工程建设EPC总承包项目进度管理办法Word文档下载推荐.docx
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项目工作分解结构是否完整并符合项目范围要求。
设计、采购、施工和试运行之间交叉作业是否合理。
进度计划与外部条件是否衔接。
对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施。
进度计划提出的资源要求是否能满足。
进度计划与费用、质量、HSE计划是否协调等。
（2）控制部1）项目控制经理
根据项目的定义，参照EPC总承包商企业的工作分解结构体系，建立项目的工作分解结构。
负责审核、批准、协调项目的进度控制程序，包括“设计、采购和施工进度测量程序”、“设计、采购和施工进度控制程序”和“进度变更控制程序”等。
审批进度控制工程师提交的一级、二级、三级进度计划，并上报项目经理。
审批相关的进度评估报告，并将进度评估报告上报项目经理。
2）进度控制工程师
负责编制和实施项目的进度控制程序，包括“设计、采购和施工进度测量程序”、“设计、采购和施工进度控制程序”和“进度变更控制程序”等。
报项目控制经理审核、批准。
根据合同要求编制一级、二级进度计划，并按要求对二级进度计划进行更新。
经项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理和试运行经理审核后，由项目经理审查批准。
收集、审查设计部、采购部、施工部以及各个分包商提交的三级进度计划，保证其满足二级进度计划要求，并提交给项目控制经理。
审核设计、采购、施工进度完成的百分比，并将其分解到进度计划中，对进度进行评估，确保项目状态在每级上都是准确的。
定期根据设计部确认和提交的设计状态记录、采购部确认和提交的采购状态记录、合同管理工程师确认和提交的分包状态记录进行汇总并将各种可交付的设计、采购和施工进度计划文件或管理文件等报告提交给项目控制经理。
根据进度评估结果，按照一定的程序，制定相应的措施，并督促其他部门和分包商执行。
对项目实施过程中发生的变更，应按照“进度变更控制程序”，分析其对设计、采购、施工、试运行的进度产生的影响，并采取一定的措施。
（3）其他部门
此处的其他部门，指的是EPC总承包商设计部、采购部、施工部、试运行部。
审核控制部编制的一级、二级进度计划。
根据控制部编写的二级进度计划，按照项目工作分解结构和计划活动编码体系的要求编制和更新三级进度计划，并确保三级计划中的每项工作能够汇总到二级计划中，然后经本部门经理审查批准后，报控制部审查、批准。
严格按照已经批准的三级进度计划实施、控制。
向控制部提供本部门实施成果的数据，并保证其精确性和连贯性。
1．2工程总承包项目进度计划的编制
1．2．1工作分解结构
工作分解结构（WBS）是指为便于项目计划、控制和其他管理工作而将整个工程项目内的工作分解成不同层次可管理的单元。
工作分解结构是各级项目管理人员对项目进行管理和控制的基础。
工作分解结构通常采取按等级排列的树状结构来表达。
（1）工作分解结构的目的
保证项目结构的系统性和完整性，分解的结果应包括项目所包含的所有工作。
通过工作结构分解，使项目的概况和组成明确、清晰。
将项目任务的重点、质量、进度、费用目标分解到各工作单元，建立完整的保证体系。
明确地划分各单元和各项目参与者的工作界面，从而建立相应的任体系。
（2）工作分解结构的编制依据
企业类似项目的经验；
项目范围说明书；
项目范围管理计划；
批准的变更请求。
（3）工作分解结构的建立过程
首先，工程总承包企业应建立企业标准的工作分解结构编码体系。
然后，EPC总承包商根据企业标准和项目的特点，与业主协商确定整个项目的工作分解结构和编码。
最后，编制“项目工作分解结构程序”，按照程序以项目的目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细地建立工作分解结构。
（4）工作分解结构的成果
更新的项目范围说明书；
工作分解结构；
工作分解结构词汇表；
范围基准；
更新的项目范围管理计划；
请求的变更。
如图1．3所示，为某管道建设项目工作分解结构图。
图11—3某管道建设项目工作分解结构图
1．2．2项目进度计划分级
为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求，在编制进度计划时，需要对项目进度计划进行分级。
根据业主对进度的要求，EPC总承包商按照工作内容，由粗到细地把进度计划进行分级，一般情况下，工程总承包项目可以分为以下三级。
（1）第一级：
管理层计划
主要由项目高层管理者负责监督和执行，该计划确立了项目主要工作的开始、完成时间和相互间制约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责人。
该计划一旦确定，并得到管理层和业主的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。
（2）第二级：
项目总进度计划
该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了关键路径，包括的工作项数较多，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。
它是由项目的中层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。
（3）第三级：
项目实施进度计划
该计划又称操作层计划，它是对二级计划的进一步细化，是项目计划管理较低的一级。
这层计划应该达到可以实施的程度，标明了工程建设的所有重要内容。
其一般是由项目操作层负责监督和控制。
’项目实施者应经常在项目实施过程中将此计划与实际情况进行对照，针对不同程度、不同性质的进度偏差进行分析，并采取措施，保证总进度计划的实现。
上述三级计划不是相互独立的，而是相互关联，并向下包容，即三级计划中的某项工作必能汇总到二级计划的某一项工作，二级计划到一级计划也是一样。
不同的总承包项目应根据项目的复杂程度等约束条件进行分级，如果三级计划不能满足实际作业要求，可以编制四级、五级乃至六级进度计划。
在项目执行中，一般还有按照周期编制的进度计划，比如三月滚动进度计划，月进度计划，以及周进度计划等，这些进度计划都应该以三级进度计划为依据，根据资源等约束条件进行编制。
1．2．3项目进度计划分类编制
（1）设计进度计划的编制
1）一级设计进度计划
编制依据是合同的要求以及项目的工作分解结构。
由控制部编写，项目设计部参加，项目经理批准。
主要用来控制从设计准备至施工图设计完成的整个设计过程所包含的各阶段工作的开始时间和完成时间，从而确保设计进度总目标
的实现。
2）二级设计进度计划
编制依据是一级设计进度计划以及项目的工作分解结构。
主要用来控制各个阶段设计进度计划，包括设计准备工作进度计划、初步设计工作进度计划和施工图设计工作进度计划，并分配相应的资源，以确保一级设计进度计划的实现。
3）三级设计进度计划
编制依据是二级设计、采购、施工进度计划以及项目的工作分解结构。
由设计部编写，项目控制经理批准。
主要用来控制各个专业的详细设计计划，以确保二级进度计划的实现。
（2）采购进度计划的编制
1）一级采购进度计划
由控制部编写，项目采购部参加，项目经理批准。
主要用来控制采购开始时间和采购结束时间，从而确保采购进度总目标的实现。
2）二级采购进度计划
编制依据是一级采购进度计划以及项目的工作分解结构。
主要用来控制分类的设备、材料采购进度里程碑，以确保一级采购
进度计划实现。
3）三级采购进度计划
编制依据是二级设计、采购、施工进度计划以及设备、材料的请购单。
由采购部编写，项目控制经理批准。
主要用来控制所有订单的进度计划，以确保二级采购进度计划的实现。
（3）施工进度计划的编制
1）一级施工进度计划
由控制部编写，项目施工部参加，项目经理批准。
主要用来控制施工开始时间和施工结束时间，从而确保施工进度总目标的实现。
2）二级施工进度计划
编制依据是一级施工进度计划以及项目的工作分解结构。
由控制部编写，项目设计部、采购部、施工部、试运行部参加，项目经理批准。
主要用来控制整个项目的施工进度，并作为设计部、采购部、试运行部编制三级进度计划的参考。
3）三级施工进度计划
编制依据是二级施工进度计划以及项目的工作分解结构。
由施工部编写，项目控制经理批准。
主要用来控制所有详细施工进度计划，以确保二级施工进度计划的实现，根据工程的复杂程度，通常包括各种专业详细施工进度计划三月滚动进度计划、三周滚动进度计划、施工班组作业进度计划等。
1．3工程总承包项目进度计划的实施与控制
1．3．1进度计划的实施
在进度计划实施过程中应做好以下工作：
严格执行合同实施过程中有关进度的规定。
控制部编制包括“设计、采购和施工进度测量程序”，对项目实施过程中的进度进行测量、分析。
跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取相应的措施。
进行实际进度记录，并跟踪记载每个实施过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、出现的问题、干扰因素的处理情况等。
对工程量、耗用的资源数量进行统计与分析，编制统计报表。
1．3．2进度计划的控制
进度计划的控制就是对项目进度计划实施与项目进度计划调整进行的控制工作。
进度计划的控制包括进度测量、计划进度与实际进度的比较、进度计划的调整优化、进度预测等。
（1）进度的测量
应当建立完备的进度测量系统，它作为项目执行过程中的衡量尺度，是项目运用赢得值原理对项目进行科学跟踪的基础，是保证项目在可控制条件下实施的基础。
进度测量的方法有：
单位完成法，里程碑法等。
（2）计划进度与实际进度比较
在对进度测量以后，要对项目计划进度和实际进度进行比较，发现是否出现偏差和偏差的大小，进而找出影响进度的潜在问题，分析影响进度偏差的原因，为进度的控制和调整提供依据，以便及时采取相应的措施纠正已出现的偏差，并预防偏差的产生。
计划进度与实际进度比较的方法主要有以下几种。
1）赢得值管理技术
赢得值管理技术参见本手册12．3节相关内容。
2）横道图比较法
首先用横道图编制项目进度计划，然后把在项目实施中检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。
但是该种方法仅适用于各项工作都是以均匀的速度进行，即每项工作在单位时间里完成的任务量都是相等的情况。
3）网络图法
网络图法是利用由箭线和节点所组成的网状图形来表示总体工程任务各项工作系统安排的一种进度计划表达方式。
根据不同的指标和画法，网络图可以分为双代号网络图和单代号网络图，它们在绘制、计算和优化等方面各不相同，各有特点。
利用网络图表达出来的进度计划称为网络计划。
网络计划能正确表达各工作之间的搭接关系，计算总时差和自由时差，进行计划方案的优化和选择。
在项目实施过程中随时收集项目信息，整理后与网络计划进行比较，可以计算剩余可用的自由时差和总时差，为项目进度计划的控制与调整提供依据。
4）S曲线比较法
S曲线比较法是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，绘出一条按计划时间累计完成任务量的曲线，将项目的各检查时间完成的任务量与S曲线实际进度与计划进度相比较的一种方法。
（3）进度计划的调整优化
通过计划进度与实际进度的比较、分析，如果偏差较小，可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施，使矛盾得以解决，继续执行原计划；
若偏差较大，经过努力不能按原计划实现时，则要考虑对计划进行必要的调整。
但是，进度计划的调整是以不能调整一级进度计划为前提。
一般进度计划调整有以下方法。
1）压缩关键工作的持续时间
不改变工作之间的逻辑关系，通过缩短网络计划中关键路线上的持续时间来缩短已被拖延的工期。
具体采取以下措施：
组织措施：
增加工作面、延长每天的工作时间、增加劳动力数量，施工中还可以增加机械设备的数量。
技术措施：
采用先进的技术方法，如施工中改进施工工艺和施工技术、采取先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用先进的施工机械等。
激励措施：
实行包干奖励、提高奖金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿等。
2）组织搭接作业
若检查的实际进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，可以通过优化关键路线上各工作的逻辑关系来实现缩短工期的目的。
当工期拖延的太多，或采取某种方法未能达到预期效果时，或可调整的幅度受到限制时，还可以同时用这两种方法来调整进度计划，以满足工期目标的要求。
调整的同时还需要注意调整对费用的影响。
（4）进度预测
根据进度计划执行情况对项目进度影响做出评估后，要根据“进度趋势预测方法规定"
对完成项目所需的工期做出预测。
因此，在进度报告中应包括：
趋势分析、风险分析，以及其他预测。
EPc总承包商项目经理部应做出决策并采取措施将对进度的不利影响减少到最小程度。
1．3．3进度报告
在工程总承包项目的实施过程中，根据合同要求EPC总承包商应以日报、周报、月报等形式向业主提交进度报告。
项目进度报告反映了项目实际进展情况，完善的进度报告体系是进度综合分析、进度控制以及做进度安排决策的重要前提条件。
它是项目进度管理的重要工具。
（1）进度报告内容
进度报告应该包括项目进度执行情况的分析、趋势及预测。
1）项目计划执行情况分析
总体分析，陈述此阶段所完成总承包项目的工作内容，主要是文字陈述。
设计、采购、施工各项进度分析，主要是进度的统计表和统计图分析并附以文字说明。
2）项目进展趋势
设计、采购、施工各项工作的实际进度和计划进度比较。
用项目管理软件的自定义图表来进行比较，可以很直观地反映各项的进展趋势。
通过加权方法来统计项目整体的趋势。
3）项目进度预测
预测设计、采购、施工各项工作的进展情况及完成日期。
预测项目进展及完成日期。
（2）进度报告类别
根据合同要求，进度报告包括月报、周报、日报。
1）月报
项目月报是项目当月的详细报告。
月报应包括以下内容：
项目状况综述，包括：
现场人员和设备记录、本月完成的主要工作、下月计划目标、进度计划执行情况、变更索赔情况、整个项目里程碑目标、存在的问题、补救措施、附件（项目一级计划、项目进度汇总曲线、项目人力图、工程变更索赔状态）。
设计进度，包括：
本月完成工作、下月计划目标、存在问题、补救措施、进度预测、附件（设计进度曲线、设计人力图）。
采购进度，包括：
本月完成工作、下月计划目标、存在问题、补救措施、进度预测、附件（采购进度曲线）。
施工进度，包括：
本月完成工作、下月计划目标、存在问题、补救措施、进度预测、附件（施工进度曲线、施工人力图）。
质量管理。
HSE管理。
分包管理。
2）周报
周报应包括下列内容：
设计方面包括成果描述及下周活动的计划等。
采购方面包括成果描述及下周活动的计划等。
施工方面包括叙述性的描述标准进程和阶段性成果以及下周活动的计划、安全情况总结及统计、用于施工的图纸设备及散装材料的接收等。
3）日报（施工部分）
每日施工现场工作地点、工作内容和数量等。
人力及设备的清单。
施工当地的天气情况等。
1．4工程总承包项目进度计划管理技术
1．4．1横道图技术
横道图也就是甘特图，也称条形图，是描述进度计划的最常用工具。
横道图将项目活动与时间的关系在纵轴上列出，项目活动时间在横轴上列出，横道线显示了每项活动的开始时间、结束时间以及活动的持续时间，另外还可以用不同的横道线把关键活动和非关键活动区分开来。
横道图时间轴的单位决定着项目计划的粗略程度，根据计划层次的不同需要，可以以小时、天、周、月、年来作为度量项目进度的时间单位。
1．4．2网络技术
网络计划技术是一种科学的计划管理方法，它受到越来越普遍的应用，目前广泛应用网络技术的是：
关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）。
这两种方法的基本原理一致，即用网络图来表示所有项目工作的顺序以及它们之间的相互关系。
通过网络图，可以使项目管理者对项目过程有富于逻辑性的、系统的、通盘的考虑。
网络图可以给管理者提供丰富的信息，可以方便地进行工期和资源的优化。
通过找出关键线路，从而为进度计划的调整和实施控制提供重要的依据。
在网络图中各个分项活动总是交叉进行，并非简单的首位联接，且各有各的特点和重要性。
对于总承包项目，非常复杂，所以网络图的绘制是比较困难的。
一般都用计算机作为分析工具。
1．4．3计算机辅助技术
项目进度管理比较常用的软件有P3（PrimaveraProiectPlanner）和MicrosoftProject。
（1）P3
PrimaveraProjectPlanner（简称P3）工程项目管理软件是美国Primavera公司的产品，是国际上流行的高档项目管理软件，已成为项目管理的行业标准。
P3是集进度计划安排、资源分配与均衡、成本控制与展示图等功能于一体的项目管理软件。
用户可以在单用户模式下使用P3，也可以注册到局域网中加入到P3工作组。
P3允许用户在任意层次上进行汇总，在项目中用户可以在活动、资源和WBS之间任意切换。
利用P3，用户可以组织管理自己的项目与主项目以及子项目的关系；
获得多种可供选择、排序和过滤活动代码以及便于详细组织与跟踪项目的用户数据项、详细网络图、条形图、纯逻辑图、用户希望的任意顺序的活动数据列、资源代码、WBS码与颜色码等。
P3具有相当数量的标准报表，允许用户对每一个报表通过简单的击键与菜单选择进行剪切。
真正的所见即所得特性将报表的所有一切都显示在屏幕上，用户可以利用P3软件包内的绘图与编制工具对每个报表进行客户化。
其详细的使用方法请参考该软件使用手册。
（2）MicrosoftProject
微软公司出品的通用型项目管理软件MicrosoftPrOject系列是目前世界上比较受欢迎的项目管理软件。
该软件为项目管理人员具有了对于项目的整体规划和跟踪，并按照业务需求交付相应的结果的灵活性。
MicrosoftProject的主要功能包括三部分：
第一，创建项目（定义项目、制定项目活动计划、制定项目成本计划、制定通讯和安全性计划、优化项目计划）；
第二，跟踪和管理项目（跟踪进度、管理日程、管理资源、管理盛本、范围管理、风险管理、报告项目状态）；
第三，结束项目。
本章内容涉及的文件清单祥见附录一。
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