信息化知识战略为先按图索骥信息化Word文件下载.docx

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壹个达成共识的、没有很多创新的信息化方案，远远好于壹个有很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。

于不少企业，哪怕高层已经对信息化下了决心，但仍然会听到各种或明或暗的反对声音，可能来自中层、来自各地分支机构、来自渠道伙伴等等。

IT规划包括广义的IT规划和狭义的IT规划。

广义的“IT规划”包含“IS规划”（InformationSystemStrategicPlanning,简称ISSP）和狭义的“IT规划”（InformationTechnologyStrategicPlanning）俩部分。

具体地说，“IS规划”是指于企业运营战略的基础上，形成信息系统的愿景规划、组成架构、各部分的逻辑关系等。

而狭义的“IT规划”，是承接“IS规划”之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划和安排，简而言之，是围绕“T”来展开。

本文所探讨的“IT规划”除特别说明外均是广义的IT规划。

IT规划为信息化建设指明了“方向”，避免了“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪”，从客观上防止了出现信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等严重后果。

更重要的，制定IT规划的过程，也是企业内部推动达成信息化共识的过程。

众所周知，壹个达成共识的、没有很多创新的信息化方案，远远好于壹个有很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。

于不少企业，哪怕高层已经对信息化下了决心，但仍然会听到各种或明或暗的反对声音，可能来自中层、来自各地分支机构，也可能来自渠道伙伴等。

反对的情形有很多种：

（1）谨慎论者，相信信息化建设高失败率的说法，主张谨慎从事；

（2）时机论者，认为信息化从长远说要做，但目前业务发展时间紧，信息化底子差，时机不成熟；

（3）怀疑论者，认为信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财；

（4）惧怕信息化者，担心信息化将打破现有管理格局，担心由负责信息化工作的部门来唱主旋律，不利于突出自己的业绩等。

这些声音于信息化建设的初期出现往往是很常见的，有壹定的存于合理性，其中大多数是由于沟通不足、认识不够、观念的问题仍没有解决，对信息化建设的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域等没有达成共识。

事实上，板子不能只打于那些反对者身上。

信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至可用“壹团麻”来形容：

战略是否明晰、流程是否合理、组织架构是否灵敏、应用人员的态度和素质、技术选用的评价标准等等，如何把这些方方面面协调壹致，这就是“IT规划”将发挥的作用。

具体来说，就是按照IT规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，且确立每个信息化建设项目的里程碑。

同时，自始至终贯穿对同行业标杆企业的最佳实践（BestPractice）的学习和借鉴。

这个过程，关键是壹个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：

“沟通，沟通，再沟通。

”

IT规划“五要素”

IT规划应是企业运营战略指导下的IT规划，甚至IT规划和企业运营战略是融合为壹体的；

于业务层，信息化建设体当下以壹系列业务信息系统建设为主的信息化系统建设、业务调整、人员培训等。

壹份完整的IT规划方案，包括五个部分：

环境分析、制定战略、设计信息化总体架构、拟订信息技术标准和项目分派和管理。

环境分析。

环境分析是制定IT规划的依据。

CIO首先要明确企业的运营战略，然后研究整个行业的发展趋势和信息技术的发展趋势；

不仅要分析行业的发展现状、发展特点、信息技术于行业发展中的作用等，仍要掌握信息技术本身的发展现状、发展趋势等，以及竞争对手信息化的水平，包括具体技术、实现功能、实施手段等。

最后，要掌握企业目前的信息化水平和基础条件，包括现有技术水平、功用、价值和组织等。

制定战略。

根据形势分析的结果，制定和调整企业的IT战略，争取以最适合的成本，去做最适合的信息化工作。

CIO首先要根据本企业的战略需求，明确企业信息化的愿景和使命，明确企业信息化的发展方向和信息化于实现企业战略过程中应起的作用。

其次是起草企业信息化指导纲领。

它代表着信息化管理部门于管理和实施工作中要遵循的企业条理，是有效完成信息化使命的保证。

设计信息化总体架构。

信息化总体架构是基于前俩部分而设计的信息化工作结构和模块。

它以层次化的结构涉及企业信息化的各个领域，每壹层次由许多功能模块组成，每壹功能模块又可分为更细的层次。

如下图所示：

拟订信息技术标准。

这壹部分涉及到具体技术产品、技术方法和技术流程的采用，是对信息化总体架构的技术支持。

通过选择符合行业标准、应用广泛、发展有前景的信息技术，能够使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性和灵活性等。

项目分派和管理。

这壹部分是于前几部分的基础上，首先对每个层次上的各个功能模块以及相应的各项企业信息化任务进行优先级评定、统筹计划和项目提炼，明确每壹项目的责任、要求、原则、标准和预算等。

然后，选择每个项目的实施部门或小组。

IT规划的“4-4-3阵型”

企业资源管理研究中心（AMT）把IT规划分为三个阶段：

IT建设的远景和差距、IT选型和项目组织、IT具体项目的规划，每个阶段又分别分解为4、4、3个子阶段，如图所示，AMT公司形象地称之为IT规划的“4-4-3阵型”。

需要说明的壹点是，于图中列示了“IT大选型”和“IT小选型”俩种“选型”工作，前者是关于“哪壹类的信息系统”，后者是关于“哪壹家的信息系统”。

如果“4-4-3阵型”是IT规划的壹个动态进程的话，那么最后产出什么成果呢？

相对于“动态进程”，AMT公司把IT规划的直接工作产出称为IT规划的“静态成果”，其中包含了6份工作方案，分别为：

•企业战略和流程现状分析方案；

•IT现状能力评估方案；

•IT需求分析方案；

•IT架构设计和管理组织形式设计方案；

•IT产品/服务选型方案；

•IT具体项目规划方案。

“IT规划”的风险

IT规划不等于“纸上谈兵”，也不等于“所有细节均明确了才开始行动”；

IT规划既要支撑企业的长远发展战略，为企业三、五年以后的业务扩张奠定基础，又要满足业务部门当前的需求。

但不少CIO制定的IT规划却无法成为信息化建设的“路线图”。

具体的说，以下几种情况值得CIO们注意：

壹是IT规划没有和发展战略结合起来，或者只于文字上、形式上结合起来了，但于具体行动上没有结合起来。

由于有的企业根本就没有完整的运营发展战略，于是CIO于制定IT规划时，就按照自己的理解去制定IT规划；

或者根本不考虑企业的发展战略，只满足业务部门当前的需求。

二是IT规划制定得非常笼统，无法把抽象的目标变成具体的行动。

不少政府部门把转变政府职能作为信息化的目标，但却没有具体的行动计划。

如某机关把加强房地产市场的监管作为信息化的目标，但究竟做什么才能使房地产市场的监管符合法律法规的要求？

政府职能演变成什么样的信息系统？

用什么样的处理流程来实现职能的转变？

根本没有深入讨论。

三是有的IT规划和计划之间的衔接不到位。

IT规划制定的是壹个时间跨度相对较长的中长期目标（如3-5年），因此于推进战略的过程中能够根据企业发展的具体情况及短期阶段目标的实现要求进行适当调整，即事中战略的规划、修正和调优，这样能够有效地保证战略执行符合企业发展的特点和具体情况。

联想集团高级副总裁、CIO王晓岩日常工作中最重要的事情之壹是确定IT规划。

于王晓岩眼里，IT规划包含俩个方面，其壹是从业务支持的角度考虑，其二是关注IT的技术发展趋势。

除王晓岩自己关注IT的发展趋势外，于她下面仍有壹个接近20人的信息化推进部，来支持和协助她根据业务的需求和技术的发展，制定壹年的IT规划。

基本上，联想60%的项目均是于年初定下的，以后的每个季度再进行调整。

王晓岩每个月均会和信息化推进部召开例会，讨论公司的IT规划，进行投入产出的分析，且处理各个项目监理中出现的具体问题。

此外，王晓岩仍有壹套班子，由那些和IT关联的职能链的负责人组成，比如和供应链有关的运作管理部总经理、财务部负责系统应用的副总经理等等。

很多需求均是由这个圈子讨论出来的。

大亚湾核电站（广东核电合营有限公司）电脑中心主任孙海英制定IT规划的策略和王晓岩类似，不过孙海英更多地依靠“上层”来完成。

每年10月份，孙海英就开始考虑下壹年度的工作计划。

业务部门提出下壹年的需求和打算后，电脑中心首先从技术的角度进行论证；

如果认为可行，就提交大亚湾核电站软件技术审核小组讨论。

软件技术审核小组由IT部门、电站信息管理部门和业务代表组成，负责对所有和软件关联的开发采购和实施项目进行审查，形成意见后报“电厂信息系统委员会”批准，重大项目仍要报“公司IT指导委员会”批准。

总之，IT规划不是壹个静止的、壹成不变的计划，特别是企业的外部环境变化很快，同时信息技术的发展也是日新月异，因此要以动态的眼光来见待企业的信息化战略，于目标制定、规划执行、总结评估等方面及时作出适当调整。

案例分析：

人人分内之事

AceHardware公司是壹家计算机配件销售公司，于全球70个国家拥有超过5000家连锁店，年营业额30亿美元。

身为公司负责全球业务和技术的副总裁，PaulIngevaldson要为所有店铺的批发和零售提供服务。

他认为，壹个CIO如果试图对壹个IT项目全权负责的话，那么他离下台也不远了，因为且不是由IT部门来决定每年于某个项目上应支付多少花费，也不由IT部门来评判于此项目上的投资回报率；

所有的壹切均涉及全部业务管理者，换言之，IT是每个人分内之事。

当下的Ace公司已有壹套详细的方法来确保每个关联人员均积极参和IT规划和IT项目的制定。

下面的步骤于Ace公司每年均要走壹遍：

1.于早春，PaulIngevaldson会选择IT和壹些业务部门的经理壹起开个会，对未来5年内的战略系统形成壹个高层次的共识。

这项工作，非常有利于整个公司的员工理解本年度要实施或开发的大型系统的意义所于。

同时切记，要确保公司的董事会和最高决策层均能见到这些会议文档。

2.年中时，IT人员要拜访所有的业务部门，详细了解研究他们明年的需求。

这个讨论是以本年度项目的完成情况和新的长远计划为基础的。

3.于夏末，将这些需求区分出优先等级且上报给委员会。

委员会由俩位业务主管（公司几个主要主管轮流坐庄）以及几个熟悉公司战略计划的业务部门的用户组成。

这些人会根据计划的完成情况确认壹份建议书。

4.建议书很快会被提交到IT指导委员会等待最后批准，指导委员会由公司最高决策层组成。

于会议上，项目的优先级能够被调整，参会人员可能会增加，项目也可能被增减。

有时，因为其他更紧迫的需求可能会放弃某些项目。

这种情况只会发生于公司最高层均于场的时候，而能和最高层的决策者壹起围绕圆桌讨论问题，这对有些员工来说是不可错失、展现自我能力的大好良机，因此鲜有人缺席。

最后确认的IT计划，最大的作用就是用来申请明年的预算。

为了增加工作“透明度”。

每月均有壹份有关这些项目的方案于网上公布，员工能够借此了解每个项目的进展情况。

这个方案也示出目前的预期成本、实际成本，以及进入下壹阶段的时间表。

通过这种方式，Ace公司使每个部门均和信息化日程发生了联系。

CIO的任务不是挑选下壹个IT项目，更不是把这些项目强加于某个部门头上。

PaulIngevaldson认为这么做的CIO是于拿自己的职业生涯开玩笑，因为壹线的管理者最有资格也最有责任做出这些决策。