需求分析方案模板文档格式.docx
《需求分析方案模板文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《需求分析方案模板文档格式.docx（45页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
1.部门现状：
部门结构及工作
市场部是按产品来划分管理销售业务：
主要分为5个产品组，每个产品都设有产品总监，每个区域设有销售总监，设有四个办事外，分别是上海、北京、法国、海外。
总厂市场部人数50多个，人员构成主要是销售总监、产品总监、业务员、业务助理。
销售范围及职责：
销售总监可以销售所有的产品，产品总监只能销售其负责的这个产品，业务员主要是负责自己区域的销售接单，业务助理主要负责对业务员订单的内部下单、跟单、业务员订单业绩的统计工作。
管理现状
1、客户档案信息还比较完善；
2、客户有分等级管理，主要是按其收入、规模、订单数来分；
3、有国内外市场，但现在有很多国外客户在国内有工厂，所以很多交易还是在国内；
4、对客户有信用管理，对长期合作的大客户，在没有特殊情况下超出信用管理一般也是按照信用管制来处理，不接受下订；
如果是小客户是严格按照信用管制；
5、销售计划是按区、按产品来作一年的计划任务，最终是按产品、按月分配到业务员身上，业绩的考核就是按当月的计划完成来情况来评定；
每个业务员的业绩是由业务助理先统计好交给业务员自己核对，核对没有问题交给产品总监审核，产品总监审核后交给财务审核，然后再交给销售总监审批；
6、销售价格的确定首先都是财务来核定产品成本，然后销售部加上利润点，之后价格需调动就是由营销中心负责调动；
7、销售开票管理，首先是销售对好帐后，再交于财务审核开票；
8、销售退货都是采取换货处理。
现有业务流程描述
流程描述：
业务员接单通过评审后，通过打样确认审核后，业务助理下单到PMC（生产计划办）部门进行计划编排；
生产入库后通知仓库出货；
通过销售对帐后财务才开出发票。
2、现有业务分析和解决方案
存在问题
1、各工作过程中的审批流程虽然很明确，但在具体执行过程中还是有偏差；
2、客户档案管理没有用编码管理模式进行存档管理；
3、数据都是手工不断地重复抄写处理，导致对统计出来的数据可信度不高；
4、部门数据基本上没有日报，只有月报表；
5、业务员考核统计工作量比较大，很难做到比较准确的考核数据；
6、对应收款项的掌握不清晰，主要是和财务部门的数据不共享；
7、市场部是对公司中所有对外销售进行服务和管理的部门，应该对公司的销售进行全面的统计和分析，为公司的营运决策提供可参考的数据，目前没有的统计分析报表缺乏这方面的信息。
问题表象
问题根源
问题隐患
1、针对公司在业务执行过程中偏差的问题，关键是没有一个完善的内部控制管理体系和一个有利的管理工具平台，有时出现这种随意性肯定是难免的。
2、客户档案信息虽然比较完善，但还没有用规范的编码方式进行客户存档管理，对上ERP管理来说还是个比较重要的基础工作没有完善的地方。
3、各部门与各部门之间缺乏协调，各业务数据信息不共享沟通严重脱节。
4、不能及时的提供报表，就无法对企业的每天的业务动态了如指掌。
5、对业务员的考核执行不能准确到位，业绩提升达不到一个最佳效益。
6、对客户回款的情况不能及时进行跟踪及全面分析客户欠款情况。
7、没有多方位的销售数据的分析，对市场和客户就得不到一个全面的管理定位。
解决对策
1、加强内部管控体系的建立及执行力度，配合ERP系统来执行。
2、配合ERP系统建立一个更完整的客户档案管理信息系统。
3、通过ERP系统来加强各部门的工作协调。
4、完善部门需要的报表种类，使企业业务得以及时、全面体现。
5、进一步加强对业务员的业绩考核，更能挖掘业务员的接单潜能，提高业绩达成的高效率。
6、完善应收款项管理的流程，使客户的款项回收情况也能让市场部清晰的掌握。
7、完善部门的分析体系，给企业的决策层提供有利的依据。
解决价值
1、提高客户订单的准确交付率，加强客户满意度，但不以牺牲企业成本为代价；
2、分析客户、地区、产品等利润体系结构比，优化市场利润模型。
3、ERP执行方案
优化业务流程
流程描述：
1、业务助理把业务员接到的订单录入系统，通过系统进行订单会审，审批完成后下达到PMC进行订单规划编排；
2、业务助理可以通过订单跟踪管理查询到订单的生产完成情况，如完成生产入库可以通过订单自动生成销售发货单通知仓库发货；
3、仓库在接到发货通知时可以根据发货单自动生成销售出仓单，
4、系统可以通过销售出仓或销售订单来生成销售开票作业，自动产生应收帐款。
业务解决场景
第二部分：
PMC（生产计划办）
1.部门现状
生产计划办部门目前有10个人，有9个人是负责业务输单。
主要工作负责下达订单备料计划、生产计划。
1、目前业务输单的内容包括了客户订单、配料表、生产计划表、物料出入登记、成品入库单。
2、物料需求计算会考虑现有库存量、订单量，但库存量都是在每天10点左右更新前一天的数据。
3、物料需求计划完成后是交于采购部去确认物料交货期。
4、有最小量采购量定义，目前是下达物料需求计划后，由采购部门针对最小采购量的物料进行补充采购。
5、目前也有根据库存预测来提前给供应商备货。
6、生产订单按照正常采购后还需补料时，是由PMC来负责补采购计划交给采购部。
7、异常采购订单的取消要交于财务确认。
8、目前部门主要报表：
生产订单总结（统计）、物料损耗表（按周、月提供）。
生产计划办在接到市场订单后，进行客户订单录入,再根据公司的在生产情况通过手工下达生产计划表，发给生产部进行生产排产；
再根据产品BOM、库存情况、在途情况进行手工订单备料，发给采购部进行物料采购。
1、目前在做配料计划时虽然有定义考虑库存量、在途量等，但由于库存数据在部门间传递、更新不及时，在很多情况下基本上还是按单配料；
2、在配料计划过程中没有考虑最小采购量；
而是在采购部门去考虑补充；
3、各个部门之间信息没有充分共享，很多工作需要重复劳动，如客户订单输入、材料出入库登记、成品入库登记；
4、目前工作基本上都是通过Excel来计算完成，经常会出现数据叠加或漏减情况；
5、对于物料、订单的动态变化目前基本无法实时跟踪。
1、数据不共享，信息传递不及时，对订单配料的数据准确性影响很大，比如物料的过多采购或过少采购。
2、职能化分不规范，从而会影响到工作的责任性，很多事情都会相互推委。
3、工作流程体系不规范，会造成很多工作在各部门的重复性操作，容易引发数据的出错问题。
4、业务数据动态信息不能及时共享，目前主要是缺少一个共享数据的管理平台。
1、针对各个部门需要共享的信息进行统一管理，建立共享的权限设定，即保证信息的共享性又保障信息的保密性。
2、最小采购量的定义要作为物料配料计划中的一个参数，也就是最小采购量应放在生产计划办来执行。
3、建立整个公司内部统一的标准化管理方式，即建立一个完善的工作流程体系。
4、通过ERP系统来实现物料、订单的动态变化跟踪管理。
生产计划办在系统中选择市场部审批好的销售订单,通过系统根据业务动态信息自动执行订单需求规划,执行完自动生成生产计划建议和采购计划建议,在系统中对两个建议进行数量审批后可以自动生成生产订单\委外订单\采购申请或采购订单，生产部和采购部通过系统可以对订单的数量、完成期进行确认审批。
第三部分：
技术开发部
目前部门是由项目结构与电子两大部分组成，在产品BOM上又分为工艺BOM和产品BOM两个部门组成，部门共有员工50多人，人员分配主要是按客户来划分项目小组，本次主要调研的内容是产品BOM部分。
该部门主要工作是负责新产品BOM的建立及后续产品BOM的维护和变更。
1、目前产品BOM的工作输入是有一个开发的系统在处理，由2个人负责输入；
2、在系统中的BOM有3000多个，但还含有已停产；
3、产品是随着主产品的更新而更新；
4、物料编码是由工程部统一负责制定；
5、所有产品BOM分为二层管理；
6、一种材料在供应商不再供应时，目前是作为替代料来管理（主要是电子料）；
7、工程变更是需要申请和内部审批后才能进行变更。
产品BOM组根据产品图纸进行工艺设计和产品BOM制作并输入系统，然后打印下发到相关部门。
2.现有业务分析和解决方案
1、目前系统只有很少部分人可以查看，连部门共享都没有实现；
2、目前系统对产品描述的信息也比较少；
3、物料时有重复编码的现象；
4、工艺BOM和产品BOM是分开制作下发。
1、目前系统开发不完善，造成数据不能共享、输入的BOM信息不健全等问题。
2、物料编码原则不规范，难免会出现一物多号，造成物料的管理混乱，如库存数量的核算、盘点，最严重会影响到物料采购计划的下达，多采购会影响库存的积压、应付帐款的增加，从而影响到资金的周转率；
少采购又会影响到生产停工呆料，从而又影响到客户的交货期。
3、BOM的体现不全面，造成了一个产品（BOM）物料清单分成了两份文件在相关部门进行传递，难免会出现物料在领用时发错和产品在生产线上的生产装配出错。
1、建立规范统一的产品物料清单。
对所有生产产品的构成，统一以物料清单（BOM）的形式管理，即清晰的反应了产品物料的构成关系和工艺线路,同时包含了物料的采购或加工提前期、消耗定额等信息，并做到产品生产数据只有一个来源。
2、健全物料的生产工艺路线数据。
对应于产品物料清单（BOM），可以定义所有自制件的加工工艺路线，规范产品的加工数据。
这种工艺路线由工序组成，而工序的划分是可以从管理的角度来进行的。
3、建立一套完整的物料编码体系，从根本上杜绝物料编码的重复性。
4、进一步完善本部门的内部工作流程体系。
执行方案
优化流程
产品BOM组根据产品图纸进行工艺设计和产品BOM制作并输入系统，BOM信息合并后再下发到相关部门。
第四部分：
采购部
部门结构
采购部是属于物流中心下面，分为物料采购和行政辅料采购，主要人员构成是开发工程师和采购员。
开发工程师主要负责供应商搜索，物料开发、询价、调价；
采购员主要是负责采购订单下达执行，供应商对帐。
管理现状
1、目前采购主要人员构成是开发工程师和采购员；
2、开发工程师主要负责供应商搜索，物料开发、询价、调价；
3、采购员主要是负责采购订单下达执行，供应商对帐；
4、电子料件有国外国内采购两种情况；
5、新料件的采用要通过四级审批才能够入档使用；
6、采购价格调整目前是可以由开发工程师和成本部来负责；
7、供应商对材料单价打折处理时，公司在价格改动时不是直接改单价，是直接输入折扣率；
8、订单的审批流程分为按金额和数量进行审批；
9、非订单性配料要通过三级审批，总裁是一定要审批；
10、外发加工有两种情况，一种是胚件外发工艺加工（机壳），回来时主要是表面发生变化，一种是材料外发加工（电池），加工过程是主要生产装配成一款产成品；
11、采购材料除了应付材料款外同时还要支付供应商的材料开发费和模具费，但采购金额达到一定比率时，供应商又会对这部分费用进行返还，返还时一般是冲减供应商的应付款。
现有业务流程描述:
1、新料件开发流程:
对于外购新材料时，首先是通采购部研发工程师搜索供应商，要求打样确认并报价，报价审批后才可以存档采购。
每个环节都是手工单据在进行传递完成。
2、采购业务流程
生产计划办
下订单
不下订单
采购部根据生产计划办手工传递过来的订单备料单和预测备料单进行审批确认后，再手工填写好采购订单由采购员执行下达。
预测备料如果不下达正式采购订单，就传真给供应商作为其备料的依据。
1、价格的变动管理目前对其采购量、订单金额的统计不及时和不准确从而影响和供应商确定新的价格。
2、对外发加工的产品无法做到及时跟踪管理，从而造成了对外发加工的损耗无法控制。
3、数据匹配性不好，作为付款依据的信息少，如当前欠款情况、交期及时性、质量情况、已核销订单等均缺乏信息渠道，审批有一定的盲目性。
4、没有建立采购，外协信息的反馈渠道，生产计划部门无法及时获得采购，外协部门的采购单下单时间、单据执行状态、物料到货信息等信息，物料不能全部保证及时供应，对生产排产造成影响。
5、无法及时掌握全部产品采购，对物料采购的延时性无法控制。
6、对支付材料采购的开发费（模具）得不到一个有效及时的核对，对模具的回收完全没有管理。
7、对采购数据的分析不准确，对降低采购成本起不到一个合理的决策依据。
1、在手工统计业务单据的模式下，加上业务量的不大累加增多，无法做到及时和准确；
2、由于现在大多数业务信息都是通过手工单据在传递，各信息点没有有效连贯起来，导致报表内容单一，采购审批无法全面、清晰掌握订单的交期、质量、欠款情况；
3、采购、外协没有建立信息反馈渠道及综合性的执行分析报表，导致物料需求计划不严谨，计划执行不到位，无法及时响应订单变更的需求，采购、外协延期现象普遍，影响生产，按期交货，最终影响客户满意度。
4、目前物料计划对时间安排没有提前期概念，采购周期只是凭经验，也只有单一料品的周期概念，没有把制造、外协、采购周期综合考虑，这也是导致计划不准确的一因素之一，严重会导致盲目采购；
5、模具的回收是没有执行合同的条约；
6、对数据分析的采集无法做到全面收集，就是能做到工作量也非常大，在手工管理模式几乎无法实现。
1、建立完整的供应商资料信息库，加强供应商供货交期、品质分析评估；
2、完善物料交易价格信息，维护好物资的供应提前期；
3、强化采购部门对外协加工的管理；
4、严格执行内部管理体系；
5、数据的及时性、追溯、报表统计分析只有依据ERP系统来加以管理实现。
业务流程优化
1，采购部接到物料需求计划，与相关主管确认计划的可行性，再把计划分解到不同类别的采购员；
2，采购员据分配的物料数量、交期要求，自动寻找合格的供应商，主要是参考历史信息，经相关主管审批，签订采购合同；
3，采购员，据采购合同信息，参照计划自动生成采购订单，注明料品信息，交期、价格、数量等；
4，采购订单下达，通过各种方式传递到供应商，把数量、交期信息反馈仓库、把单价信息反馈到财务。
第五部分：
仓库部
1、仓库目前有31人，人员分配情况如下:
负责收货3人,电芯仓2人,成品板仓1人,成品仓7人,电子仓3人,五金仓1人,行政辅料仓1人,胶壳仓2人,包材仓1人,绝缘纸仓1人,办公室6人（负责记帐4人）。
2、目前仓库按存货种类分为9个仓，每个仓都有专人负责。
3、办公室有4个人专门负责对仓库的出入单据进行登帐处理。
4、目前仓库需管理的材料品种约14000种左右，主要是电芯、晶体管、模胚、钢料、铜料、辅料等；
成品品种约1000种左右，主要是电池、充电器、耳机、模具；
半成品主要是成品板、注塑件、涂装件。
5、材料出仓原则是采取先进先出法。
6、部门主要单据：
进料检验单、物料清点交结单。
7、部门主要报表：
进销存明细表、订单总结、收货记录表。
1、材料入库流程：
不合格
仓库根据供应商送货单找到对应的采购订单核对后，填写进料验收单，此单据是验收、入库、记帐的依据，并同时分别交到采购、财务、品管各一份，还有一份交于仓库办公室记帐的依据；
验收不合格的数量填到进料验收单中不合格量一栏作为退货的凭据，并同时反应到财务。
2、材料出库流程：
仓库根据PMC下达的发料单进行物料清点交给车间。
3、成品入仓流程：
车间开送成品入仓单交到仓库，仓库人员对单据上的成品型号、数量进行核对。
4、车间换料流程：
车间开出退仓单，通过本部门及品管部审批，交到仓库开物料清点交结单。
5、车间补料流程：
车间开出领料单经过车间、PMC、工程审批后，交到仓库审核发料。
1、现有流程难以及时了解库存信息。
各部门无法了解库存量的最新信息，只能通过进、出、销报表了解库存信息，信息不及时且准确性不高。
2、现行库房管理很多未进行货位管理，且完全手工操作，靠人脑记忆，工作量大，容易出错，如果人员变动易造成混乱。
3、没有建立合理的库存策略，管理手段简单、原始，仓库管理人员只负责物料的接收，保管和分拣出库，没有能力对物料提出需求来有效地控制库存水平，因而无法有效控制库存数量，保证合理库存水平。
4、物料会出现一物多号现象，主要是辅料、电芯。
5、材料分批入仓、暂收情况时，会出现重复入仓现象。
6、订单报表统计不全面，主要是统计主料件，会使成本核算不精确，从而会影响到销售报价和销售利润。
1、物料编码体系不完善，造成了一物多号的现象，严重影响到库存数据的准确性。
2、业务单据的滞后记帐，在手工管理的模式下是无法避免数据的多记和少记现象。
3、在手工管理状下无法对料件的领用完全按单统计。
4、主要是仓库无法及时掌握相关部门业务的变化及库存信息的动态变化。
1、仓库管理精细化，把货架上的每一层，每个货位存放物资固化，对打上有效标识，方便收发。
2、建议工程部建立一套完整的编码体系原则。
3、根据订单记录物料的出入库过程。
4、库存业务信息的及时登记。
5、加强仓库周转效率、呆滞积压管理，每月出具相关报表分析库存水准。
为进一步优化做参考。
业务流程优化
1，供应商按要求送货，仓库管理员先办理到货暂收手续，如果当场拒收，也填好拒收单信息；
2，据到货信息送品质部检验，质检员及时反馈检验结果到仓库，仓库据检验结果再办理正式入库手续；
3，仓库参照采购单生成正式采购入库单，给供应商回执；
财务据正式采购入库单做应付帐。
第六部分：
财务部
管理现状
岗位工作职责及内容
部门
工作现状
财务总监
1、做好财务中心各项计划、规划、管理和财务中心整体事务的组织及安排。
2、参与公司整体运作，为公司提供可行的决策依据。
3、督导财务日常工作，监控财务收支情况。
4、参与公司与各有关部门的沟通协调工作。
5、处理日常的文件和签批手续，负责本部门的管理及各项考核工作。
财务主管
1、熟悉公司财务核算及操作流程。
2、编制公司财务内部制度。
3、参与财务各项成本决算。
4、处理日常工作事务和费用报销审核手续，加强财务管理监督。
5、参与改进部门的各项运作及执行性事务
应收会计
1、对空白发货单登记及核销，管理好已发货的发货单据。
2、每日与仓库交来的发货单核对货物名称、型号及数量，月初与市场部核对发货名称、数量及金额，月初与市场部核对好至上月末各客户欠款余额的对账单后发给客户确认，月初收回上月末客户回签的对账单、上月发货单的客户回签单及上月所开发票的客户签收单，并进行登记归档。
3、审核发货计划是否有订单、是否超订单、是否有欠款、手续是否完备，欠款需发货的申请，须经财务中心负责人审批，并经公司总裁批准才能发货。
4、业务员提供开票资料时核对其数量、单价及金额无误后开出发票，登记后交给业务员签收。
5、收到收款信息，提供收款收据及委托书交给收款人收款，并跟踪货款回收情况，勾销已回收的单据，每笔货款回收后及时知会给相关人员。
6、月初做好《应收账款账龄分析表》。
7、复核营业员及业务员的业务提成。
8、接收PMC交来的《异常订单物料状态表》,跟踪市场部回复处理方案及向客户索赔的回款。
应付会计
1、根据公司的资金情况做好每月的付款计划。
2、根据仓库交来上月的进料验收单与采购交来的供应商对帐单及付款结算单核对货物名称、数量、单价及金额，核对无误后交相关人员审批。
3、付款结算单经相关人员审批及收到供应商发票后，根据供应商付款期限及公司资金情况及时安排出纳付款。
4、将供应商开来的发票交总账会计入账，将已付款的情况及时反馈给采购部相关人员。
成本会计
1、熟练掌握成本核算的各种方法。
2、对直接材料进行核算及分配。
3、对直接人工进行核算及分配。
4、对制造费用及期间费用进行核算及分配。
5、进行成本分析,加强成本控制并提出改进意见。
6、每月月底组织人员对仓库及产线上的物料进行盘点、核对仓库物料的库存数，并对库存异常进行分析。
7、根据报价申请单，组织相关部门对产品进行报价。
预算会计
1、每年12月10日前根据营销中心的销售预测、生产部的产能预测、人力资源部的人力预测及采购物料的预测以及各部的投资计划做好下年每月及全年的资金需求预测。
2、每年12月20日前要求各部门做好下一年度费用的年度预算、月预算及各部门的投资计划，审核各部门的年度预算及投资计划后定稿，要求各部门每月25日前做好下一个月的滚动预算。
3、每日对各部门的费用进行核实和登记，每周三将上周各部门的费用使用情况反馈给各部门，对实际费用超过预算的部门提出警告，并要求该部做出改善措施。
总帐会计
1、设立会计账簿，审核原始凭证的合法性，编制会计凭证并审核，做到日清月结。
2、汇总记账凭证，对总公司与子公司的各项公共费用进行划转。
3、登记会计账簿、对账并进行月末结转。
4、编制财务报表和编写财务状况说明书。
5、对固定资产进
升级会员 