业务计划书Word格式.docx
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预算/分配（可选）
9风险评估和风险管理（1页）
10财务概述（2~3页）
11
产品投入
产品销售收入预测
产品生产制造成本预计
期间费用
12
收益分析
敏感性分析
13
11建议（1页）
选择方案及建议
项目变化范围
14
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（产品业务计划属于产品概念/计划决策评审的核心部分，主要针对产品概念/计划决策评审点提供市场、技术、知识产权和经济依据，并对是否立项或进入开发作出综合建议。
本文部分内容在概念决策评审时可能还不能确定或还比较粗略，可在计划决策评审时确定或细化。
在计划决策评审时对概念决策时制定的业务计划进行细化，并对概念决策时未能确定的内容进行定义。
）
综述（1~2页）
（综述包含了建议的本质：
机遇、产品概念和项目范围。
这一节应该强调整个业务计划最重要的部分，包括目标、时间安排、利益、风险和必要的承诺。
这一节是最后写成，措辞应紧凑能够统领全文，而不是细节情况。
）
提议的产品是什么（产品功能、用途）它的关键部分及原理是什么
产品的独特之处是什么
产品成功的关键要素是什么公司在该产品上如何成功（如假设手机成功的关键要素中有外观、低成本。
公司通过合作解决外观设计，通过自己做ASIC降低成本。
产品阶段划分及推向市场时间。
说明机会在哪里或该产品创造了什么市场机会产品解决客户的什么需求或业务问题
客户怎样受益
该产品的盈利性（预计产品的投入和产出）
与产品线及公司的产品策略是否一致
产品怎样与当前和未来的公司产品及服务相吻合
后续路标规划是什么
市场分析和产品策略（4~6页）
（这部分是市场概述，描述了市场和产品策略。
市场机遇分析（从全球和国内两方面说明市场机遇、产业发展趋势、产品生命周期、市场机会窗和主要竞争对手对市场机遇的反应。
国家行业政策及其发展趋势（国家及行业管理部门在政策上对本产品的态度。
主要客户（说明产品主要的购买者及其消费特征如购买方式、购买准则、付款方式（现金、买方信贷）、购买习惯、购买频次、购买流程等。
规模及增长率（预测产品的生命周期是多少，在产品生命周期内市场需求量发展趋势如何，以及最近三年内的市场容量预估。
时间
第一年
第二年
第三年
预计市场容量
价格及价格发展趋势预测（预测产品生命周期内的价格变化趋势，给出最近三年的价格发展趋势。
预计市场价格
（利用以下框架，从潜在市场中选择目标市场：
市场细分及目标市场（对整个市场进行细分，细分的标准可以有多种，如按地域分，按客户类型分，按销售方式分，按网络层次分等。
确定我们的目标市场及客户群。
说明每个目标市场的相对重要性。
每个目标市场客户的喜好及特殊需求是什么市场需求和客户喜好的优先级是怎样的
每个目标市场公司当前和期望的市场定位及市场份额
讨论目标市场的差别，如以下领域：
—规范和环境的差别
—跨不同地域市场的文化或语言差别
不同目标市场的差别在产品中如何处理
目标市场1
总容量
公司预期的份额
预计销售价格
目标市场2
每个目标市场的销售/分销渠道、生产方式和设备交付渠道、技术支持渠道（确定销售渠道和技术支持渠道，是采用直销、代销还是分销、销售渠道的长短和宽窄。
若不采用直销或技术支援由其他方进行，请说明管理措施。
渠道长短指产品经过几级批发和零售才能到达客户手中。
渠道宽窄指产品的销售渠道的多少。
是否利用原有销售渠道，如果新建渠道，何时何地如何建立。
生产方式指设备在哪儿生产、如何生产。
焈产品组合销售策略（主要说明产品立项后与公司其他产品互相组合支持，提供整体解决方案从而提高综合竞争力及可能对公司其他产品的生产、销售造成的负面影响。
确定捆绑销售或拆分销售策略。
制订初步的行业及市场准入需求和计划（如为了进入某特定市场所需要的入网证、指定机构的测试报告、政府批准等。
产品生命周期策略（根据市场机会窗来绘制产品生命周期和设想的进入/退出的图表。
说明生产结束、市场营销结束、服务结束的目标日期/时间进度是什么时候产品替换战略是什么
描述产品迁移到其它市场的策略（如果可行）
描述初步的商务、发布、促销策略（商务策略：
定价、交货、付款）（市场发布时间、地点、方式）（公关策略：
主要是针对客户、政府、行业主管部门、社会大众开展公共关系活动。
开展那些公关活动，怎样开展，步骤是什么。
如电总汇报、入网测试等。
）（宣传策略：
主要是宣传内容、宣传思路、宣传方式，何时启动宣传。
如是否利用样板点宣传，何时、何地建立样板点。
描述产品推介活动的反馈机制（说明市场推广过程中对该产品信息反馈的渠道及处理方式。
竞争分析（3~4页）
（按市场细分识别主要的竞争对手并了解其特点。
考虑目前及产品发布时预期的竞争对手的产品定位，包括：
市场竞争概况（目前的市场竞争格局和现有和潜在的主要竞争对手及其产品，他们已经占领的市场份额、销售量和取得的市场效应。
公司和竞争对手的强、弱势比较分析
1、产品功能、性能、价格及商务比较（与主要竞争对手功能、性能、价格、商务或性价比的比较，说明各自的优劣势）
2、销售渠道、技术支持渠道比较分析（与主要竞争对手的销售渠道和技术支持渠道的比较分析）
3、公关宣传及市场销售能力比较分析（与主要竞争对手在公关宣传手段、内容特点和市场销售能力的比较分析。
分析竞争对手对我司产品推出的反应、竞争策略和产品发展方向
从每个目标市场来看，公司的产品怎样和竞争对手区分开来我司产品的主要竞争能力是什么。
产品概述（5~7页）
（这一部分包含产品的功能需求分析及系统规格书摘要（概念阶段单独的一步），这些内容要在业务计划的背景下考虑。
目的是从概要层次将如下内容告诉研发与行销委员会和其它相关人员：
产品是什么样的（功能需求）；
将如何设计这一产品（系统规格书）；
开发任务的范围。
预期的衍生子版本需要单独定义。
（如果是新产品立项，此条可不写。
如果是升级版本的立项，则描述已开发或销售版本的现状及问题、局限性，如功能性能、物料、工程及维护、易生产性等方面存在的问题。
指出哪些问题在本版本中可得到解决，哪些在后续版本中解决。
（功能需求是基于现有和潜在客户的需要和要求。
按照以下三条分类给出产品功能需求列表。
必须具有的要素（"
必须具有"
满足特定客户的要求（"
与众不同的地方"
非必须特性（"
具备这些功能的话将是很不错的"
（功能需求必须以“公司的术语”来描述，分析如下内容：
功能需求在产品开发周期内变更的风险
公司对功能需求的理解（可选。
如公司对大屏幕彩电理解为34英寸以上，而非29英寸。
将交付什么什么时候交付（可选）
完成需求须具备的基本条件（如技术手段、工艺、技能等）
（要明确在要求的时间框架内成功地开发产品、使产品上市及产品支持的独特需求。
需要哪些新能力或在当前条件下需要做哪些改变）
市场
开发和测试
采购/制造
内部及外部产品培训
服务及支持
其他
（这一部分对系统规格书进行充分的总结，使研发与行销委员会能在所获得的足够信息的基础上做出决策。
定义为完成开发所需要的关键技术，这些关键技术实现的途径及可行性。
这些技术的使用是否符合公司的技术战略如果不符合，如何处理
哪些技术是新的或需要进行修改为什么
焈关键技术生命周期及替代技术分析。
在多种技术中选择了哪种技术为什么（主要分析本产品赖以生存的关键技术的生命周期及存在或可能出现的替代技术，现已存在的替代技术或替代技术出现后对本产品竞争力的影响及相应的对策。
描述特殊的工艺和特殊的工具需求（开发、测试、制造、运输等）。
描述设计周期内的主要的供应商、合作方及战略联盟方的角色。
说明技术共享（从是否借鉴了其他产品的开发成果、利用公司内标准、货架化或成熟技术等方面进行说明技术继承；
从产品的开发成果是否标准化，可被公司其他产品重用、货架化等方面进行说明技术重用。
公司自主知识产权取得（如技术合作中的知识产权共享与归属）和保护（专利或商业秘密）策略；
存在的专利权障碍对公司产品开发和销售的影响及相应的规避策略；
商标申请策略（沿用公司原有商标还是申请新商标）。
生产和供货计划（1~2页）
产品的制造策略（生产地及生产方式。
产品的哪些部件需要自制/外购的策略
总体工艺路线（生产组织方式）描述
集成供应链的概述（集成供应链的含义是指为了降低发货周期、减少库存而对定单处理、供应商管理、发货管理等过程中的要素进行管理，因此理解此处的“集成供应链的概述”是要描述从定单接收开始、到定单处理、组织生产、组织发货、包括供应商关系的整套生产和供货工作计划。
生产测试概述（哪些测试装备需要开发、哪些可以继承、外购，需要哪些自动化辅助设备、测试能力）
关键产品成本跟踪流程（物料比例、制造成本）（此项的目的是强调对产品成本不仅要有预算和核算，还要了解产品成本从何而来，要对导致产品成本的关键过程进行控制，达到减低产品成本的目的。
举例：
物料比例，有成熟物料占全部物料的百分比，同一产家器件的百分比等，一般情况下，鼓励用成熟物料，控制同一产家器件使用的百分比（即使质量较佳，也要避免独家供应商的现象出现），这可以由制造人员和采购人员共同确定。
要重点关注关键高额器件、产品中成本较突出部分器件的加工。
在概念阶段，PDT人员需要与制造人员、采购人员沟通，了解以往物料厂家的质量特点（好、坏）、工艺特点（如封装、贴片等），从而确定各种厂家物料选用的比例。
一般地，制造部门已积累了这方面的经验数据、可以提供PDT参考并作出决定。
制造成本，是产品成本的一部分，与产品库存周期（厂房分摊）、工艺路线、制造设备折旧、人工成本等有关，生产部有制造成本工程师这个角色。
合理调整产品的工艺路线、减低产品库存周期等措施都可以达到降低制造成本的目的。
要重点关注高额制造部分的成本。
产品需要的新的制造技术与流程
市场计划（1~2页）
销售人员计划
——直销人员规模
——分销商分布及规模
——经销商分布及规模
生命周期内目标销售收入（份额、覆盖率、增长率）
——按年度的销售额
——按销售渠道（直销/分销）的销售额
——按区域（包括海外）的销售额
时间/渠道/区域
销售量
市场份额
覆盖率
增长率
按销售渠道的行销与营销计划：
详细的销售生命周期
——启动宣传（宣传准备）时间段
——预销售（宣传，推广，却不实际签单）时间段
——受控签单状态（实验局、市场发布阶段）时间段
——合同状态（销售阶段）时间段
为支持各个渠道的销售计划，每个渠道的营销与行销所需要的资源：
——新增的行销人员（技术支持、电信设计）
——新增的营销人员（客户关系）
——新增的管理人员
——新增的组织机构
广告计划——以下活动的初步时间和方案：
（可选）
——新闻发布活动
——研讨会
——技术合作
——入网测试
——样板点
——展览会
——软性文章、媒体宣传
用户服务策略（1~2页）
（这一部分对成功的产品服务所需要的要素进行归纳。
服务策略（描述保修、维修、服务收费策略。
备件、服务响应系统、呼叫中心或网上受理（描述提供服务的方式）
服务培训（描述培训方式（现场或公司培训中心））
服务收入估计
服务的资源需求：
——新增的片区服务人员
——新增的技术支援人员（总部）
服务准备就绪计划
项目进度及资源（2~3页）
（这一节列出产品开发中的总体过程，进度，里程牌及人员计划。
说明一级计划并陈述相关的假设。
（整个项目一级计划的PERT图见附件——产品开发计划。
各个特性和重大活动（含里程碑及关键路径上的任务）完成的先后时间和配合依赖关系。
（特性按配置管理的原则划分。
）
提供概念决策到计划决策阶段系统设计详细活动（WBS图）及计划（以附件形式表示）；
或计划决策到市场发布决策阶段的详细活动（WBS图）及计划（以附件形式）。
说明各步骤所需的时间及关键问题点。
建议的PDT组织结构图
PDT及系统分析与设计组成员建议，产品开发成员建议
在决策评审点前与一些适当的研发与行销委员会成员及职能部门经理对这些列表进行沟通的结果
提供从概念点到量产点所需的各专业部门的资源需求
对人员的资格要求，适当考虑替代方案及意外情况
估计产品的预算及分配
讨论主要的未解决问题，包括资金投入的及时性及性质。
将实际日期的项目资源、成本和时间进度与估计的整个项目的资源、成本和时间进度进行比较。
风险评估和风险管理（1页）
存在哪些技术、市场和财务风险
已确认的风险和假设是否已解决有无遗留问题
有无新的风险和假设
提供简洁的风险管理计划。
为了减少风险，在各阶段必需做些什么如果在计划的时间范围内，这些风险不能解决，有没有准备其它的计划
如果没有这些风险，对项目会有哪些影响
财务概述（2~3页）
（这是最重要的一部分，产品的销售量、价格、收入的预测分别是多少，产品的成本和费用（研发费用、生产制造成本、采购成本、市场推广成本、售后服务成本）是多少，财务人员将所有业务部门的承诺放到财务公式中进行详细的分析，确定产品能否赢利，何时开始赢利。
最重要的是要明确定位成本在哪里。
明确提出产品的财务目标。
敏感度分析，提出可以接受的偏差。
1、开发期研发投入估算
（包括从立项开始到产品转产为止的全部研发投入，如果有产品预研，需加入预研费用。
具体数据摘自《研发预算书》中“研发费用合计总计”栏）
2、前期市场投入
（包括从产品立项开始到市场发布决策评审时的市场销售投入。
应由市场系统部估计，如估计困难，可简单估计投入的直接销售人员。
3、总投入计算
（总投入=开发期研发投入+前期市场投入）
（此部分数据从业务计划第二部分市场分析和产品策略部分引入，要包括产品生命周期内按时间轴各目标市场的销量、价格、销售收入等）
产品销售收入预测表
序号
项目
1999年
2000年
2001年
2002年
合计
1
市场容量
2
本公司市场占有率（%）
3
本公司销售量
市场销售（含税）价格
含税销售收入（3）*（4）
扣除增值税及其它税
净销售收入（5）-（6）
量产点产品设计料本预计
产品设计成本计算表（单件）
部件
单位材料成本
配置数量
材料成本总值
…
（概念阶段设计成本可粗略一点，估算到部件级即可）
产品生命周期内生产制造成本预计
（根据采购降价计划预计以及考虑在产品后续的维护及优化开发中，产品生产成本在生命周期内的变化趋势）
产品生产成本预测表
生产成本
（期间费用包括销售费用、管理费用、财务费用、用服费用）
期间费用预算方案一：
期间费用按销售净收入的一定百分比计算。
百分比的确定可通过对公司在市场和技术等方面的相似产品的历史数据进行分析得到。
（可与计划财经部接口人联系，讨论确定）
期间费用预算方案二：
销售费用应让市场系统部经理预计投入的直接销售人员人数，按人.月经验数据计算
用服费用让技术支援部产品经理预计投入的直接用服人数，按经验数据计算
管理费用按以上研发人数+销售人数+用服人数总和计算
财务费用可按净销售收入的百分比来计算。
如果业务计划中及可以提供市场销售人员规划及维护人员规划和成本数据，可以直接引入或估算出销售及用服费用，按产品生命周期进行估算并以表格形式给出。
利润表单位：
万元
净销售收入
其中：
料本（设计成本）
制造费用
毛利润
（1）-
（2）
开发费用
销售费用
管理费用
财务费用
用服费用
税前利润（5）-（6）-（7）-（8）-（9）-（10）
所得税%）
税后利润（11）-（12）
累计税后利润
15
毛利率（5）/
（1）
16
净利润率（13）/
（1）
（说明1：
制造费用主要是指生产工人的人工费用、生产管理人员的人工费用、生产设备折旧费用、生产用的水电费、生产中发生的消耗等。
按公司产品的平均水平，制造费用约占物料成本的10%左右。
如产品的制造方式与公司的主要产品制造方式和可生产性有较大区别时，可单独进行预计。
说明2：
开发期完毕后的研发费用，如产品经理估计后续无大的开发工作量的情况下，主要指优化维护的开发投入，可按人年估计）
投入产出比=生命周期内合计税后利润/总投入
A）盈亏平衡点
盈亏平衡点="
利润表"
中累计税后利润等于0时，所对应的产品销售量和销售金额。
盈亏平衡时间计算。
（包括产品从立项开始到达到盈亏平衡点的时间）
B）敏感性分析
单因素敏感性分析
分别计算销售价格、销售量、生产成本到多大时，税后利润总额降为零。
综合敏感性分析
可选取上述风险分析中敏感性因素最可能的变化值组合，分析各财务评价指标。
（举例：
如某项目，最有可能的方案是在基准方案的基础上，价格下降20%，成本同时下降10%，计算此时的毛利率、净利率、累计税后利润、盈亏平衡点各是多少）
并在此基础上形成稳健方案
建议（1页）
（本部分描述了由开发调研团队提出的主要的可选择的方案以及他们对研委会的建议（附带相关的理由）。
也描述了项目的评审点日期和进行中间修改的触发点。
开发调研团队提出了哪些建议（包括项目上马或不上的建议）为什么要提出这些建议
主要的决策选择方案是什么在下一阶段开始之前研委会必须对哪些方面做出决定
为了帮助项目组取得成功研委会能够做些什么
建议的开发完成日期
估计的项目费用
为中间的研委会会议建议触发点
考虑在下列方面出现变化的可接受程度
——项目时间表
——产品成本
——现有可利用的人员和主要设备
——产品定义（用户交付件）
——收入
——利润
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（说明支持以上业务计划的相关文档，并将相关文档和业务计划一并提交决策评审。
一般的，在概念决策评审时的相关文档有产品规格书（大纲）、产品（项目）预算书、产品开发计划、知识产权分析报告、市场需求及竞争对手分析报告。
在计划决策评审时的相关文档有产品规格书、总体方案书、产品（项目）预算书、产品开发计划等。
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