清晰定义企业集团下属各经营单位（事业部或子公司等）的业务线、产品线，并对各业务的竞争策略进行评估；
第四，把控各业务线、产品线的经营运作体系，谋求相关业务间的协同优势，并将其转化为可持续发展的竞争优势；
第五，集中集团资源（尤其是财务资源），并在各业务线、产品线进行有效配置（如，在战略上加大对战略优先发展的业务线、产品线等的投资力度）；
第六，对经营单位竞争战略的实施过程和结果进行评价，调整或修正竞争战略；
第七，审核并确定集团总部各职能部门（如人力、财务、研发、市场等）的职能战略并进行调整。
（2）经营单位级战略
经营单位级战略又称为事业部（或子公司）战略或竞争战略。
其战略管理重点是：
第一，在既定产业及经营范围内，选择保持竞争优势的竞争策略。
一般认为，竞争战略主要有低成本战略、差异化战略两种；
第二，制定详细战略实施方案（行动方案或举措等），并对外部环境变化做出快速反应；
第三，统筹经营单位内的职能部门战略。
（3）职能战略
职能战略由集团总部主要副总裁提出，并由总部、下属经营单位相关职能部门经理协同落实。
为实现企业集团整体战略目标，需要从企业集团总部、经营单位等不同层面，就其各自的职能部门（如财务、生产、营销、人事、研发等）进行战略定位，并提出各职能战略目标及实施路径、规划。
职能战略包括：
第一，制定职能范围内的行动计划，以支持公司战略或事业部经营战略；
第二，提出并实现职能部门的业绩目标；
第三，与其他职能部门进行管理协调，追求管理一体化；
第四，对下属职能部门的工作方案进行评估或提出建议，协助其工作落实，并在职能部门的范围内进行管理统筹。
10.企业集团财务战略的概念及含义。
企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。
在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；
也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等等。
具体地说，企业集团财务战略包括以下三方面层次（含义）：
（1）集团财务理念与财务文化
集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题提供根本性、导向性的价值判断标准或准则。
企业集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化。
在财务管理实践中，集团财务理念主要有：
第一，可持续发展的增长理念；
第二，协同效应最大化的价值理念；
第三，数据化的管理文化。
（2）集团总部财务战略
集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。
这些重大财务政策与部署主要有：
第一，企业集团整体财务业绩目标及增长速度安排、规划；
第二，集团内优先发展产业及其投资规模的规划、预算；
第三，集团投资回报率要求；
第四，集团融资规划；
第五，集团财务资源优化配置方式与方法；
第六，集团股利政策与规划；
第七，集团财务管控体系规划；
第八，集团财务授权规划；
第九，集团财务人员管理政策与规划。
（3）子公司（或事业部）财务战略
子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实施战略与行动计划，主要解决既定财务授权范围内的具体财务运行策略问题。
11.企业集团财务战略制定的依据。
作为企业集团战略重要组成部分，集团财务战略的制定并不是孤立的，它是综合分析、评估集团内外各种因素之后的结果。
其制定依据主要有内部因素和外部因素两个方面：
（1）内部因素
企业集团财务战略制定依据的内部因素主要包括集团整体战略；
行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展；
集团综合财务能力等内容。
（2）外部因素
企业集团财务战略制定依据的外部因素主要包括金融环境、财税环境、业务经营环境和法律环境等。
12.简述企业集团投资战略的类型。
从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体可分为扩张型投资战略、收缩型投资战略和稳固发展型投资战略三种。
（1）扩张型投资战略（并购投资战略）
扩张型投资战略也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。
由于企业集团快速扩张主要依赖于对外并购方式，因此，扩张型投资战略又被称为并购投资战略，它是针对企业集团对外并购事项所进行的一系列规划与安排。
扩张型投资战略至少要涵盖并购投资方向及投资领域的确定和企业集团对外扩张速度的确定等重大决策事项。
（2）收缩型投资战略
企业集团发展应该做到有张有弛。
收缩型投资战略代表的就是一种调整性的防御或后退战略。
收缩型投资战略通常以资产剥离、股份回购和子公司出售等为主要实现形式，而作为一种战略安排，可能还有其他财务上的表现，如债务偿还、减持子公司股份、收缩集团业务与经营范围、财务集权控制加强等。
收缩型投资战略通常以同行转让、分立和管理层收购为主要方式。
（3）稳固发展型投资战略
大多数企业集团将采用此类战略。
稳固发展型投资战略要求：
第一，集团总部根据集团战略、自身经营状况和财务实力等确定可持续的发展速度，追求平衡增长，不急于冒进；
第二，强调财务稳健，控制负债额度与负债比率、强调税后利润留存与积累，积极稳妥地支持集团投资规模的增长；
第三，慎重从事并购投资，事先确定拟进入并购领域的财务要求、标准，如资本报酬率应达到的“底线”等；
第四，慎重进入与集团经营并不相关的领域，走专业化、规模化战略；
第五，根据集团发展与市场变化等需要，对企业集团组织架构进行微调，而不进行重大组织变革，以保持投资决策与投资管理上的连续性。
13.简述企业集团融资战略的类型及特点。
集团融资战略既要体现集团整体战略，也是体现集团投资战略对融资战略的影响。
从集团融资与财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种类型：
（1）激进型融资战略；
（2）中庸型融资战略；
（3）保守型融资战略。
（1）激进型融资战略
激进型融资战略（负债与权益相比，负债较高）意味着：
第一，集团整体资本结构中“高杠杆化”倾向。
一般认为，高杠杆即高风险，但同时也潜在意味着高收益。
第二，杠杆结构“短期化”。
所谓结构短期化是指短期债务占全部债务总额比例较高的一
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