百年基业领导力培养与发展docWord文件下载.docx
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德鲁克
从企业战略与文化出发，遵循能力素质要求建立标准、找到培养重点，据此设计培训内容，跟进实践与评估，结合onjobtraining与offjobtraining的优势，实现领导力的快速提升。
这是百年基业领导力发展与人才培养的精髓。
以优势领导力培养的ALPS为核心，以四个关键为实施标准，在融合了众多卓有成效的企业领导力培养和发展实践的基础上，总结成功经验与实践心得，我们提炼出在领导力发展中应用范围广、代表性强的六种主流模式。
应用六大模式展开实践并跟进行为转化和效果评估，是百年基业实现领导力发展的最佳路径，也是知行合一的过程。
百年基业提出的领导力培养六大模式具有三大特点：
1.以战略为导向：
贴近企业发展战略与组织文化，针对业务特点与具体要求设计培养计划与课程内容，将企业的重点、热点问题融入到培训过程中，提升领导能力的同时推动管理实践问题的解决。
2.以落地为中心：
围绕实践应用、行为转化和成果落地的目标，运用混合式的培养与学习方式，采取切实有效的跟进辅导、反馈评估等手段，促使培训效果的落地。
3.以混合式学习为基础：
根据企业特点融合在线学习、课堂讲授、跟进辅导、测评、通关考核、效果评估等多样的学习与训练方式，确保培训的有效性和实用性。
领导力培养与发展的六大模式，为不同企业在新环境下快速实现人才培养与战略、业务链接提供了突破性思路与方法。
培训研讨式
∙培训研讨式
∙阶段跟进式
∙混合通关式
∙测评改进式
∙个性辅导式
∙行动学习式
“我们的中层干部培训班已经连续办了好几年了，每次都集中起来十几天，也请了不少各方面的专家，但总觉得效果并不明显，这些中层干部变化不大，另外我们人力资源培训工作也没留下什么……”
——国内某集团性企业人力资源处长
这种一次性集中10-15天的培训方式在很多大型企业中并不少见，但培训效果却差强人意。
如何加强培训的系统性，确保培训内容的设计逻辑清晰，培训讲师授课围绕同一主线？
如何贴近企业业务需求，确保实用性，避免变成另一种素质型“Mini-MBA”班？
百年基业领导力培养模式A将针对性解决以上问题。
1）模式介绍
模式A，集中研讨式：
采用“集中培训+专题研讨”的方式。
集中培训，即结合企业战略、文化、管理者能力标准及考评结果等因素，设计有针对性的提升重点与培养内容，集中实施。
专题研讨，即通过调研与访谈，选择企业当前最重要、最关心的管理或业务问题，组织研讨过程。
设计思路如下图：
2）模式应用
广东移动“新任经理胜任力提升培训项目”
来源:
领导力培养应用手册
|
作者:
百年基业
2010-6-913:
55:
22
（1）项目背景
中国移动通信集团广东有限公司（以下简称广东移动），是中国移动效益最好的省级移动公司。
2006年，广东移动实施经理人员的“选优配强”工作，对公司各级经理人员进行了重新选聘。
为帮助新任经理尽快适应新的岗位要求，广东移动决定开展“新任经理胜任力提升培训”，并重点关注以下两点：
①创新性：
广东移动每年培训投入巨大，学员听过很多国内外名师、大家的课程。
因此内容和形式的设计如何突出特色，成为本项目最大的挑战。
②成果性：
如何在有限的时间内选择有针对性的学习内容，保证训后的实践应用，强化培训成效是本项目的第二大挑战。
（2）项目设计
结合项目的具体目标与重点，百年基业在设计中主要考虑以下两点：
①内容实用：
根据广东移动新任经理人员的实际特点，结合正在推行的员工敬业度改善的具体情况，引入了“管理核心五任务”的学习内容。
②形式创新：
与广东移动以往培训项目不同的是，此次«
新任经理胜任力提升培训»
项目突出互动和参与性，除传统的课堂学习阶段（培训期）外，还有预习期、实
践期和验收期，以保证内容适用、课堂会用、实践应用。
（3）项目结果
“迄今为止，最有实效的培训”，广东移动某市公司市场部副总在培训感言上写到。
本项目通过授权、激励、辅导等管理核心技能的培训与实践，帮助他们快速适应岗位要求；
同时，人力资源部获得了新任经理培养的创新思路。
由于本项目成果显著，在07-08年，广东移动与百年基业合作实施了14期同样模式的人才培养项目，培养经理人员400余名。
南方电网“A级管理人员培训班”
19:
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2006年10月《中国南方电网有限责任公司发展战略纲要》确立了南网的“打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际著名企业”的战略目标，对A级（处级）干部有限责任公司的培养与发展工作提出了更高的要求：
①战略落地：
新形势和战略下，如何帮助A级管理者找到战略落地的思路与方法。
②文化融合：
贯彻南网文化与价值观（“南网方略”），实现五省A级团队的快速融合。
③系统提升：
如何全面系统提升A级管理人员领导能力。
本着“基于文化、贴近业务”的原则，考虑到南网A级管理人员分散，集中困难等实际情况，南方电网与百年基业合作实施的A级管理人员培养项目体现了以下六大特点：
①紧跟形势：
本项目包括了十七大精神的宣贯和党风廉政建设等内容，贴近当前政治形势。
②紧贴战略：
培训内容的设计结合了战略，兼顾了干部考核短板，如：
“南网方略、成本管理、高效授权”等；
研讨问题的选择是基于战略解读和高层沟通，如：
“抓好省网公司节能调度，促进公司节能降耗”。
③学以致用：
培训过程中结合所学内容，针对公司重大问题分小组研讨课题，输出研讨成果。
④提升人文素养：
培训班融入了人文元素，例如：
老舍茶馆品鉴、音乐会欣赏等。
⑤标杆学习：
选择具有代表性的企业进行参观与交流。
⑥自我管理：
发动学员进行班级自我管理，激发了学员的积极性与参与度。
“这次培训以结果为导向，成体系、有特色，能结合南方电网的战略目标与实际工作，办得有声有色，富有成效!
”企业高层领导在项目验收会上对本项目给予了高度的肯定。
此次培训对南网各省之间的A级团队融合、干部领导能力提升、南网文化宣贯都发挥了显著的作用，一定程度上推进了南网战略目标的落实。
由于本项目在培养模式和成效上的重大突破，此班被南方电网集团誉为“南网A级管理人员示范班”。
阶段跟进式
下图摘自某大型制造企业2009年在职中层经理培养方案，当谈到实施成效时，这家企业的培训负责人却略微皱起了眉头：
“我们08年干部考核的主要弱项是执行力，09年提出要优化流程，并加强战略在各部门的执行力度，我们今年的培训内容都涵盖了这些要求，也请了各领域的顶尖专家，投入了很大资源，但公司高层对培训效果并不是非常满意……”
上述培训计划看起来体现了公司战略发展要求，结合了干部考核结果，但实施效果却依然不理想。
究其原因，关键是没有实现训后管理者行为的转变。
究竟怎样做才能改善培训效果，产生行为转化，进而推进业绩目标的实现？
百年基业领导力培养B模式将给出答案。
模式B，即“阶段跟进式”，采用“分段学习+应用跟进+实践验收”的方式，以成果落地为导向。
这种模式改变了以往培训只关注输入、不关注输出的现象。
分段学习，基于企业战略及管理者能力提升的要求，兼顾学员学习过程的循序渐进，设定阶段学习任务。
应用跟进，布置实践任务，并进行跟进督促，促进行为转化。
实践验收，对实践情况进行验收与效果评估，强化学习应用效果。
一般的应用流程如下图所示。
阶段跟进式-应用案例
五矿钢铁“分销公司总经理领导力提升培训项目”
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五矿钢铁有限责任公司是中国五矿集团公司开展钢材进出口业务和国内贸易的公司，是五矿发展的核心业务部分。
五矿钢铁分销系统拥有12个分销公司，遍布全国各地。
2008年，严峻的市场环境对分销公司领导班子领导力提出了更高的要求，分销公司总经理培养面临三项挑战：
①现任总经理多数是近两年由“业务能手”提升到管理岗位的，管理经验不足。
②普遍学历较高（多数是MBA毕业），听过很多专题讲座，内容设计难度大。
③企业文化在分销系统没有得到很好的推广，分销团队之间缺乏沟通与交流。
项目持续近8个月，在设计和实施的过程中重点结合了五矿钢铁管理干部面临的阶段性任务与挑战，突出了提升胜任能力、强化行为转化等特点，具体表现在四个方面：
①内容设计的针对性：
结合学员现状和遇到的管理问题，设计了如：
“企业文化与组织氛围建设、财务与风险管理”等课程，让学员能够“急学现用”。
②培训安排的系统性：
培训分为三个阶段，包括管理自我、管理他人、管理业务三个方面的内容，以保证培养的系统性。
③授课方式的有效性：
培训以技能练习应用为主、讲解为辅的方式，强化课堂内的培训效果转化。
④培养模式的创新性：
采用“阶段学习式”的培养模式，强化行为转化，彻底改变了五矿钢铁以往培训过程中“课上激动、课后不动”的状况。
“这是我们近年来第一次花这么长时间做一个项目，我参与了整个项目过程，对项目非常满意，这反映出了百年基业的专业实力……”五矿发展（五矿钢铁的上级单位）培训经理在项目总结时对本项目给予了充分的肯定。
“这次培训收获巨大，以前是听老师讲，自己做学生，这次是将所学与工作相结合，并与大家相互交流、共同学习！
”某分销公司总经理在验收会上说到。
验收会上，近50个管理实践成果得到公司领导的一致好评。
本项目促进了数十位分销公司总经理领导能力的提升（尤其在沟通风格、团队管理、成本意识等方面），促进了分销企业管理效率的提升。
同时，通过培训提升了士气，为企业
文化的植入创造了良好的组织氛围。
湖南中烟常德卷烟厂“中层干部职业化管理技能研修班”
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湖南中烟工业公司常德卷烟厂的主要产品是被称为“烟界瑰宝”的“芙蓉王”。
2008年常德卷烟厂在中层干部和后备中干的培养工作中面临三大挑战。
①企业整合对能力提升的要求：
湖南六大卷烟生产企业实现强强联合，组织重组对人才培养提出了更高的要求。
②管理精耕细作的要求：
随着常德卷烟厂的快速发展和改革发展的推进，需要各级干部更加专注于管理的精耕细作。
③培训效果提升的要求：
需要寻找方法实现培训效果的落地，改变了过往培训缺乏落地及训后行为转变的现象。
为实现企业发展对08年干部能力发展提出的重点要求，取得培养成效的突破，本项目采用了百年基业“阶段跟进式”的项目模式，从与企业战略发展要求匹配的管理技能提升
培训安排，到训中的互动性活动设计，再到最终的实践与成果转化，环环相扣。
核心思路如下图所示：
（3）项目结果
“这样的培训真的体现了从理论到实践的过程，让我们知道了该怎么用，怎么才能用好，对我们实际工作非常有帮助”一位学员在汇报结束时说到。
本项目的实施，帮助常德卷烟厂百余位中层及后备干部在团队管理、授权、员工辅导等核心能力上得到了提升，完成了公司整合后对管理干部能力提升的要求。
通过实践案例的分享与验收，促使学员将培训和管理实践进行结合，形成最佳实践案例在企业中共同分享，得到了企业领导的高度评价。
混合通关式
以少林寺为题材的电影深受国人喜爱，很多影片中都有主人翁从少林寺学成下山的情节，而下山者需要通过三关考验：
第一关，打赢师兄；
第二关，通过武僧棍棒阵的考验；
第三关，穿过十八铜人阵。
“三关”的比武检验了少林弟子是否练就了精湛的武功，那么，在企业管理人员的培养中，是否也能如“少林三关”一样，设定检验管理者技能的方法呢？
百年基业领导力培养模式C正是出于这样的思考。
模式C，即“混合通关式”，采用“混合学习+通关考核”的方式。
此模式融合了阅读、E-learning、培训、辅导、标杆学习等多种培养手段，将培训内容与实际工作相结合，运用通关的方式对技能应用进行考核评估，固化管理技能的掌握。
联想集团“新任经理闯五关”
2010-6-914:
03:
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联想集团是全球个人电脑市场的领导企业，拥有近3万名员工，每年都会提拔产生200-300位的新任经理。
面对如此庞大的队伍，如何使这些新上任的“业务能手”尽快适
应岗位变化与新的要求，带领队伍达成目标，避免出现因新任经理管理问题带来员工流失率升高、团队士气低落等现象。
以往的培训模式由于整体设计不足、应用效果不佳，无法切实提升新任经理的管理水平等原因，已经不能够满足现阶段的需要。
联想集团专门设计实施了“新任经理闯五关”培训项目，创新性地引入了通关考核形式，运用混合式的培养方式，强化管理基础与技能应用，改善原有培训系统的落地不足问
题。
帮助新任经理快速适应角色的要求，提升管理技能，实现从业务能手到优秀经理的转变。
具体设计与实现方法如下：
第一关：
读书关。
训前要求学员在两周内读两本书，《一分钟经理》和《卓有成效的管理者》，并提交读书心得。
第二关：
E-learning学习关。
学员用两周时间在内部网络上下载或在线学习电子课件，进行在线测试，测试通过者才能进入下一阶段的培训。
第三关：
课堂培训关。
进行MAL（ManagingatLenovo）课程学习，在训后一个月内学员需要在线测试知识要点。
第四关：
应用案例关。
训后2个月，学员需提交一个运用所学的知识和技能解决实际管理问题的案例。
第五关：
技能考核关。
训后3个月，学员要与老师/教练进行一对一的情境演练并接受评估。
优秀的现场演练会被编辑为视频课件，上传到网络供学员学习分享。
通过本项目的实施，帮助联想集团建设了合格的新任经理队伍，提升了团队士气。
帮助新任经理在管理角色认知、管理理论基础与管理技能方面实现了全面系统地提升；
同时也总结出了有效的管理方法与经验，以适应高强度的工作挑战。
在设计与实施此次培训的过程中，创新并形成了一套新的培养模式与标准，为后续项目的开展积累了经验和方法。
测评改进式
A公司是一家正在迅速扩张的大型连锁超市，非常重视对人才的培育，每年都投入巨资对准备晋升为店长、经理的后备干部进行强化培训。
公司对培训的重视使培训总监张红感到非常欣慰。
周一早上，张红兴冲冲的走进了总经理的办公室，提交了一份年度培训总结和来年预算申请。
“今年培训部组织了40个班，人均培训小时数达到了30个，比上年增长了20%，满意度也提高了10%。
所以今年我们的预算是……”张红还没有说完，刘总就打断了她。
“听起来不错，可是你能告诉我每年我们的培训费用那么高，实际产出是多少吗？
为企业带来了多少收益呢？
”刘总质问道。
“嗯……”张红陷入了沉默。
培训经理张红遇到的情况，相信不少培训经理也曾遇到过。
培训课堂气氛热烈，现场评估结果优秀，结束后觉得好像也有用，但到底有多少用，就是说不清楚也道不明白，培训效果像是一个黑箱，不能提出有力的证据为培训加分。
如何使培训效果可量化、可评估？
百年基业领导力培养D模式将为您说明。
模式D，即“测评改进式”，采用“前测准备+培训研讨+实践辅导+后测总结”的方法，根据测评结果，制订培训研讨内容并实施改善计划。
同时通过技能学习与分阶段的应用实践提高管理水平，再运用前测后测的数据对比，量化培训成果。
一般操作流程如下图所示。
中粮酒业“LDP2领导力培训发展项目”
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2008年中粮集团为配合“有限相关多元化，业务单元专业化”的战略，结合中粮酒业LDP2层级的管理现状，对管理人员培养提出了新的要求，即：
①加强文化融合：
组织机构调整后的中层管理者文化融合。
②提升管理技能：
各业务单元中层管理者从业务能手转变为管理能手，需要系统性提升管理技能水平。
③打通管理语言：
项目需匹配五大关键能力（中粮食品已经建立的干部五大关键能力）设计有针对性的培训内容，并与LDP3项目保持一致，实现管理语言的一致性。
④强调实施效果：
集团高层历来对培训成效高度关注，需要清晰有力地展现培训的效果。
基于中粮酒业的培训发展现状和五大关键能力的行为描述（培育下属、协调、领导、规划、决策），该项目引入了团队士气测评工具，通过前测找出管理的弱项，在项目中进行针对性的辅导和改进，同时配以阶段性的课程培训和应用，提升管理能力，再通过团队士气的后测，验证培训的效果。
“这次培训是一次全新的学习体验，获得了一整套系统有效的管理方法和手段，有思路、有方法；
培训对工作有实际指导意义，并解决了实际工作中存在的问题，取得了显著成效。
”——摘自学员成果汇报PPT
本项目的实施促进了中层管理者管理能力的提升，加速了学员从业务能手向管理能手的转变，保持了与LDP3项目的一致性，进一步打通了各层级的管理语言，同时加强了中
层管理者的横向联结能力，促进了“大中粮”企业文化的推广与融合。
河南省移动公司“二级经理后备领导力发展项目”
15:
2008年，河南省移动公司提出了“打造高效的运营体系，建设卓越的内部组织，培育优秀管理人才”的目标。
为配合企业整体目标的实现，河南移动提出了加大培养二级单位
优秀中层干部的具体要求：
①建立完善的人才梯队，系统化提升二级后备经理的领导力。
②培训成果可衡量化。
针对河南移动的战略目标和人才培养要求，百年基业决定通过阶段式的学习与跟进，强化管理技能、落实行为转化，实现团队士气的提升。
具体的设计思路如下图所示：
①团队士气测评，针对性改善：
导入组织氛围测评，通过有针对性的改善计划，帮助企业改善软环境。
②阶段式跟进，保证行为转化：
设计了预习、实践和验收的阶段式学习方法，以保证内容适用、课堂会用、课后应用。
“通过近一年的系统学习和实践，自己从领导力、团队建设、经营管理等多个方面极大地丰富了知识，能力也得到了一定的提升。
回顾所学，给我印象最深的是思想的变化和团
队的优化。
本项目的实施有效促进了河南移动二级单位优秀中层的领导能力提升，培养了30余名二级经理后备干部，综合提升了其带队伍的能力，提振了员工士气。
项目过程中制订并实施了40余项团队士气改进计划，改进达标率达到93.02%,参训经理所在团队的士气得到大幅度提升。
个性辅导式
“我们的高管团队都是MBA、EMBA，素质不错，以前听过很多国际国内的课，管理经验也很丰富。
一般管理技能的培训对他们用处不大，另外，他们有很强的思维定式，很难改变……”——一位大型国有石化企业老总
企业高层管理者的培养重点不在于知识与理论的补充，关键在于如何结合高管个性优势，使其能够清晰、正确地认识自身管理的现状，发现并改进问题，实现个性化培养。
百年基业领导力培养E模式将有针对性的解决以上问题。
模式E，即“个性辅导式”，采用“测评+报告解读+IDP个人改善计划制订+辅导实施”的培养方法，运用才干、技能、士气等多维度的科学测评工具，形成综合性分析报告，帮助管理者提高对自身特质与管理现状的认知，同时制订IDP个人改善行动计划，并进行一对一跟进辅导，实现个性化培养。
它的一般流程如下：
某石油设备有限公司“高层领导力发展项目”
30:
18
某石油设备有限公司属大型石油设备生产企业，在香港联交所上市。
2009年初，业务的快速增长对组织能力提出了新的要求，高层管理者的领导力面临以下挑战：
①统一文化：
企业文化、愿景、目标及核心价值观需要在高管层面进行统一。
②适应变化：
在快速变化的环境中，适应战略调整对能力提升的要求。
③盘点现状：
CEO需要对高管团队进行现状盘点，为团队发展与优化提供支持。
项目整体设计思路围绕企业战略发展和核心价值观的要求展开，重点思路如下：
①实施三大举措：
为保证领导力发展符合公司战略变化的要求，本项目制定了三大举措（战略解读、现状测评、个性辅导）。
②设计“优势领导力”研讨课程：
通过动机、价值观、领导风格等内容的研讨，促进了高层管理者对自我优势与不足的理解与认知。
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