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2.泰勒的主要工作：
秒表测时
秒表测时的原因：
资本家不知道工人能干多少；
工人偷懒
秒表测时的目的：
标准作业方法；
标准作业时间（工时定额）
搬动生铁实验
实验背景
原来每个工人每天搬运量:
12T
实验后每个工人每天搬运量:
47.5T
原来每个工人每天工资:
$1.15
实验后每个工人每天工资:
$1.85
铁锹实验（图一）
实验前:
干不同的活拿同样的锹
铲不同的东西每锹重量不一样
应当有一个效率最高的重量
实验发现21P时效率最高
铲不同的东西拿不同的锹
生产效率得到提高,铲煤量从16吨/日提高到50吨/日,所需人数从600人降到140人,工人工资从1.15美元/日提高到1.88美元/日
金属切削实验.
进行了26年
切削了80万吨钢铁
进行了三万次实验
发明了高速工具钢,获得了专利
用专利的收入宣传科学管理
3.泰勒的主要观点：
A管理是一门科学：
不能仅靠超人与经验管理有方法与原则（铁锹实验、秒表测时）
管理知识可以通过培训获得对管理应象对待数学,机械学一样
B劳资应该开展一场心理革命
效率低是因为劳资对立劳资对立是因为分配利益对立
双方应该重点放在提高效率最后双方都受益
C制定科学的工作方法
作业方法的标准化作业工具的标准化
作业环境的标准化日工作量的标准化
D科学选择与培训工人
不同的人适合干不同的事干同一件事应有一种最好的方法
师傅带徒弟是不可取的,设立计划部门对工人进行统一培训
“第一流的工人”
E实行职能工长制
将管理工作细分八个职能工长代替原来的一个工长工长
每人都有指挥权
F差别计件工资制
通过工时研究,制定出一个或标准采用差别计件制付酬（工资率）
完成100件,每件1元,共100元完成80件,每件0.8元,共64元
完成120件,每件1.20元,共144元产量差40件,工资差80元
经济上合理,道义上不合理
4.对泰勒制的评价
科学管理的创始人泰勒的实践精神令人感动
把科学的方法用到管理上把人当经济人
局限于基层管理
泰勒制----也同资本主义其它一切进步的东西一样,有两个方面,一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一方面是一系列最丰富的科学成就,即按科学来分析人在劳动中的机械动作,省去多余的笨拙的动作,制定最精确的工作方法,实行最完善的计算和监督制度等等.（列宁评）
3）.法约尔的一般管理（行政管理）
1.法约尔其人：
法约尔（Fayol,1841-1925）,法国人，1888年当大公司经理，1910以后开始讲座，1916年出书<
<
工业管理和一般管理>
>
2.企业的六项活动：
技术活动:
生产,制造商业活动:
购买,销售
财务活动:
筹资,投资会计活动:
记帐,盘点
安全活动:
设备和职工安全管理活动:
计划,组织,控制
3.管理的五大职能：
计划、组织、控制、指挥、协调
4.管理的十四项原则：
应该遵循的一般规定,指南,有一定的指导意义
分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人服从集体
报酬集分权等级链秩序公平稳定首创精神士气
5.对法约尔的评价
管理理论的创始人，弥补了泰勒的不足把人看作“经济人”
4）韦伯理想的行政组织体系理论（科层管理）
1韦伯（Weber,1864--1920）,德国社会学家，对管理理论的研究主要体现在组织管理理论上（“组织理论之父”），代表作《社会组织与经济组织》
2等级制度：
主要负责人（职能：
进行决策）
行政官员（职能：
贯彻决策）
一般工作人员（职能：
实际工作人员）
3权力形态：
理性—法律的权力:
以合法性为依据。
传统的权力：
以古老传统的不可侵犯性和执行这种权力的人的地位的正统性为依据（血统、习惯、性别、出生先后）。
神授的权力：
以对个别人的神圣、英雄主义或模范品德的崇拜为依据。
任何组织的存在都必须以某种形态的权力为基础。
理想的行政组织体系应以理性—法律的权力为基础。
4行政制度
明确的分工
有明确规定的职权和等级
严格的纪律和规章制度
人与人之间的非人格关系
雇员的选择与提升
5对韦伯理论的讨论
优点:
在许多例行事物需要处理、技术常规而且稳定的组织（麦当劳、汉堡包、信用卡公司、保险公司、某些政府机关等），由于科层制的高度结构化、正式化、非人格化特征，使其能发挥最佳功能。
缺点：
呆板的准则、决策缓慢、不利于员工的创造性等。
5）.霍桑实验（TheHawthorneStudies）
1.霍桑实验的背景：
霍桑:
美国西部电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名.
实验时间:
1924-1932年
实验起因:
验证工作环境条件与生产率的关系。
为什么?
2.霍桑实验的内容
照明实验：
实验假定:
随着照明强度增加,产量应增加.
实验设计:
实验组VS对照组
实验结果
实验组:
照明增加,产量增加,照明下降,产量也增加
对照组:
照明不变,产量也在增加
实验结果无法被解释
继电器装配实验（女工实验）：
哈佛大学的梅奥（Mayo）来进行这项实验
挑选了六名女工
改变各种工作条件,休息条件和奖励办法
产量不断地增加（30%）
取消优厚条件，产量不降反升
什么原因?
原因分析（女工的回答：
我们有一种实验的紧张感，实验中没有人监视我们,说闲话没有人叱责，你们对我们的健康很关心,我们有一种满足感，什么事都同我们商量,我们象也参与了实验
大规模调查
调查方法:
问卷和访谈
时间:
1929-1932
对象:
两万多个西方电器公司的工人
结论:
不是工作环境,是人际关系影响人的生产效率
接线实验（男工实验）：
14人组成定额为7312个焊点,工人只干6000-6600
不能工作太多工人偷懒
不能工作太少害怕失业
不能向领导打小报告告密者
不得多管闲事保护落后工人
3.霍桑实验的结论
人是社会人
提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性
企业有正式组织和非正式组织
4.对霍桑实验的评价
管理的第二个里程碑
梅奥成为第二时期的代表人物
行为科学由此而兴起
观点有些太片面
6）管理科学的兴起
管理科学（狭义的）指运筹学,即数学在管理中的应用
管理科学:
各种现代方法在管理中的应用
管理科学起源于第二次世界大战
数学在战争中得到广泛应用,并取得了非常好的效果
战后出了一本书:
OperationResearch
管理科学的内容
数学在管理中的应用
资源分配模型（线性规划）目标函数:
MaxZ=C1*X1+……+Cn*Xn
约束条件:
a11*x1+a12*x2+……+a1n*xn<
=b1
a21*x1+a22*x2+……+a2n*xn<
=b2
………………………………………
am1*x1+am2*x2+……+amn*xn<
=bm
盈亏平衡分析模型利润=收入一成本
Profit=P*Q-（FC+V*Q）
令Profit=0
得Q*=FC/（P-V）
Q*为盈亏平衡点,俗称保本点（见图二）
（图二）
盈亏平衡敏感性分析：
安全边际
（图三）
价格敏感性
变动成本敏感性
固定成本敏感性
边际贡献
P<
V的怪现象（见图三）
库存模型（图四、图五）
（图四）（图五）
总费用=订货费用+库存费用
TC=C1*D/Q+C2*Q/2对TC求导,得:
TC:
总费用TC`=-C1*D/Q2+C2/2
D:
总需求令导数为0,得
Q:
每次订货量Q*=sqt（2*C1*D/C2
C1:
每次订货费用订货时间
C2:
每件平均库存费用T*=365*Q*/D
网络技术（PERT）：
网络模型（见图六）
图六
对策论
寡头竞争,你死我活
孙膑赛马
列出自己的方案
列出对方的方案
算出收益矩阵
选择最理性方案
排队论
服务行业都有排队问题
给定到达规律,服务台数,服务时间规律
可算出:
平均等待时间、平均队长、平均服务率
定量确定合理的服务台数
系统工程在管理中的应用
系统的特点管理的特点
有一定的功能有一定的目标
相关元素组成有分工协作的部分
总体大于元素之和管理出效益
系统可是子系统可有分部门
系统可有子系统可有上级
求系统最优求最大效益
决策理论在管理中的应用
管理就是决策
决策应有目标
决策要作出最优选择
决策方案的计算
【决策理论：
西蒙其人（HarbertSimon）四个学科最高荣誉获得者：
经济、心理管理、计算机
管理第三阶段的代表人物
西蒙的决策观点：
1管理与决策是同义词
（Managementisasynonymofdecisionmaking）
2决策是一个过程而不是一瞬间
3决策可分为程序性决策和非程序性决策
4决策中的满意准则
5最优不存在
6找最优成本太高
计算机在管理中的应用
存贮数据功能
统计分析功能
快速传递数据功能
实时控制功能
辅助决策功能
虚拟管理功能
7）.管理流派介绍
经验学派工业工程学派管理过程学派行为科学学派
数理学派系统学派权变学派质量学派
第三章管理的计划职能
一计划的涵义、内容与性质
计划的涵义
名词：
指规划好的行动方案或蓝图
狭义：
未来可望达到或实现的目标
广义：
制定计划,根据实际情况,通过科学预测,提出在未来一定时期内组织要达到的目标及实现目标的途径。
计划的内容：
5W1H
性质：
目的性、首位性、普遍性、效率性、创造性
二计划的种类与程序
计划的种类
按计划的广度：
战略、战术和作业计划
按时间跨度：
长期、中期和短期计划
按职能：
产品开发、生产、销售、人事、财务计划等
战略计划
涵义：
应用于整个组织，为组织确立总体目标并寻求组织在环境中地位的计划
使命：
社会对组织的基本要求（P84）
目标：
在一定时期要达到的目的
战术计划
由中层管理部门提出的对各自部门必须做什么，如何做，谁负责等细节的安排。
时间跨度一般不超过一年。
作业计划:
管理人员用于完成其工作职责的计划。
专项计划：
用于不重复发生的活动。
项目计划：
计划的一部分，为完成一个特定的重要项目而必需进行的活动。
对应于基层或一线管理人员。
预算：
预计各种资源和收入数额及如何使用它们的一种专项计划，它是一种数字式的计划。
常规计划：
用于重复发生的活动，制定后持续使用多年。
政策：
为特定环境中的决策和实施行动提供明确的指导。
程序：
处理例行问题的标准方法。
规则：
特定环境中允许或不允许某种特定行动的规定。
计划制定的程序
估量机会：
市场、竞争、顾客需求、自身的长处和短处。
确定目标：
不同层次有不同目标。
公司管理层：
一定时期内获取10%的净利润；
生产部门：
一定时期内将产品产量提高5%；
销售部门：
保持目前12%的市场份额；
领班：
一定时期内将次品率降低5%。
销售人员：
一定时期内将销量从10%提高到15%。
确定前提条件：
计划实施的预期环境。
拟定备选方案：
最显眼的方案不一定最好；
也不是越多越好。
评价各种方案：
按照目标和前提条件进行，起决于评价标准及赋予标准的权数。
层次分析法、矩阵评价法。
选择方案：
实质性决策，确定最优方案及后备方案。
拟定派生计划：
分计划、行动计划。
编制预算
三、几种常见的计划方法
运筹学方法
建立数学模型
确定目标函数
求解模型
滚动式计划方法（P67）
计划评审术（PERT，P371）
计划评审术（programevaluationandreviewtechnique，PERT）
基本原理：
用网络理论对计划的制定和执行进行定量分析，把各个工程项目分解成各种作业，以点和线代表各工作项目和活动情况，寻求完成工作的最优方法的途经。
步骤：
将整个项目分解成各种具体的作业工序；
根据作业工序的前后顺序编制网络图；
对完成每一个作业工序的时间进行估计；
确定关键作业及关键线路，编制初步方案；
以关键线路作为管理重点，调动人、财、物，保证用最短时间、最佳方法来完成整个项目。
四、目标与目标管理
自学（P72—84）
五、战略与战略管理
涵义
战略（P80,astrategyisacomprehensiveplanthatsetsdirectionandguidestheallocationofresourcestoachievelong-termobjectives.）
战略管理（strategicmanagement）：
围绕战略分析、设计、选择、实施和评估而采取的一系列手段与措施的全过程。
战略分析
外部环境分析
一般环境分析（PEST分析）
产业环境分析（M.E.Porter的产业分析模型）
内部环境分析（M.E.Porter的价值链模型）:
P83
SWOT分析
S（strenth）:
生产效率、熟练的员工、高市场占有率、良好的财务状况和声誉等。
Ｗ（weakness）:
陈旧的设备、过时的技术、管理不力、过去计划失败等。
O（opportunity）:
可能的新市场、繁荣的经济、劣势的市场对手、新技术的出现等。
T（threat）:
新的竞争者、资源紧缺、市场变化、新的政策、替代产品等。
核心竞争力：
较竞争对手做的更加出色的特殊优势，包括少有的、难以模仿的、不可替代的能力与特长，从而成为竞争优势的源泉。
战略设计与选择
作为社会产品或服务的提供者而生存的“理由”。
著名企业都有清晰而引人注目的使命。
MaryKay:
给女人以无限机会；
３M：
创造性地解决未解决的问题；
联想：
P（84）
战略目标：
成长性、收益性、社会性目标；
基本要求：
SMART
企业营运目标：
利润率、市场占有率、人力资本、财务状况、成本效率、产品质量、创新、社会责任。
战略层次
公司战略：
指导整个组织保持持续的竞争优势，主要回答应在哪些行业和市场竞争等战略问题。
如，通用电气：
飞机引擎、资本服务、照明灯具、医疗系统、广播、动力系统等方面追逐商业利益。
业务战略：
专为给定的行业和市场描述战略意图，主要回答如何在本行业和市场为争夺顾客而竞争。
在单一业务企业，业务战略就是整个公司战略。
职能战略：
指导资源的利用以实施业务战略，主要回答怎样才能最好地运用资源来实施业务战略
战略类型
增长战略（growthstrategy）:
指追逐组织大规模扩张经营的战略。
包括集中化经营和多元化经营增长战略。
紧缩战略（retrenchmentstrategy）：
指为提高效率和获得绩效而缩小组织规模的战略。
通过资产重组、剥离和清偿结算等方式实现。
稳定战略（stabilitystrategy）：
指维持现有经营活动、不做重大经营变化的战略。
电子商务战略（E-businessstrategy）：
指利用互联网获取竞争优势的战略。
近几年出现的战略，包括Ｂ２Ｂ和Ｂ２Ｃ。
F是全球最大的在线拍卖公司之一，如果参加它的拍卖，平均可以节省购买价格的２０％．
问号
明星
瘦狗
奶牛
ＢＣＧ矩阵（BostonConsultingGroup）市场成长率
明星（Star）高
问号（QuestionMark）
奶牛（Cow）
瘦狗（Dog）低
小大
市场占有率
将战略制定与依据市场增长率和市场占有率进行的业务经营机会分析相联系。
明星类：
在成长性的行业中居于优势的地位，应采取增长战略，增加资源投入，随着市场的增长进一步扩大业务。
问号类：
在成长性的行业中居于劣势的地位，利润一般较低；
很难进行战略决策，一般倾向于增长战略，但如果增加投资，仍然存在市场份额不同步增长的风险；
最有潜力的问号类业务可将增长作为目标，其余的应选择紧缩战略。
奶牛类（现金牛）：
在低增长行业中居于优势的地位，一般利润较高且资金周转率高，由于市场提供较少的增长机会，应采取稳定或者低的增长战略。
瘦狗类：
在低增长行业中居于劣势的地位，没有多少利润，也没有多少潜力，应采取紧缩战略，并及时剥离。
M.E.Porter的一般战略
成本领先战略
差异化战略
集中成本领先战略
集中差异化战略
宽
市场范围
窄
低价格独特性
竞争优势来源
波特的五种竞争力模型为我们回答了行业是否具有吸引力，但在一个行业中，最初的战略挑战是为企业或产品确定其相对于竞争者的市场定位，即，在这个行业中怎样才能在争取顾客的竞争中做到最佳，波特的一般战略即是回答这一问题．
波特认为战略决策受两个基本因素制约
竞争优势的来源
四种（三种）战略：
差异化战略：
寻求通过独一无二的产品和服务获得竞争优势，达到吸引忠实的长期顾客的目的。
此战略要求组织在营销、研发、技术领先和创新等方面加强力量，战略成功与否依赖于顾客对产品质量和独特性的认知程度。
汽车行业经常使用这一战略，如创新的产品设计（宝马），高质量（丰田），独一无二的商标形象（奔弛），技术领先（本田的四轮驱动），客户服务领先（福特和通用），产品保单（马自达的逐车保单），还有饮料行业中的可口可乐、百事可乐。
成本领先战略：
寻求通过比竞争者更低的成本来获取竞争优势。
此战略要求高效率的系统和严格的控制，还要求产品便于制造和生产，实施标准化和系列化。
如麦当劳,沃尔玛。
集中差异化战略：
集中于一个特殊的细分市场，并且向细分市场中的顾客提供特殊的产品。
集中成本领先战略：
集中于一个特使的细分市场，并力图在这个细分市场以最低的成本提供产品。
波特指出，组织应根据自己的情况，主要采取其中一种战略，全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。
战略实施
管理系统和实践
组织保证：
不同的战略需要不同的组织结构。
资源配置：
人力资源的选择与安排、战略项目规划与预算、重点战略目标的资源与分配
导致战略实施失败的原因
实质的失败：
指对主要的战略计划因素分析的失误
过程的失败：
指缺乏对战略计划过程的控制
领导责任：
激励员工成功地参与组织战略的不断修订、完善和实施的过程。
均衡的守护者：
确保按照战略的要求分配组织的资源。
紧迫感：
防止组织和员工行动缓慢，抵制自满情绪的滋生，并随时注意环境条件的变化，以及时调整战略。
确保组织每个人都理解战略。
通过高级管理团队推动和指导战略管理过程。
战略控制：
制定战略评估标准，对战略实施结果进行评估。
分析：
使命和目标
内部优势和劣势
环境机会和威胁
设计并选择战略：
公司战略
业务战略
职能战略
评估结果和重
新开始战略管
理过程
实施战略计划：
领导责任
利用管理系统
和实践
战略与战略管理小结
六、决策
决策的涵义：
指人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学方法拟定、评估各种方案并加以实施的过程。
针对性——达到一定的目标现实性——方案应付诸实施
选优性——可行方案在两个以上
决策过程
发现问题，确定根因
确定明确具体的目标
确定的内涵
衡量目标实现程度的具体标准（时间及数量界限）
区分目标主次（P108）
寻求两个以上的可行方案
整体详尽性
相互排斥性
分析评价备选方案：
评估技术包括数量模型、系统分析、决策矩阵、决策树等。
选择最优或次优方案（P113）
实施方案
评价效果
决策的类型
常规决策和非常规决策（程序化和非程序化决策）
决策的两大类别和三个层次
战略决策，着眼于组织外部环境
战术决策，着眼于组织的内部环境
高层次、中层次、低层次决策
确定型决策、风险型决策和非确定型决策。
决策方法
定性决策方法
德尔菲法（Delphi），50年代由美国兰德公司发明的最早用于预测，后来推广应用到决策中来。
头脑风暴法（BS法），由英国心里学家A.F.奥斯本提出,美国心理学家M.D.邓尼特提出反面意见。
BS规则
登记５－８个参加者
让每个人都有机会提出问题的解决办法，最好一个接一个地说出自己的方案，尽可能减少混乱
不允许出现批评、嘲笑或讽刺现象
鼓励随心所欲，欢迎奇异的想法。
贬低一个想法比想出一个想法容易的多
争取数量而非质量，发现真正好的创意的概率会随着获得的想法的数量而增加
鼓励在别人的思想的基础上提出自己的想法
对每个想法都进行笔录或录音，书面记录不记名字
对所有的想法进行整理，从中选出一两个来执行
定量决策方法
确定型决策。
确定型决策是指两种以上方案都处于固定情况下的决策。
如：
某企业有一笔资金，有两种投资方案，一是购买国库券，三年期年利率为5%；
二是购买债券，三年期年利率为3%。
毫无疑问选择第一方案。
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