建团队阿甘《阿里三板斧》Word文档格式.docx

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按照阿里巴巴的习惯，尤其是直销，我们都说要做一件事之前，说how之前，先说why，为什么考虑这个问题。

为什么要建团队，这里有没有同学跟大家分享一下主要要讨论的目的，时间关系，主动一点。

第二组同学：

一个人干的事情小，要干一个事业要十双筷子，要有力量。

第四组同学：

力量更集中的完成一个目标。

甘嘉伟：

这涉及到资源的集中和使用，第一个是社会化分工和社会化生产，因为有各种各样的分工，所以我们要完成一个任务，你肯定是要组建一个团队，这跟以前农民种地不一样，第二个我们讲管理是什么，管理的定义很多，我比较喜欢美国管理协会的定义，管理就是通过别人拿结果，这是对管理最好的概括。

既然要通过别人拿结果，那一定是需要借助别人的资源、别人的参与，涉及到团队组建的这个过程，因为现在分工和生产，因为有管理这个东西，所以说团队组建是必须的。

可能大家踏上管理岗位，时间也有长短，而且团队这个词用的也是蛮烂的，反正整天说团队，可能很多时候我们是生在此山中，其实并没有仔细的想过这里面的背景、原因，所以我觉得这两点，尤其是通过别人拿结果，我觉得我们做管理的人，首先第一步要了解这一点，这跟你个人拿结果，个人贡献，这个跟P有本质区别的，这也是P跟M最大的区别。

另外引用一句托尔斯泰的话，幸福的家庭都有相似的，不幸福的家庭各有各的不幸。

管理也是一样，好的管理基本上都是蛮相似的，气氛融洽、关系很好、大家能搞搞活动，比较高的绩效，也没有这种下面勾心斗角，有人生了病别人很关心，你看好的团队基本上都是有一些共同特征，但是你要说一些不好的团队，确实是不一样，有的是因为最近的任务，业务上碰到问题，有的可能是因为团队的管理者或者说某几个成员出了问题，各种各样。

我想说的是把这个拿出来，我们作为一个管理人员，我们要完成公司赋予我们的任务，我们必须要去打造、组建这样一个团队，这是必须的。

然后打造这个团队的话，你要把它做好，它是有很多基本的逻辑和一些架构，但是如果说你忽略其中的某几项，那可能你的团队就会出现各种各样的问题。

之所以说幸福的家庭都是相似的，接下来要分享的管理加速器，就是指幸福的团队、好的团队至少在这些点上都是做得不错的，但并不意味着这些做好了就一定是好团队，但你这些出了问题，那你的团队一定出问题，是这样的一个逻辑。

简单讲完why，我们来看一下how，我的PPT特别简单，连封面带封尾一共5页，一个头，一个尾，中间是三页，当然中间会有链接，链出去很多页，但还是很简单。

然后是How，组建团队，还是先来讲管理之术，另外一个待会儿我会讲的，后面讲领导之道，更多是道理的道，或者这样讲，管理之术的话，应该说每一家公司，现代化的企业讲管理，他或多或少都会去研究、去琢磨这几个加速器，当然待会儿这六个加速器是有两点带有阿里巴巴特点的，或者说带有B2B特点的，一个是执行，一个是丑话当先，这在很多外面课程六个加速器、八个加速器里面没有的。

但是不管怎么说，管理的这些要素，基本上所有公司讲的比较多的，但是讲领导之道，或者讲如何从一个manager成为一个leader，很多公司是不讲的，包括是很多知名的世界五百强企业，可能讲的很少，但是这一点我觉得是比较有阿里特色的，也是跟阿里巴巴强调我们的价值观，强调我们的文化有关系。

但从我们所有的管理人员来讲，我觉得这里面不是说有先后顺序，说我先把管理的这些术学好了，然后我再领略管理之道或者说阿里之道，其实没有这种先后顺序之分的，管理之术和阿里之道或者领导之道，这两块都可以同步去前进，而且每个人特点不一样，有的人他的管理的这些术，他可能琢磨的并不是特别深，或者说他在这方面体现出来他的能力、经验并不是非常强，但是他在领导力上表现非常杰出，反而能弥补一些管理的不足，这在我们直销里，这样的情况还是比较多见的。

我以前在广东的时候，有一个区域经理，他是非常厉害的，但是有很大的毛病，这在支付宝不太接受的，他不太喜欢看数据、业务报表，所以我经常提醒他、批评他，你这个家伙其他都很好，就是不喜欢看细节，就是说开车子不看仪表盘，不看路，但是他另外一块领导力这块是非常擅长，大家可以想象出来，他站到台上去，讲价值观、讲愿景，讲的比我好多了，所以你给他一个区域经理一百来号人，根本就是小case，他说这个东西根本不需要盯拜访量什么，他说很简单，我管理这个区域，一般就是要打大仗的时候，我开一场会，然后把大家开哭了，然后就成功了，基本上这样。

他说什么时候冲业绩PK了，然后召集起来，从公司到家人的期望，个人的成长，我们对企业的责任，到对电子商务的使命，他讲完，下面的人痛哭流涕，我我要怎么样，这个月一定达到多少。

但是会有这种互补，你忽略这些东西，你一定会到某个阶段吃苦头，这是一个问题的两个方面，都要去修炼自己，而且两者之间是相辅相成的，不存在高低，虽然他很厉害，当然现在走上更高的管理岗位，包括有的时候开会，他也受到很多挑战，因为他更高的岗位要求对这个问题有更深入、更全面、更前瞻性的分析，如果他还是说没关系，开一场会，把大家搞哭了就行，但是已经不可能，一个大区几百千把号人，管理之术一定是需要的。

技术往往是人跟机器、人跟软件、人跟工具的交流，然后可能就会不知不觉的忽视跟人的一个交流，或者认为我们都是吃这碗饭的，都是搞技术的，都是很专业的，不需要跟你说废话，反正就是就事论事，这个行就行，不行就不行，这在技术这一块是比较多的。

我有两次也参加工程师部门的会议，直销的管理人员经常背了一个标签，因为销售队伍大家都知道，管理销售队伍一般是比较难管，管销售，这个人一定是很强悍的，动不动就是骂娘的，从原来的COO李琪开始，有这样的风格，比较简单粗暴一点。

我那次开过工程师的会之后，发现工程师比我们强悍多了，基本没有什么前面的前戏，那就是直接的，这个东西上司跟下级，这个东西怎么样，我觉得非常干净利落，跟我想象中的后台区别很大，我觉得这个很有意思，但是后来也在琢磨，我觉得这个可能跟出身有关，因为像我去管技术，我肯定管不了，我只能干干对于专业没有太高要求的，什么市场、销售，但是搞技术肯定不行。

我还有一句话，这个话很多人都听过，世界五百强75%以上的CEO都是销售出身的，这跟出身有关，因为技术出身的人他一贯喜欢跟系统、工具、软件、图表打交道，而且在这个行业，往往就是技高一筹，像下象棋一样，你技高一筹，那我就是服服帖帖，往往是忽略了人这个因素，忽略人这个因素，变成更多的是我跟人打交道就像跟机器下指令一样，但我觉得这可能会是一个比较大的问题。

这里面我也想分享一下在直销这边我经常跟主管、区域经理强调比较多的，经常跟大家讲你跟员工讲什么之前，讲what、讲how之前讲why，要把这个讲清楚，原因是什么，因为大家知道，直销有一个特点，就是说你员工在正常工作的时候，恰恰是他脱离你的主管管理范畴的时候，到客户那里面去，员工在工作的时候，主管是看不见的，所以你去讲很多规定他这个、那个，没用，只有他自己偷偷的bying，他才会在你在与不在的时候做这些事情，我觉得想搞技术也是一样的。

技术部里面开间很大的，每人对着一个电脑屏幕，我经常问大家，这几百人对着屏幕，打开的是工作界面，脑袋里到底在想什么，我们在座都是管理人员，你们知道吗？

你只有跟员工沟通好，让他们bying，对于员工，他干的开不开心，他做的什么事情，很多事情影响他们的生杀大权，在这个组织里面，赋予你相对的优势，这个比方不一定恰当，巨人跟小孩交流的时候，是应该蹲下来去跟他交流，蹲下来倾听，这个时候是最有力量的，而不是把小孩一把撩起来。

我觉得作为管理人员而言，你在沟通的重要性之外，另外方方面面的压力，上级的期望等，蹲下来去跟员工沟通、交流，而不是居高临下的发号施令，而那个时候你恰恰最有力量的时候，而不是在这里发号施令。

第二个是辅导，这十六字辅导方针阿里系的人都知道，我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。

另外指导的时候，你的出发点、你的心态跟辅导效果非常密切，是培养人，而不是完成一项工作，大家过一下，这两者之间有区别吗？

有区别，大家可以回想一下，在你成长的过程中，你的主管是不是这两种风格都碰到过，有，那我们能不能感觉到不同的主管，能感觉到，答案很清楚，到底我们更愿意跟着哪一个主管干，这个答案也很清楚。

辅导这个东西，真的每个人有每个人的诀窍、方法，十六字口诀，从我的经验来讲，我觉得辅导的技术什么的，这是我们要琢磨的，但是辅导的出发点更重要，我到底真的去培养一个员工，去成长一个员工，还是说我只是为了完成一个事情，要教他这样做。

甚至有的时候更丑陋的是什么？

我是为了卖弄我的学术，我去辅导一下，这在review的时候最明显，review是给员工一个平台，让他来总结、归纳、分析，你是来提醒他，像导演一样提醒他，但是很多主管review是什么？

变成主管的舞台，员工一开头甚至还没开头，我先来开一个头，两个小时用掉了，到最后员工只剩下点头。

就像我们讲沟通，有各种各样的技巧逻辑，但我觉得出发点更重要，你要认识到管理就是通过别人拿结果，沟通是你要做的第一件事情，包括我们讲你蹲下来的时候更有力量，包括辅导也是，你想的是培养人，而不是炫耀自己，而不是为了完成工作。

我觉得你只要这个出发点建立起来，我相信你辅导的经验差一点，有一些技能生疏一点，我觉得员工都能理解，他会很愿意跟着你干，他会很愿意听你辅导，但是在这些方面没有端正好，哪怕你的辅导沟通技巧再好，早晚员工会看出来，他会说哎呦，又来了，又开始炫耀，或者说又来了，整天把我当骆驼祥子，对我笑咪咪，其实就是要我加班，员工都知道。

第三个是激励，这个东西我想不用仔细讲，即时、具体，表扬人，包括激励的重要性也不用讲了，好像是一个伟人，一个美国总统说过一句，他说没有什么东西能比一天工作中一句激励、一句即时的正面认可更激励人，所以即时具体。

我这里还是想讲在激励这一块，基本上所有管理者都知道激励重要性，但是能用好激励的其实并不多，一个就是我们讲的太空，或者如果对所有行为、所有人都在激励的话，都用一样的方式激励，那意味着什么？

意味着没有激励。

明明张三跟李四表现不一样，你用一样的力度、一样的词语激励，那他们会觉得这个激励的作用差不多。

还有很多的管理人员，尤其是初阶管理人员，他往往吝啬他的激励，大家不要觉得自己很愿意表扬，其实很多时候有点吝啬。

我想每个管理者都有一个发展过程，一个是什么？

团队功劳都是他，那我的功劳在哪里？

我在想这个东西每个人在职业发展路径当中可能都会经历过。

以前我们的COO李琪讲的大白话最管用，他说如果你手下的人都很能干，你没干啥，你就拿到很好的结果，说明我现在给你的职责太小了，我付你这个工资，希望你全力以赴干，结果你才花一半的力气，因为你手下有一群很能干的人干完了，所以要给你更大的一顶帽子戴，更大的团队，更资深的人员让你带，说明你更有余力，而不是你每天说这个东西，我已经想到了，我每天悬梁刺股、挑灯夜战，所有东西自己都在全力以赴，你身体好，那还好，可以顶一段时间，如果身体不好，那现在就要想，赶紧把你换掉，否则累死了，这不是要找我算帐了吗，这是很简单的逻辑。

其实我跟你讲，很多你们的老板真是这样在看各个管理人员，但是很多人并没有认识到，他往往喜欢在其他部门、在老板那里说这个东西想出来，所有东西都是他做的，所有功劳都是他的，这样的话，至少在中供、ICBU这个体系里，他是很难得到提拔的，包括晋升的经理，大区总经理、副总经理，未必都是业绩最好的，但是很重要的我们看他团队里培养出来的人，就是我刚才讲的同学，具体数字我可能有点出入，他说现在中供有十四个还是二十七个区域经理是我带出来的，中供大概一共有73个区域经理。

作为一个领导者、作为一个管理者，这一点你要摆正位置，否则你拼命在那里讲的越多，你在老板心目中的位置可能越低，看来你已经十二分力气用出来了，那有挑战的任务肯定不会交给你。

最关键你的团队会非常没有成就感，很多时候我想出一个好的创新，在开会的时候，他殚精竭虑想出来的，你这个管理人员的威信，我相信以后就荡然无存，夸团队就是夸自己，你越是把舞台功劳给团队，你越能得到机会，而且你的团队越能表现的更优秀，己所不欲勿施于人，你想要什么，给你的团队，你想在老板面前表现什么，想给同事表现什么，你把机会给团队，成功的管理者、领导者绝对不是说拉了一堆车子的那头牛，一定是在后面善于鼓励、触动大家往前跑的人。

现代经济管理基于一些基本的逻辑和理论发展起来的，比如说市场的这只手，供应需求，所有宏观、微观经济也好，基本的这些原理，而这里面很重要一点，假设社会上每个人都是非常理性的一个经济人，他会核算自己的投入产出，你这样假设的时候，你所有的经济学上管理包括理论才能成立。

虽然阿里巴巴讲究使命、文化、价值观、贡献，但是我们千万不要过度迷信或者说把价值观作为借口，作为一个管理人员对自己降低要求或者偷懒的一个借口，你去设KPI、激励制度、奖金分配的时候，你会说这个东西我也不知道，阿里巴巴业务创新也多，我怎么知道这个东西未来会怎么样，我设了也搞不定的，那我还不如有一些口头表扬，有一些小红花，用这些手段来代替，如果你真的这样做的话，我觉得你偶尔来一两次可以的，但是长期的话，你肯定会出问题。

我们管理一个小团队、管理一家公司、管理一个国家，我觉得都一样的，我们这个游戏规则要设定的合理，这个就是所谓资源的分配，作为管理者，最大的职责就是把游戏规则设定清楚，而KPI和奖惩就是你的游戏规则，就像我们国家一样，国家要干什么，国家要设定规则，不是要国家自己袖子一捥。

有一次一个人跟证监会的官员吃饭，就在抨击，证监会的人说你们不知道我们有多难，我们这个东西要去每家上市公司都要很认真的审核，如果不好的上市公司上市了，到时候股民就要骂，教授说你活该，你干吗干这个活，没人叫你审，你审了干吗，市场自然有这个机制，你要做好的是信息披露，做好的是这个市场准入和退出机制就OK了，其他交给市场做，其实是一样的道理。

作为管理人员，团队不一定大，可能只有几个人，但是我觉得这跟管理一家公司、管理一个国家是一样的，在你这个业务范畴内，在你这个单位内，你的这个游戏规则是你来制定的，而这作为一个管理者最基本、最重要的一个任务，你要什么团队就给你什么，合理分配资源，奖优罚劣，你千万别像我们一些人那样，一说减排，到时候拉闸限电，把医院的电也拉了，合理的KPI和奖惩制度，这是管理人员最重要也是最基本的要求，这个东西没搞清楚，那你就是在逃避责任，到时候员工就会讲你整天虚头八脑跟我讲这个那个，然后到最后啥都没有，或者对你的评分不认可，很多时候问题就在这个源头造成的。

这个我举个最简单的例子，就像我们直销来讲，大家知道销售人员，我们直销都是要有人上门拜访的，每个人的CRM里都有一个库，这是归他保护的，然后我们一直碰到一个困难，因为这个客户是销售人员吃饭的饭碗，他不愿意在CRM里面填完整的客户信息，他填进去就被别人知道了，所以虽然我们再三强调，但是不行，所以08年的时候，我们推出一个政策，叫绿化政策，就是说你只要满足这个要求，有电话、有传真、有email，有联系人，满足之后，你完成一个，公司补贴多少钱，是这样的，就是为了尽快把CRM库完善起来，我们可以进行有针对性营销。

但是这个搞了差不多快半年，效果非常差，变成什么呢？

员工根据要求，然后就想着怎么又满足要求，又不能让别人知道，大家知道他整天在琢磨这个，然后主管和区域经理，包括协调什么，整天忙着检查，他有没有达到要求，他有几条满足要求，我分给他多少钱，一堆忙的，包括财务部乱死了，但是效果不好。

后来我们换了一种方式，叫占坑，什么叫占坑？

就是说你去把这个客户信息完善起来，完善之后，公司会通过EDM或者DM去培育，这个客户一旦是有意向了，他来提交申请的时候，这个申请就归完善信息的那个人，这就是所谓占坑，占了这个坑，这个客户以后就归你了，就这样，然后很简单，啥事没干，就开发了占坑的一个认领机制，几个月时间，现在已经超过一百万，原来公司花了很多钱，几千个销售，花了半年，没做好。

员工还是在想怎么拿到钱，怎么不让别人知道，还是没效果的，而这个东西啥钱没花，一百万好了，而且质量很高。

政策是有成本和期限的，而制度是没有成本的，前面的补贴就是政策，当然很遗憾，我们的国家现在也喜欢动不动补贴，一会儿补贴孤寡老人，一会儿补贴什么，整天干这个事儿，而不是把分配机制设计的更合理，当然制度是没有成本的，作为一个管理人员而言，怎么设计出这个制度，让你团队的人能往正确的方向自我驱动的去做，这是我们最重要的工作。

另外是授权，作为管理人员，要把相应的一些管理业务权利授给你们下属，其实我觉得授权的话，很多人可能都知道，平时在运用的过程当中，主要还是两个问题，一个是不愿意授权，跟很多人有关系。

这跟管理的理念有关系，如果我们讲管理，是通过别人拿结果，你们通过这个方式，让员工很好的自我驱动，去拿到结果，这是最好的管理、最成功的管理。

另外授权的话就是一脚踢，张三，这件事情交给你了，到时候一看没干好，张三，你辜负了我，很遗憾，你只有3.25分，这也是比较容易的，所以我觉得第一个大家还是想一下，没有授权就没有晋升，我觉得作为管理人员，这个没有授权没有晋升是有两层含义，第一个，你不会授权的话，意味着你团队的人是得不到晋升的，因为你不授权，到年底或者到什么时候，你怎么说服老板你能晋升他，你压根没有事例证明你的团队有这个能力。

还有，没有授权，都没有你自己的晋升，因为你不授权，所以你每天很忙，按照我们刚才的逻辑，你每天很忙，所以不能每天晋升，说明你的能力已经用到极限了。

当时李琪整天威胁我，那时候浙江大区整个就是二十个人，忙的要命，所有事我在做，李琪说阿干，你二十几个人忙成这样，他说以后浙江大区八十个人的时候，你怎么办，那我是不是要把你换掉了，就是这个逻辑，所以没有授权就没有晋升，另外你自己想晋升的话，也要授权，培养你的接班人，很简单的道理，另外授权的同事要授能、授责。

你要告诉张三，今天开始这是你的事了，不是我的事了，出了问题你要承担责任，当然最后的责任我会承担。

后面两条比较有阿里特色，尤其比较有B2B特色的两条，第一个，没有完美战略，只有完美执行，这个是我那天看了一篇文章，我还是蛮有体会的，随着科学技术的发展，现在有一个趋势，CEO们越来越喜欢谈战略，而忽视执行。

尤其是高技术企业越来越多，资本市场的发展，因为CEO们都认为去谈一些战略，并购啊什么的，这些大的东西，容易为个人赢的荣誉，你看这个人是有愿景的，跑上来很有vision，反而执行是一点一滴的在日常工作当中扣细节，不容易被细节所看到。

但实际上那篇文章讲，很多公司最后完蛋，不是完蛋在战略上，就是完蛋在执行上，或者换句话来讲，很多公司的战略是差不多的，都是在一个差不多的时刻，看到差不多的方向，看到差不多的东西，只不过在执行上出了问题，到最后有的公司成为了很伟大的公司，而有的公司早早退出竞争。

没有完美的战略，只有完美的执行，这一点就是说在B2B，我们讲这十年里面，我们的感受，也是非常的明显，我这里举个例子，我们08年的时候，直销搞了一个狂风行动，其实说白了就是降价，从五万降到一万九千八，很多人都听说，这个狂风行动很成功，之所以要做狂风行动，主要还是两个，一个就是说作为互联网应用，客户数非常重要，我们这么多年，一直徘徊在一个客户数，满足不了，然后是金融危机。

这个狂风行动非常成功，再看另外一家公司，很多年前是我们的竞争对手，叫环球资源，刚开始的时候我们是仰视他们的，其实环球资源在我们狂风行动之前，他们比我们更早的看到了他们的问题，环球资源89年进入中国的，他们的客户数没有过万，那时候是七千多，但是单价比较高，但是其实是07年还是06年已经看到了问题，最早做杂志的，后来做互联网，他知道作为一个互联网上的信息match的应用，几千家收费客户明显太少，所以要扩大客户数，所以它的做法是什么？

成立了另外一个，原来卖20多万方案的叫老鹰团队，而另外成立了一个青鸟团队，很多都是应届毕业生，缺少经验，然后卖的产品大概是两三万，大概07年就开始做，但是大家知道，这个行动没成功。

09年的时候，我知道它的青鸟团队基本上被干掉了，总经理也走掉了，然后主管也都跑了，就并到了老鹰团队里，当时我也面试了很多环球资源的人，我了解下来很清楚，看到这家公司上面老板们都看到了，我们客户数太少，我们要做客户数，于是推出青鸟这个产品，花了很多成本又建立一支渠道，甚至办公都不在一个地方，就是怕青鸟一开始比较弱小，然后会侵蚀到老鹰的市场，因为一个公司有更便宜的产品，所以他们担心青鸟活不下去，在一个地方，他们是在两栋楼里面办公，我们了解下来，就是内部勾心斗角，青鸟说老鹰霸占客户资源不给我们，老鹰说二十万一个客户谈下来了，结果青鸟说两万，原因很简单，就是这么一件事情。

阻碍你前进的可能不是远处的高山，而是你鞋子里的一粒沙子，我这个感受是很深的，因为我看到两家公司，差不多是同样的一个方向，但是做到最后，结果差的太大了，他们花了大量钱，下了很大的决心，结果也就是一两年时间就没了，而且最关键的是我跟我们团队在分享，如果我是环球资源的老总，我最郁闷的还不是这个青鸟团队死掉了，我最郁闷的是我可能到最后还不知道它怎么死掉的，大家理解吗，我可能不知道是我的战略出了问题，是高单价、低客户数纵深服务的方向往追求客户数的角度，是战略除了问题，市场不认可这个方向，还是下面执行出了问题，我可能都不知道，甚至他可能会认为我们的方向出问题了，我们环球资源可能就适合搞二十多万的方案，然后就万把家客户数就可以了，这个是更可怕的。

但是我们都看的很清楚，青鸟团队被干掉之后，环球资源再也没有机会来跟阿里竞争，他跟我们完全是两个动物，我们是一家互联网的企业，用互联网技术、用互联网级别的客户群，用互联网级别的应用，而他是传统的企业，跟以前卖杂志差不多，只不过以前客户看杂志，现在变成看电脑屏幕而已，我也是打一个比方。

很多时候我们关注战略，甚至很多时候战略在第一天制定的时候，它未必是完美的，或者说是100%正确的，很多时候是要靠我们在执行中一点点完善的，不知道《执行力》那本书有多少人看过，可能很多人没看过，以前在直销的时候是必读书，《执行力》这本书讲如何完成任务的一本书，我觉得有时间大家可以看一看，我觉得还是蛮有意思的。

第二，我强调执行不等于做自己认可的事，这一点反正在中供体系只要一露头，就会毫不留情的被痛打，很多时候各级人员容易有一个误解，老板一说他执行力不好，就会说我执行力很好的，你看上次说的一个什么事情，你中午十二点说完，我下午一点就做了，一听确实是这样，他确实能举出很多例子说明他执行力很强，你一讲他就做了，而且做出结果来了，但实