如何进入HR领域Word文档下载推荐.docx
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“你有功绩的时候，我可能记住你的时间不长的，但你有错误的时候，我可能忘记你都难。
”
在学校就有这么一个好处，就是大家犯这样那样的错误也有给予改过的机会，所以是创新最好的时机。
出了社会就不一样啦，在企业的舞台上没有多少给我们犯错误的机会，需要大家去把握，实在不行企业就换人啦，尤其是在一两个月的试用期时间里，失败啦就没有重来的机会。
所以年轻是种资本，但是年轻也是致命伤。
二、多渠道去了解HR工作要求，提前做好角色应对。
要进入到HR领域，要知道它对我们有什么样的要求，这需要我们多渠道去了解这方面的信息，HR专员的进入门槛不是特别高，举个例子比如说某单位要招一个人事招聘专员，它写了这么一则招聘信息：
23-30岁，男女不限，大专以上文化，形象良好，语言表达能力强，有企业招聘工作经验1年以上。
要求能独力拓展招聘渠道、完善公司招聘等制度。
且不说这则信息的规范程度，这则信息中，涉及到来岗位说明书，我们需要做好几方面应的准备。
1、熟练掌握招聘流程（招聘需求表，定岗定编表、岗位说明书）
2、开展独立招聘的能力
3、写作招聘广告和完善规章的能力
4、招聘渠道开发能力
如何去达到面试考官们需要的这些能力，模拟，深入的模拟！
建议大家利用周末的时间去做一些模拟练习。
甚至我建议各位去尝试一下真实的应聘，你可以大胆的去面试一些单位，从中找出自己的不足之处。
每个企业的面试特点不同，这和该企业文化和面试考官风格有关。
在过去几年面试生涯中，作为面试主考官我们对待新人，主要关注面试者的以下几个方面：
1、仪容仪表
在这里不能不提到到光环效应，尽管课本理论上要求招聘时我们面试考官要避免光环效应，但是这是有前提条件的不是一概而论，那是针对过分造作，虚假的面试者。
着装、言谈举止间大方、得体能给人以舒服、温馨的感觉，如果沟通能力和对工作认知能力较好，一般面试考官都会录取，而着装怪异、行事风格另类的人会让我们哭笑不得，就算他在面试过程中很有才能，但考虑到原企业文化的和谐性，我们甚少录用。
2、语言表达和交流能力
需要基本的交流和沟通能力，这是完成工作任务的必备条件，而且很多时候需要团队合作。
3、工作岗位的认知程度
4、对企业的忠诚度
在这里我不能不提到这点，现在人才的流动率很高，频繁跳槽的事经常发生。
招聘、培养一个员工要花很高的成本，这就让我们很多面试考官非常关注留人的问题，有的岗位我们只需要士兵，就不要去招有着将军梦野心的人员，能力和要求过高的人往往不容易留得住，而为了挽留这些人才，企业的让步经常也得不得他们的认可，最终一拍两散。
三、通过考证增强自己的实操能力，增加自己进入HR行业的砝码
我们承认社会上不乏许多自学成才的人。
的确，很多人能做到职业经理这个位置。
但有专业资格证的人员说明他接受过专业方面的理论培训，会减少我们对他培训的时间和费用。
尤其是随着知识经济、全球化经济的不断发展，越来越多的企业更加意识到人力资源管理的重要性，它们更多重视那些一进入企业便能够为他们创造价值的人员，所以人力资源等专业资格的考试也越来越受到各企业重视，迟早会作为一些专业岗位进入的硬性条件，正如会计人员从业资格证一样，通俗来说，有证比没证的吃香，所以请大家做好准备。
四、坚定信心，练好基本功
人力资源管理专业属于近几年来比较热门的专业，前景良好，但前途得自己把握。
在深圳、江苏等发达地区这方面的人才需求比较旺盛，在当地的网站和报纸经常会有招聘信息发布，不过作为新人，一般就1200—1500左右的月薪，不高，但是只要你跨过了这个门槛，一步一步做下去，还是有很多机会的，如果能做到人力资源总监，月薪达到上万不是什么天方夜谭的事，在日企里面除了制造策划部的部长外基本就属这个岗位薪资高，但做到这个岗位不容易，一般需要8年以上的时间，需要有几年的人事经理工作经验才能上去。
对新人来说，就是要熟练掌握人力资源管理专业知识和《劳动合同法》及当地的法律法规等等。
懂得薪资的扣税等等。
五、试用期间勤劳苦干，遵守纪律
知己知彼，百战不殆，我们需要了解自己的长处和短处
这个可以从各大网站去了解岗位信息，像广西人才网、深圳人才网，中华英才网等等，不同就业的地方要求各不尽相同，但基本上一致。
你为此对这几个模块都掌握了吗？
任何一个公司比较完善的人力资源部门，始终要建立并完善好这六大模块，任何一个人职业的成功尽管有其偶然性，但普遍来说其必要性占的成分更多。
HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。
HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！
贴士：
1、不要好高骛远，先从一个自己喜爱的模块做起。
人有不同个性，关于个性方面的书籍也很多，简单的就是内向、外向、还有中性三种，招聘专员薪酬
六大模块:
1、人力资源规划;
2、招聘与配置;
3、培训与开发;
4、考核与评价;
5、薪酬与福利管理;
6、劳动关系。
给你点人性化的东西.
1、人力资源规划；
谈及人力资源规划在中国众多的人力资源的经理可以说是有的百感交集，有的一片茫然，不是这些人力资源经理没有经验，只是中国的企业实际情况在某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展，人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。
很多企业依旧停留在人事管理阶段。
正如我曾去面试人力资源总监的一家公司，我问总经理：
“贵公司五年的发展规划和人力资源目标是什么？
”总经理告诉我公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。
这句话也许反映出我们现在很多企业决策者对人力资源的空白理解。
造成这种现象也许因为企业的决策者的价值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用，我们历览历史发现凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。
如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！
2、招聘与配置；
企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。
当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？
因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。
我们的很多HRM忘记了这一点。
我本人曾受领导旨意参加多多次人力资源的招聘工作，很有意思的是当我们的员工辞职时老总就让我招聘，缺什么补什么，头疼医头，脚痛医脚。
我曾建议老总这样反复的招聘对企业的利害关系和人力资源的合理配置，可每次他都告诉我：
“怕什么，人走了再招，中国什么都缺，就是不缺人。
”我想这也是我们现任很多老总的想法。
另外一个很有意思的现象就是经验比能力重要，现在是开放的经济时代，现在是信息高速流转的时代，我们30年前的工作经验对现在而言究竟可以为企业的发展做出多大贡献我们不得而知，很多外企在中国招聘重点考核你如果加入公司为给公司带来什么，你能做什么？
你想得到什么样的发展？
而中国的企业问的绝大多数问题是以前有过什么成绩，做过什么业绩。
中国现在有32岁的上市集团CEO，有19岁的总经理，有7年的时间做出让世界寡目相看的企业……这样的例子也许太多，实际能力和经验如何兼顾是人力资源和老板都要想的问题。
我们招聘人员看的是什么？
我个人认为经验是一方面，更重要的是看和企业的匹配程度和思想意识，有的岗位我们只需要士兵，就不要去招有着将军梦野心的人员，依据岗位因人而异。
中国是个关系社会所以在招聘上的人情、关系等等有很多的因素制约着企业前进的步伐，何谈配置？
同样都是大学毕业生，到就业市场应聘，为何有人马到成功，有人却屡试不第？
这里有个“第一印象”问题。
据心理专家介绍，首因效应、近因效应、鲇鱼效应、晕轮效应等，都是心理现象的规律，只要求职者巧加利用，肯定会在第一时间里迸放光彩，从众多应聘者中脱颖而出，占得就业先机。
求职者不妨一试。
首因效应：
穿着张扬让人惊
案例：
小杨是工科名校毕业生，专业对路、成绩优良，在厚厚的应聘材料中脱颖而出，入列预选名单。
但她面试时，穿着过于新潮：
鲜艳的短上衣、破旧的低腰裤，很夸张地戴着热带风情的大耳环，一进门就让由高级工程师组成的考官们一愣，考官们没问几个问题，就结束了面试，结果当然是她被淘汰出局。
点评：
“首因效应”，也叫“第一印象”效应。
心理学研究发现，与一个人初次会面，45秒钟内就能产生第一印象。
第一印象能够在对方的头脑中形成并占据着主导地位。
面试中首因效应的作用不可小瞧。
虽然考官的“印象”标准不一样，但总体来说有些标准是一致的，这就是：
踏实、开朗、精神饱满、信心十足、坦诚、机敏、干练的人，会给人留下良好的第一印象。
理工类专业要求“踏实、耐得住寂寞”，而小杨的穿着，却给招聘考官留下了“华而不实、喜欢张扬”的第一印象，她的出局，是自然的了。
近因效应：
相貌平平却自信
毕业生小林是个相貌平平的小男孩，到一个单位参加面试，进考场后，考官只轻描淡写地问了他是哪个学校毕业的，是哪个地方的人等几个问题后，就说面试结束了。
正当他要离开考场时，主考官又叫住他，说：
“你已回答了我们所提出的问题，评委觉得不怎么样，你对此怎么看？
”小林立刻回答：
“你们并没有提出可以反映我的水平的问题，所以，你们也并没有真正地了解我！
”考官点点头说：
“好，面试结束了，你出去等通知吧。
”结果是录取通知书如期而至。
最近、最后的印象，往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素，这就是“近因效应”。
其实，考官第一次说面试结束，只是做出的一种设置，是对毕业生的最后一考，想借此考查一下应聘者的心理素质和临场应变能力。
如果这一道题回答得精彩，大可弥补“首因效应”的缺憾；
如果回答得不好，可能会由于这最后的关键性试题而使应聘者前功尽弃。
鲇鱼效应：
组织应聘显活力
小陈是班长，他希望班上同学都能尽快地有个好工作，所以每次参加应聘活动，他都会成为热情的组织者，在应聘场上，帮助同学出谋划策，并让男同学为女同学在热门单位拥挤的招聘台前开路，一起递上简历等。
他的简历还没递出，就有几个单位主动来询问他的情况，有一个单位发现他和自己单位的用人需求对口，立刻就问他有没有意向到他们单位应聘。
小陈无意间展示了“鲇鱼效应”。
鲇鱼效应源于一个典故。
挪威人爱吃沙丁鱼，可上市的沙丁鱼只有一位老渔民捕的鱼是活的。
其奥秘在于：
他在捕来的沙丁鱼中掺了少量的鲇鱼，使得捕来的沙丁鱼一直保持兴奋状态，活蹦乱跳的，所以能卖出高价。
“鲇鱼效应”在人才学中泛指与众不同的人、能给群体和企业带来活力的人。
这样的人最受欢迎。
招聘时，特别是在人才市场上有众多毕业生时，招聘人员会非常注意观察每一个人的表现，应聘者中，谁最有活力，谁最有创意，谁最受青睐。
集体面试时，也一定要注意“鲇鱼效应”。
如果轮到你发表意见时，要力求主旨明确，观点鲜明，论证有力，方能脱颖而出。
晕轮效应：
“班门弄斧”读画报
小刘是个专科生，和一群本科生、研究生一起到外贸单位应聘，他知道如果就那样简单地递交简历，肯定没有一点希望。
他想了个点子，在中午招聘人员吃午饭时，他拿了一张全英文版的画报在招聘台前，有滋有味地在那儿阅读。
当招聘人员被彩色画报吸引过来之后，他就用流利的英语给他们讲画报上有趣的故事，当然最后的结果是，招聘人员收下了他那只有“专科”学历的简历，他也成功地被招进了这家单位。
晕轮，原指月亮被光环笼罩时产生的模糊不清的现象。
“晕轮效应”是一种普遍存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了其他方面的品质，甚至是弱点。
毕业生在求职应聘中，如果能够巧妙地运用这种晕轮效应，把自身的优势充分地展现出来，一定会给招聘考官留下深刻的印象，赢得对方的赏识，取得应聘的成功，就如专科生小刘一样。
当然，在运用这一效应时，一定要注意不能刻意制造“光环”效果，那种虚妄的行为，效果只能适得其反。
招聘面试时的晕轮效应和避免方法
chikocat
人才是企业创造利润的凭借，更是企业最重要的资产，选择优秀合适的人才为企业工作，可说是企业维持竞争优势的决定性因素，如何借客观的面谈和问话技巧，帮助企业降低选错人的风险，已经成为人力资源管理的重要议题，因为选错员工的代价很高，不但会影响部门士气和工作绩效，更需要花费资源处理善后。
面试的晕轮效应也就是将第一印象的认知与对方的言行、举止联想在一起，人们在判断别人时，常有一种倾向，就是把人分为好的和不好的。
当一个人给人的印象是好的时，人们就会把他的言行举止用好的角度去解释，反之，如果一个人被归于不好的印象时，那么一切不好的看法都会加于他身上，这种现象在心理学中称之为晕轮效应（或叫月晕效应）。
面试晕轮效应我敢说在很多公司都存在，特别是没有正规面试程序的公司，多会受到影响。
当招聘者的雇佣决定受到主观意见左右，对任何所见到的行为表现立即做出推断时，会影响整个甄选考核的客观与公正。
如果一个人看起来整齐清洁，就推测他是有效率，注意细节的人，事实上，他可能只是喜好打扮而已；
若是求职者穿着不得宜，就心生排斥；
又如求职者面试迟到，不经询问就认为他是个不守时的人，实际上求职者只是在路上处理一桩交通事故等，这些所举例子，都是通过第一判断而进行的推断，可能完全不正确，结果导致招聘与求知职的失败。
为破除面试晕轮效应的偏误，对结果产生负面影响，主试官可实现拟订一套面试题库和问题，确定运用一致的标准评估，衡量所有的求职者，尽量从客观事实出发，以减少个人主观因素的偏误，主试者可以列出管理能力、工作技能、人际关系、等基本问题、提问每位求职者。
相关的面试题也很多，这里不提。
其次，面试可采取团队或者两人以上共同甄选，个别面试评分容易有争议，采用两人以上共同面试、评估，有助于排除单一考核者的主观，晕轮效应等问题，使甄选更加公平、公正、客观，面试的最终结果也更值得信服。
总而言之，面试要从工作职缺的角度出发，思考该职务的工作内容和需求，拟出一系列问题，并从求职者的求学和工作经验发问，从中了解过去工作的表现以及未来在公司的发展潜能，同时运用多人面试的方式，以减少个人偏见所带来的晕轮效应，避免错失人才。
3、培训与开发；
培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。
我本人做了三年的培训师去过很多企业讲课，见过很多培训师，也接触过很多咨询行业的朋友，然而不论外训还是企业内训都有其相对的不足之处在我们的实际应用过程当中。
外训：
企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案，在培训时和培训后也许可以维持几天的热情，几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变？
为什么？
我们很多老总并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做？
什么样的培训必须在企业内部完成？
外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些？
另外很多外训机构根本不负责任。
有一个著名的专家曾亲口告诉我：
“我只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。
”
内训：
公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不同，做内部培训最难的就是没有规划。
很多企业不知道针对各级培训人员应该达到什么样的目的，用什么的方式去评估培训效果，课程之间的关系究竟是什么？
这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功。
4、绩效管理；
这是老板最喜欢，员工最痛恨的模块，这里牵扯到了利益的得失，这是一个无法调和的矛盾体。
既然无法调和作为HR我们的工作在这个时候仿佛才显现出来老板普遍认同的成绩。
可悲！
好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。
国外的很多先进管理方法我们都在学习应用为什么效果不是那么明显？
比如曾非常流行的5S、6西格玛、360度考评、海尔的日事日毕、日清日高等等。
原因很简单我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。
忙碌了很久，认真总结的时候才发现白忙一场。
5、薪酬福利管理；
钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。
在这里我不想多说什么，只想告诉公司的决策者们，在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。
我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。
6、劳动关系管理（员工关系管理）。
最不好处理的一块，轻则相安无事，重则对簿公堂。
好则家和万事兴，坏则鱼死网也破。
我只想说一句，依法行事，让每个人都怀感恩的心……
[原创]非HR专业如何进入HR领域
中国人民大学人力资源管理博士，北京大学光华管理学院工商管理硕士（MBA），北京博目企业管理顾问公司董事、合伙人曹仰锋先生做客职场讲坛，答网友问。
LP说：
曹先生：
您好！
我是05级学中药制药的在校学生，但我经过多方面的考虑，决定向HR发展。
现在最大的障碍是它与我的专业不符，我也不可能一毕业就从事相关的工作。
我想请教那我现在需要做哪些具体的准备？
毕业后从事哪方面的工作能更快的向HR转型？
谢谢~
曹仰锋说：
对于像你一样希望进入HR的求职者，应该多收集一些与行业相关的信息，以便对人力资源行业有较深刻的了解。
这样可以确定自己是否真的适合人力资源管理工作，使自己在以后的职业生涯中少走弯路。
同时，人力资源新人都会从一些基础工作做起，如档案管理等工作，只有踏实肯干、用心去做，可以逐步深入某一专业模块，进行深入研究和实践。
xuexue说：
您好，我是07届工商管理专业毕业的，想从事人力资源方面的工作，但是很多公司在招聘的时候都要求是人力资源专业毕业的，感觉要是从事这个职业专业的门槛很高。
想问您，如果我要从事这方面的工作，需要做哪些准备呢？
谢谢！
一是专业知识方面的准备：
要熟悉人力资源管理各模块的知识，系统地了解各模块的内容和方法，为将来的工作奠定知识储备。
如果有实习机会的话，还应该到公司的人力资源部去实践一下，切身地感受一下人力资源的具体工作。
二是心理的准备：
人力资源新人大多要从基础做起，处理一些最基本的工作，因此一定要脚踏实地，做事要不怕吃亏，要实干，做得越多，吃亏越多，能力才越强。
同时，新人也要多与同行或上司沟通交流，这样对自己的成长是很有必要的。
jiajia说：
我的本科教育背景是法律，以后打算在外企从事HR方面的工作，请问我需要在哪方面加以深造？
由于你的教育背景并不是人力资源管理方向，因此你首先要熟悉人力资源管理的各个模块，如招聘、培训、绩效考核、薪酬等内容，同时由于外企的专业化程度较高，因此，你要先寻找自己感兴趣同时适合自己发展的模块，并加深这一块的理论认识和实践锻炼（因为外企也比较看重实践经验），将其作为自己职业发展的目标。
在对某一模块深入了解、得心应手之后，在对其他模块进行全面把握，相信你会在外企找到合适的HR工作的。
小安说：
曹老师，您好！
我从未做过人事方面的工作，但希望能够从事培训方面的工作。
我之前做过老师，现在是一家较大型外资公司的行政。
想请问您，如果我想向那个方向发展，现在需要从哪开始积累？
能通过什么途径达到？
非常感谢！
如果你想做培训的话，首先要积累在这方面的专业知识和经验，多和参与培训的同事们进行沟通学习，再充分掌握培训的知识和实际操作后，可考虑向公司提出轮岗的要求，以进入培训岗位进行工作
开展人力资源战略管理
开展人力资源战略管理，这里面有两个问题，一个是人力资源的战略管理，二是战略人才的管理，从人力资源的战略上来说应注重：
薪酬制度、选拔制度、员工态度监测、创建学习型组织、激励与惩戒制度、评价体系建立、人力资源储备等等，过去的企业不注重人才的战略管理，原来我们的企业片面强调减员增效，实质上体现了观念上的差异——就是不能因一时之需而随意改变人力资源战略，在某航空公司的改革中，将原来主管档案的人员由九人减少到一人，上级领导认为改革取得了成功，但当一个事故发生之后，想要从众多的档案中调齐相关的资料都做不到，这时再想找回流失的人员已是悔之晚亦。
大约在1993年，我们大力推广提前离退休，很多40到50多岁月的工作股干选择了提前退休，因为这些人二次就业的机会很多，而我们的企业却因此而丧失了工作的主力，统计结果，1993年和1994年
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