企业内部分析方法大全WORDWord文档下载推荐.docx
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行业比较会大大地改进历史分析效果，它帮助公司展望其资源状况和经营状况。
在分析和评估战略能力时，行业分析比较关心的是公司在整个行业中的相对地位。
行业分析中，用于分析几项重要资源的有关使用指标有：
存货周转率、原材料产出等。
由于行业分析有其不足之处，比如公司可能会忽视一些事实：
比如整个行业的经营很糟，不能与那些资源状况更好的国家进行竞争，或者不能与一些利用其它方法满足顾客需要的其它行业竞争。
在这种情况下进行行业比较，就能比较明智地估计：
与其它国家或行业的组织相比，自己公司的资源状况如何。
但是，为组织建立价值链并且维护特定的价值链是很重要的。
例如，直接比较两个竞争公司（即对成本结构进行分析）的资源使用状况时，将人工成本以总成本的百分比表示时，就可以发现非常不同的情况。
但是，以此得出的结论却取决于当时的环境：
如果这些公司大部分以价格为基础竞争领先地位，那么，人工成本的差别很重要；
相反，若某公司对职员的额外使用是公司区别于其竞争者的一项特殊服务，此时人工成本的增加就不甚重要。
3，最佳业务分析
行业分析的不足使许多组织创建和发展了多种行业内比较的方法。
这些方法不去建立“规范”，而是去对最佳业务进行研究，并且建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准。
这种方法的一些特殊的例子如下：
竞争者概况
详细记录并分析竞争者的经营状况。
衡量标准
所谓衡量标准是指：
在执行关键价值活动时建立的、所应满足的关键业绩指标，以便确立巩固的竞争地位。
基础预算审查
基础预算审查是一个与上述过程相似的过程，这种方法在许多公共事业组织里所使用。
主要提出以下4个问题：
1）
为什么要提供这种服务？
2）
为什么要用那种特殊方法提供服务？
3）
在其它地方的最佳业务的例子是什么？
4）
根据这些比较应该怎样重新组织这种服务？
另外，在做资源和能力评估时，应该建立一个能度量企业业绩的比较标准，具体可分为以下几个步骤：
（１）
明确需要进一步改善的业务活动或职能。
（２）
明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界上领先的公司。
（３）
与上述领先的公司保持接触，通过参观和调查了解它为什么会做得那么好。
（４）
通过学习，重新确定目标，并重新设计价值活动过程，同时改变人们对每项职能或活动的预期。
价值链构造
企业在进行价值链分析之后，应该根据价值链的一般模型构造具有企业自己特色的价值脸，以增强自己的竞争实力。
企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。
分解后的每一项子活动要有自己的经济内容，即或者具有高度差别化的潜力，或者在成本中有重要的百分比。
企业应该将可以充分说明企业竞争力的优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。
哪些不重要的子活动可以归纳在一起进行分析。
活动的顺序应该按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排。
但是无论是按照怎样的顺序，企业的管理人员都应该从价值链中得到直观的判断。
企业管理者必须认识到价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。
在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。
这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动的关系。
例如，机加工的企业可以购买高质量的已经剪切好的钢板，以简化声长流程并减少废料。
由此可以看出，企业的竞争优势既可以来自企业单独活动本身，也常来自各活动之间的联系。
下面首先谈一谈形成价值链活动的基本原因，它们可以作为企业构筑价值链时的依据。
价值活动间的联系很多，最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。
形成这些联系的基本原因有：
同一功能可以用不同的方式去实现。
例如，为了保证产品合格，企业可以采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面检验。
通过间接活动保证直接活动的成本或效益。
例如通过优化时间安排（间接活动），企业可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运输时间（直接活动）
以不同的方式去实现质量保证功能。
例如，企业可以通过进货检查，部分或全部代替成品检查。
在认识了价值活动联系形成的基本原因之后，企业就应该认识并选择内在联系形成竞争优势的方式。
一般来说，企业价值活动间的内在联系形成的竞争优势有两种形式：
最优化与协调。
企业为了实现其总体目标，往往在各价值活动间的联系上进行最优化的决策，以获得竞争优势。
例如，企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得查变化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。
在协调方面，企业通过协调各活动之间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。
例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工，成品储运和售后服务之间的联系。
在最优化与协调的过程中，企业需要大量的信息去认识形式多样的联系。
因二，企业有必要利用信息技术，建立自己的信息系统，创造与发展新的联系，增强旧有的联系。
与此同时，企业管理者应该认识到，价值活动的联系不仅仅存在于价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。
其中，最典型的使纵向的联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。
后者往往对企业活动的成本效益产生影响，反之亦然。
例如，企业的采购和原材料供应活动如果与供应商的订单处理系统相互作用的话，同时，供应商的应用工程技术人员与企业的技术开发和生产人员也协同工作的话，供应商的产品特点以及其他方面就会明显的影响企业的成本和差异化。
企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为增强企业竞争优势提供了机会。
通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业和供应上常常会双方受益。
在企业和其供应商之间分配由于协调或优化各种联系所带来的各种收益，取决于供应商的讨价还价能力，并反映为供应商的利润。
销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。
销售渠道具有企业产品价值流通的价值链。
销售渠道对企业价格的抬价经常在最终销售价格中占有很大的比重。
此外，销售活动进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。
销售渠道也存在着与企业分配由于协议调和优化各种联系所带来的收益的问题。
企业经营力分析
由企业素质确定的企业经营成果的大小，实际上也就是企业经营力的大小。
这就是说，企业素质的强弱，是通过企业的经营力集中表现出来的。
企业经营力就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。
企业经营力是一个系统的概念。
它包括本身的内外部条件及其发展在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业各种活动的组织管理能力的总和。
因此，仅用某一类单方面的指标就不能全面评价经营力水平，因而，必须建立一个能够综合评价企业经营力的指标体系。
经营力评价的目的在于：
具体分析经营力所创造的经济效益的有效程度，为不同经营力的比较、论证和寻求盖上提高的途径提供依据。
经营力指标体系包括如下十类：
反映企业综合效益或收益力的指标。
企业产品市场力水平或市场地位的指标。
企业生产力和技术水平的指标。
企业可比成本升降率。
5）
企业的战略目标和计划的完成率。
6）
企业经营管理水平升降率。
7）
企业的价格水平。
8）
人员能力。
9）
质量控制能力。
10）
企业信誉。
企业经营力的指标体系具体如下表所示：
经营力考核指标体系
项
目
具
体
指
标
收益力
总资金利用率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转率、流动资
金周转率
。
市场地位
市场占有率、产品畅销率、资源订货率、资金销售率
生产力和技术
人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率、新产品率、产品寿命周期。
水平
价格水平
同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度。
人员能力
员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质。
战略目标和
计划完成率、计划完成率逐年比较情况。
计划完成率
产品成本水平
可比产品的成本水平、同类产品成本水平。
经营水平提高率
万元销售额增长率、总资金利润增长率、净资产率增长额。
质量控制力
质量保证体系完善程度、质量管理组织状况、质量问题投诉率。
企业信誉
产品信誉、财务信用、消费者反应。
企业经营条件分析
企业的经营条件分析可以从以下三个方面进行：
企业建立地点和企业经营任务所要求的自然条件与社会经济条件之间的适合程度。
企业建立的地点，既是企业经营的最基本的条件，也是企业经营的最基本的方针之一。
这主要涉及企业建立地的自然条件和社会经济条件。
企业建立地的自然环境主要由下列因素构成：
地理条件：
地形、地质、水文、风向等是否合适。
厂区是否有干扰型企业？
例如食品厂附近是否有化工厂、农药厂等等？
企业对自然和社会环境的影响如何？
是否可能触及环保法令的呢个国家法规？
企业建立地的社会经济条件主要有以下内容构成：
公厂占地面积是否适应企业发展需要，有无扩建产房和其他设施的条件？
企业是否接近原料产地？
材料供应是否便利？
销售流通条件如何？
交通运输条件如何？
如距离航空港、铁路、公路、水运等交通线远近如何？
能源条件如何？
例如，有色金属的冶炼、炼钢、轧钢、重型机械等消耗能量大的企业，接近电站、电网的远近程度如何？
水源条件如何？
如纸浆厂、造纸厂、发电厂等用水量大的企业，水源的便利条件如何？
信息条件如何？
是否接近信息源、获得各种信息的便利程度如何？
企业的资金能力，设备能力，技术力量、组织机构、经营者及员工队伍、经营管理基础等经营能力同企业经营任务的相适应性如何？
相对于企业内外部的其他条件，企业的长期经营战略、计划及经营活动的优劣程度。
这就需要对目前企业所实施的战略进行内部分析，确定其所以来得及处于出发点，发现实施中出现的问题，并进一步分析其经营的合理性。
企业内部管理分析
企业内部管理如果按照职能来分，有计划、组织、人事、激励和控制五个领域。
企业管理的五项职能和战略管理的关系可用下表来表示：
&
n_bsp;
管理职能与管理战略分析
职能
特征
sp;
在战略管理过程中的那
一阶段最重要
计划包括所有为将来做好准备的管理活动，主要
战略制定
计划
任务包括预测，确定总之，目标和方案等。
组织包括所有建立任务和职权关系的管理活动，
组织
主要内容包括组织设计，工作设计，指挥和协调等
战略制定和实施
人事主要包括人员安排和人力资源管理活动，主要
人事
包括工资、福利、人员的招聘、录用、培训、考核与
战略实施
奖惩等。
激励包括影响员工的所有活动，主要是指导、引导，
战略实施
激励
需求的满足、晋升提拔等。
控制包括所有旨在保证实际结果和计划相一致的管理
控制
活动，主要工作又建立标准，检查绩效、制定措施，
纠正行动等。
企业内部审计问卷是国外管理折合企业管理诊断专家经常采用的对企业内部条件进行分析的一种有效工具。
下面就十分企业管理审计问卷。
对于其中问题肯定或否定的回答，表明了企业在这方面的长处和短处。
这些回答在战略上的意义，是依行业和企业的不同而不同的。
这些问题也并未包罗一切，也不是不可以改变的，企业战略管理者可以根据企业的特点加以调整。
企业内部管理分析问卷
计划：
企业是否有成熟清楚宗旨和目标？
企业在其主要经营领域是否有明确的竞争战略？
企业是否鉴查和预测外部环境各因素的各种变化？
企业的预算过程是否有效？
企业的决策是否采取了战略管理的办法？
企业是否制定了应变计划？
企业的宗旨、目标、战略、政策、是否一致并为成员所了解？
企业是否按其战略分配资源？
组织
企业是否有明确的组织结构？
这个组织结构是否与战略相协调？
企业组织结构中的管理跨度是否合适？
企业组织活动中类似的活动是否被恰当的安排在一起？
职能部门是否放在组织结构合适的位置？
企业组织结构是否体现了统一命令的原则？
企业管理者是否进行了恰当的分权？
企业是否是用了岗位说明书？
企业个目标的责、权关系是否明确？
激励
企业职工是否团结一致、齐心协力、士气高涨？
职工是否感到工作的意义，有满足感和挑战性？
企业是否采用了职工参与管理的形式？
企业是否鼓励创造性的活动？
企业管理者是否知道企业内非正式团体的存在？
非正式团体的行为是否有利于企业管理？
职工的出勤率是否高？
企业内是否有良好的双向沟通系统？
企业管理者是否是一个好的领导？
企业是否有一个好的奖惩制度？
11）
企业和职工是否能适应变化？
12）
企业职工是否能在企业中满足个人需要？
13）
企业各部门的政策是否合理和支持企业的目标？
人事
企业是否有专职的人事经理和人力资源部门？
企业是否在认真的经过招聘、面谈、考核和选择之后聘用员工？
企业给职工的福利是否合理？
企业是否为职工提供培训和学习的机会？
企业是否有有效的绩效评价体系？
企业是否有良好的工资激励制度？
企业是否有良好的办事程序？
企业是否有良好的纪律规定？
企业是否为职工提供了他们事业发展的规划？
企业人事经理与直线部门负责人是否相互尊重和信任？
职工的劳动条件是否清洁和安全？
企业是否提供了平等的就业机会？
企业的晋升制度是否公平？
14）
企业是否为招工解决思想和社会问题提供咨询和服务？
控制
企业是否有有效的财务控制制度？
企业是否有有效的销售控制制度？
企业是否有有效的库存控制？
企业是否有有效的生产控制？
企业是否有有效的管理控制制度？
企业是否有有效的质量控制系统？
企业是否有计算机辅助控制系统？
企业各部门是否有劳动生产率标准？
企业是否在控制过程中经常监视有利和不利的偏差？
企业是否并迅速采取纠正偏差的行动？
企业的奖惩制度是否能支持企业的控制系统？
企业的控制系统是否准确和全面？
企业文化虽然不是一项管理职能，但它在企业管理中的作用越来越重要。
它是企业成员共同分享盒带代相传的信念、期望、价值观念的集合。
它影响和规范着企业成员的行为以及各项管理职能发挥作用的方式和原则。
下面是分析企业文化过程中应该回答的几个问题：
企业管理者是否了解企业文化？
企业文化是否在企业总之中有明确反应？
企业管理者是否有有效的方法宣传企业的文化？
企业文化是否与企业目标一致？
企业文化是否反映企业职工的利益？
企业内部要素确认
企业内部条件是由若干要素构成的，如果把企业看作一个投入产出系统，其内部条件可由三大要素组成，一是需要投入资源要素，二是需要将这些要素合理组织、使用的管理要素，三是资源要素与管理要素相互结合而产生的能力要素。
这三大要素又由若干因素组成：
资源要素包括人财物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等；
管理要素包括计划、组织、控制、人事、激励和企业文化等；
能力要素包括供应能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。
下表是企业内部要素的详细构成：
企业内部条件要素
资源要素
管理要素
能力要素
◆人力资源
◆计划
◆供应能力
企业总人数
决策系统
供应组织与人员
人员结构
信息渠道
资金来与利率
◆财务资源
计划程序的科学性
与供应者的关系
资产总值
宗旨与目标
资金利润率
资产负债率
◆组织
◆生产能力
流动、固定比率
组织结构
生产规模
◆物力资源
组织协调
生产的灵活性
厂房
集权与分权
工艺和流程
设备
◆控制
劳动生产率
基础设施
控制标准
库存、成本、质量
◆技术资源
控制制度
◆营销能力
专利、诀窍、情报
◆人事与激励
市场定位的准确性
科研、技术装备
人事程序和政策
营销组合的有效性
◆市场资源
考核晋升奖惩制度
营销组织与人员
销售渠道
职工士气参与程度
销售费用
用户关系
◆企业文化
市场占有率
商誉、商标
企业价值观
◆科研开发能力
◆环境资源
经营哲学
组织与人员
公用设施
企业精神
开发经费与设施
地理位置与气候
职业道德企业风貌
已有开发成果
企业战略管理中的资源要素分析，从本质上说，是要在竞争市场上为企业寻求一个能够充分利用自身资源的合适的位置。
因此，企业战略的制定必须建立在全面认识企业资源条件的基础上。
为了充分的利用企业的资源，使其经营活动更加有效，合理，管理要素作为一种手段是不可缺少的。
它通过计划和组织将资源和活动有机的结合起来；
通过控制监视资源的使用情况，通过人事与激励充分发挥人的主观能动性；
企业文化使全体职工达成共识，树立企业精神，形成一个团结协调的整体。
能力要素虽然不是基础性的条件要素，但却是企业不可的缺少的功能性要素，也可以说是比两个基础性要素更高层次的要素。
企业对外部环境的应变性，竞争性均是这些能力要素的综合体现。
企业是靠这些要素求生存，求发展的，企业内部条件要素的分析最终落脚点就是能力的分析。
但这种分析必须考虑到基础性要素与功能性要素之间的关系。
企业能力分析
企业能力分析主要包括如下一些内容:
1.
企业资源能力分析：
供应能力的强弱将影响企业的发展方向、速度、甚至企业的生存。
战略其企业获取资源的能力，直接决定着企业战略
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