阿米巴推行基本方案样本Word格式.docx

阿米巴推行基本方案样本Word格式.docx

《阿米巴推行基本方案样本Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《阿米巴推行基本方案样本Word格式.docx（30页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

1.6、公司部门都是按行政职能进行划分，各级部门感觉自己权力都是老板赋予，工资也是老板发放，想只是对老板负责，把自己部门那一亩三分地管好，而忽视了部门之间协同，特别是某些兼具管理职能部门，如财务部、人发部此类兼具行政职能部门，觉得自己就是管理其她部门，更多时候把自己放在了管理者角度，总想坚持原则而忽视了自己服务职能，慢慢则产生了官本位思想。

2、履行阿米巴必要性

2.1、实现公司数字化、精细化管理：

通过阿米巴体系建立有效组织划分，将大公司划分为小经营单位，引入经营会计，能一目了然看到公司经营问题，真正实现公司数字化、精细化经营。

2.2、真正实现“赚钱最大化、成本最小化”经营：

阿米巴经营管理体系针对每一环节成本支出，进行针对性管理，环环相扣，最大限度上将公司经营成本最小化，利润最大化。

2.3、实现彻底循环改进：

运用经营会计和内部交易机制，不断提高公司核算原则，在公司内部真正形成可以量化积累经营循环改进，大幅提高公司经营水平。

2.4、迅速培养员工，提高员工积极性：

有效价值评估和勉励机制，从物质和精神两个维度充分调动员工积极性，同步让员工充分参加经营，不断提高员工经营思维和经营能力，迅速培养公司经营人才。

2.5、培养先进公司文化：

阿米巴经营模式能真正协助公司将经营理念落地，培养全员分享、积极向上、用于承担、争创高效公司文化氛围。

3、阿米巴履行小组

3.1、履行思维：

阿米巴履行是“一把手工程”，老板就是履行总负责，另一方面还需依照公司实际状况拟定执行总负责人、核算负责人、各阿米巴推动负责人、子项目推动负责人等。

3.2、履行总负责：

李朝宏（阐明：

原则上必要公司“一把手”担任，掌握全局，贯彻理念，把握方向）

3.3、执行负责人：

廖拓丰、周犹燕

3.4、板块负责人及核心人员

板块负责人

板块核心人员

阿米巴履行过程中角色担当

皮娅

谢力、李佳佳、余利佳、康凤琴

板块经营会计体系搭建、经营分析、评价和改进工作参加

李霞

卢坤银

结算员及各安维小组长、肖雅文

吴友林（项目营销板块）

肖波、刘乾畅、向晓、李朝玉、李素艺

项目板块第一阶段暂不履行

其她

4、阿米巴履行基本方案:

4.1、理解诉求，明确方向（推动阿米巴工作源动力和基本）

4.1.1、理解员工诉求

4.1.1.1、依照基本组织划分，理解各个板块重要负责人和核心人员对公司看法，内心真正诉求（收入提高、职位提高、人生发展等等方面）。

4.1.1.2、各个板块负责人和核心人员对阿米巴理解限度，对履行阿米巴需求迫切限度（如对阿米巴不够理解，还需要简介履行阿米巴必要性和好处）

4.1.1.3、各个板块负责人和核心人员但愿通过履行阿米巴达到什么目，从中得到什么。

4.1.1.4、各个板块负责人和核心人员但愿阿米巴履行节奏，但愿责权利划分方式。

4.1.2、理解公司和老板诉求（对公司现状看法，当前最突出核心问题）

4.1.2.1、公司领导对阿米巴理解是什么

4.1.2.2、公司领导但愿通过履行阿米巴达到什么目（需要达到什么目的，需要变化事项等等）

4.1.2.3、公司领导对履行阿米巴节奏规定，每个阶段想达到目预期，每个阶段详细预期（最佳是可以量化和明确目的）

4.1.2.4、公司领导对组织细分和责权利划分思路，可如下放权利等。

4.2、换位思考、达到共识，目的高度认同

4.2.1、明确和细化目的

4.2.1.1老板心目中总体预期和阶段性预期分解为部门和板块预期。

4.2.1.2、组织内部讨论和阿米巴知识培训（如有必要，可以组织各板块负责人和核心人员到道成征询机构现场学习），让员工理解老板预期，让老板理解板块负责人及核心参加人员诉求，两者预期协调，达到上下一致承认总体履行目的和阶段履行目的。

4.2.1.3、将履行目的细化和量化，建立可以评价和考核总体目的和阶段性目的。

4.2.2、价值互换机制

4.2.2.1、老板和执行人之间价值互换机制

4.2.2.1.1、执行人总体目的和阶段性量化目的建立

4.2.2.1.2、执行人目的达到评估和勉励机制建立

4.2.2.2、老板和板块负责人及核心人员价值互换机制

4.2.2.2.1、各个板块总体目的和阶段性量化目的建立

4.2.2.2.2、板块负责人及核心人员评估和勉励机制建立

4.3、共同参加，阿米巴履行详细工作

4.3.1、经营会计体系搭建

4.3.1.1、本公司阿米巴及组织构造梳理（本公司有多少个阿米巴？

分为多少层级？

如何推动？

）

层级

部门

一级

二级

三级

四级

推动顺序安排

因素阐明

1、门市

门市零售

1、格力品牌零售

2、格力品牌工程

3、智能家居产品

1级

2、渠道

渠道分销（SBU）

3、营销二部

工程业务

1、政采

2、招投标

3、社会化工程

4、智能化控制

5、社会化家用机

6、维保业务

2级

工程业务板块核算复杂性，将其放在履行第二阶段，实质上当前每个项目合同就可视为一种阿米巴，只是不很完善

4、售后

售后业务

1、维修小组

2、安装小组

3、拆装清洗

5、后勤支撑

采购部

人力发展部

财务部

研发部

后勤支撑板块费用要在门市、渠道、售后和工程业务几种板块分摊

6、工程业务支撑部门

项目管理部

设计部

工程类业务支撑部门费用重要是分摊到工程项目，第一阶段暂不履行

4.3.1.2、详细履行筹划

阶段

详细工作内容

达到目的

（量化指标）

时间

节点

执行负责人

板块负责人员

考核机制

执行人

考核

板块

负责人考核

核心

人员

第一阶段：

拟定履行筹划和思路

1、阿米巴转训课件制作

形成PPT版本转训课件

-2-28

周犹燕

无

2、阿米巴详细履行方案

形成文字版本详细履行方案并经公司领导审批通过

-3-23

第二阶段：

思路和理念推广阶段，达到一致目的

1、门市板块负责人及核心人员沟通：

（1）理解其对公司看法（觉得公司当前存在重要问题和局限性，对公司发展建议）、对自我薪资和职业规划方面等想法；

（2）对阿米巴认知限度和需求限度，但愿通过履行阿米巴达到什么目（板块和个人两个层面）；

（3）履行阿米巴经营，但愿门市板块获得哪些自主经营权利，明确哪些责任。

梳理板块负责人和核心人员真实想法和需求

-3-30

廖拓丰

皮娅

谢力

李佳佳

余利佳

康风琴

另人发部参加从人力专业角度进行引导

2、渠道板块负责人及核心人员沟通：

（1）理解其对公司看法（觉得公司当前存在重要问题和局限性，对公司发展建议）、对自我薪资和职业规划方面等想法

（2）对阿米巴认知限度和需求限度，但愿通过履行阿米巴达到什么目（板块和个人两个层面）

（3）履行阿米巴经营，但愿渠道板块获得哪些自主权利，明确哪些责任。

-4-3

李霞

康凤琴

3、售后板块负责人及核心人员沟通：

（2）阿米巴认知限度和需求限度，但愿通过履行阿米巴达到什么目（板块和个人两个层面）

（3）履行阿米巴经营，但愿售后板块获得哪些自主权利，明确哪些责任。

-4-10

结算员

肖雅文

4、公司领导层面沟通：

（1）理解其对阿米巴认知限度，但愿履行阿米巴达到详细目，履行节奏等

（2）各板块责权利划分思路，各板块应承担责任等。

梳理公司高层对阿米巴看法，但愿履行节奏，各板块责权利划分思路。

李总

吴总

5、分板块讨论，宣导履行阿米巴目和作用，履行思路，组织1-2场内部培训。

完毕1-2场培训，每个板块负责人和核心人员理解阿米巴大体思路和长处。

-4-27

各板块负责人及核心人员

6、视前期推广状况，如有必要，组织板块负责人和核心人员到道成征询公司培训现场学习

每个板块负责人和核心人员理解阿米巴履行思路，掌握和熟悉阿米巴经营管理思路和经营分析办法等。

-04-30之前

委外

第三阶段：

建立价值互换机制

1、辅导每个板块编制各自板块履行方案、阶段达到目的等

每个板块完毕本履行方案制定，并经公司领导审批批准

-05-15日

1、阿米巴履行人和公司价值互换机制

明确每个阶段达到详细目的；

达到勉励机制，未达到考核机制

-05-30之前

2、板块负责人及核心人员和公司价值互换机制

各板块责权利划分；

勉励和考核机制

第四阶段：

板块梳理及经营会计体系搭建

1、门市板块收入、成本、费用科目及内部交易梳理：

（1）梳理门市收入类别，收入确认根据，递延收入解决方式

（2）梳理门市费用项目，需分摊成本费用类别和分摊方式，变动和固定费用划分

（3）门市和其她版块内部交易梳理及内部交易定价

完毕门市经营会计报表设计

-6-10

2、渠道板块收入、成本、费用科目及内部交易梳理：

（1）梳理渠道收入项目，收入确认原则，递延收入解决方式，网点返利收入解决方式

（2）梳理渠道费用项目，需分摊费用类别和分摊方式，变动和固定费用划分

（3）渠道和其她版块内部交易梳理及内部交易定价

（4）返利收入解决方式

完毕渠道经营会计报表设计

-6-20

3、售后板块收入、成本、费用科目及内部交易梳理：

（1）梳理售后收入项目，收入确认原则，递延收入解决方式

（2）梳理售后费用项目，需分摊费用类别和分摊方式，变动和固定费用划分

（3）售后和其她版块内部交易梳理及内部交易定价

（4）网点安维费结算解决方式。

完毕售后经营会计报表设计

-6-30

各结算员

4、后勤支撑板块费用清理：

（1）采购、人发部、财务部、研发部四个支撑部门费用如何在各板块之间划分

（2）公司层面费用如水电气、房租、资产折旧、公司领导费用如何划分到各板块

（3）后勤支撑部门费用支出筹划评估方式，实际超支节约考核方式等。

完毕后勤板块和公司级费用划分。

（非可控费用，不纳入各业务板块业绩评估）

5、各板块经营数据提取方式、提取流程、报表编制周期明确：

（1）门市、渠道、售后分别收入确认根据（保证及时性）

（2）解决收入和成本费用不匹配问题，需要预提和分摊成本费用梳理

（3）售后工人工资在几种公司串户，如何分摊问题解决及取数问题

（4）某些报销流程和单据格式优化

（5）板块细分报表、板块报表、汇总报表编制周期拟定

（6）数据提取来源，取数方式，数据录入人员级报表编制人员定岗

（7）经营会计系统建立，初始系统设立及流程设计（既有金蝶系统或外购专门经营会计系统，视状况，本环节需要外协单位协助）

（8）指引各板块经营筹划编制和修正优化工作

（9）其她

经营会计系统建立，可以正常取数

-7-31此前

5、经营会计系统数据录入，经营分析报表编制试运营阶段：

（1）每个板块数据录入人员及报表编制人员定岗

（2）经营会计配备到位

（3）经营会计系统操作培训

（4）经营会计系统数据录入，报表编制试运营两个月，保证能正常取数和报表编制

（5）其她

经营会计系统试运营能正常取数和编制报表

-10-31此前

第五阶段：

构建经营分析和评价、改进机制

1、辅导各板块开展经营分析工作

（1）经营会计报表构造及勾稽关系、各种分析公式运用、核心数据意义等知识培训和辅导

（2）辅导每个板块自行开展经营分析，可以从数据和公式中分析出存在问题和局限性

（3）各板块自行开展经营分析，提出问题和局限性

（4）汇总经营会计报表分析，提出问题和局限性

（5）改进机制建立：

建立专门追踪改进机构，收集各板块提出问题和局限性，公司范畴内招标解决方案，追踪解决方案执行状况

（6）配套相应改进勉励机制

（7）搭建初步经营管理部框架，经营会计、经营筹划、经营分析和改进立项和追踪等相应职能回归到经营管理部。

可以准时编制经营会计报表，开展经营分析，并提出问题和解决方案。

-12-31此前

第六阶段：

改进和提高阶段

1、培养一批具备经营管理意识人才：

（1）理解阿米巴体系知识，可以运用经营会计报表，可以分析板块存在问题局限性和提出改进办法

（2）具备强烈竞争意识和危机意识，可以积极担当工作。

公司领导提出详细评估方式。

-12-31日

2、公司面貌和风气发生变化：

（1）各版块和各部门可以积极担当工作，减少推诿和扯皮

（2）板块和各部门形成一种积极竞争向上氛围

（3）员工心态积极向上，减少抱怨和拖沓现象。

3、各版块业绩在经营筹划基本上可以逐渐向上增长。