长江商学院院长项兵的演讲Word文件下载.docx
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这个问题的提出，是给我们国内的几家公司问我的问题，他们说项教授，你过去做培训都是一般来讲，都是管理上非常优秀的跨国公司，像我们这样的企业，和世界级企业，有什么样的差距，我今天希望系统的回答这个问题。
我们看到我们发展的机会，也看到我们发展的挑战。
第一谈一下我们的机遇在哪儿。
一个是宏观的问题，我是搞管理的，我从管理的角度来看一下中国经济发展的历史性机遇。
我重点想探讨一下，中国最棒的企业，和世界级企业差距在什么地方，然后探讨一下，差距的结构性原因，下一个问题，我们要做什么，政府要做什么，企业要做什么，才能尽快缩短这个差距，这是我今天谈的四个问题。
（现在争议比较大的是中国经济能不能再持续快速发展十年，二十年，我的答案是YES）
第一个问题，中国经济已经快速发展二十多年了，现在争议比较大的是中国经济能不能再持续快速发展十年，二十年，我的答案是YES,我们应该充满信心。
1999年的时候，也是在欧洲商学院做报告的时候，他们的MBA的学生和老师提出了中国经济的快速发展，可能是数据做出来的,我说这是宏观经济的问题,这不是我的准业务。
但是我从1999年倒退三年,五年,八年,我一直对中国经济的发展充满信心,是乐观态度。
即使是这样,我每次还低估了中国经济发展的,那你们这儿比较悲观的人更是如此。
为什么我们每次低估了中国
经济的发展，即使我很乐观，我讲一下几个道理
第一个道理是大家知道的，中国有13亿人，我开玩笑，可能感谢毛主席没有听马溢出（音）教授的话，如果听了他的话，中国有两亿人怎么办13亿人资产是负债，又回到我们在座的官员和企业家，如果我们官员和企业家真正具有世界级的竞争力的话，我坚信我们这13亿人的资产是巨大的资产，而不是负债。
就像一个公司一样，如果CEO是世界级的CEO的话，公司的职工是资产而不是负债。
在座的官员和企业家也不可推诿的责任。
第二，中国人有什么特点，计划经济搞了这么多年，我们消费的欲望压了这么多年。
第二个特点，中国人勤劳，挣钱不要命，如果中国人有一半的中国人，属于挣钱不要命，挣钱不要命的人就超过了欧盟和美国人口的总和。
如果我们能保持稳定，这两条基本上奠定了大局。
法国人一周工作四天到五天，一天工作四到五个小时，我一周工作七天，一天工作12，14，16个小时，我可以不比法国人聪明，我可以比你笨10％，我追上去，这只是一个时间的问题。
你做一个算术的计算，你就知道了，这中国发展最大的道理，脱离开经济，脱离开管理，这是最大的道理。
以前军阀混战，抗日战争，内战，不改革，不开放，从1949年到1978年，民营企业真正的发展，是邓小平先生南巡讲话以后，所以中国人做生意的时间是很短很短的。
第三点，中国人很容易被协调和激励起来。
中国人对钱有兴趣，所以很容易激励起来。
比如说法国人，他追求的东西比较多，除了钱以外，他追求生活的质量，一个周只愿意工作二十道三十个小时，再给他多的钱他不愿意了。
中午吃完饭以后，给他钱他也不要，他一定要喝喝咖啡，看看行人走路。
所以法国人管理难度是很大的。
很多的
新兴市场，据说老总抱怨到菲律宾也好，墨西哥也好，很多的男人吃了这一顿不想下一顿，对钱没兴趣，我经常开玩笑讲。
如果诸位在座的老总，你们的职工对钱没有兴趣的话，这些职工如何管理，如何协调。
所以我们在中国有很有利的条件的，中国人对钱有兴趣。
一个激励大家都可以激励起来。
第四，中国已经是最市场化的经济之一了，你看看国企，在产值中占的比例，我们应该是世界上最市场化的经济之一了，从这一点来讲。
第五，刚到北大的时候，谈到这一点，文革给我们造成的打击和冲击是大家都知道的，但是文革带来得好处之一，是给我们留下了一张白纸，所以1999年刚到北大的时候，我和学生讲，一张白纸可以画最美的图画，如果在我们这一代人的手上，我们不能把国家建得很好的话，我们找不到任何的借口。
能做的都给你做到了，发动文化大革命的原因我不知道，但是我作为一个这么年纪的人，我觉得是给我们创造的最好的机会，我们可以洋为中用，古为今用，没有任何负担的学习一切，一张白纸应该可以画出最新最美的图画。
再加上中国是全球的各类管理集大成的国家，我们有美国的通用电器，美国的可口可乐，北欧的爱立信，诺基亚，有日本的，有韩国的，有大中华地区各类的管理，中国土生土长，从湖北到广东，到浙江，新疆，这么多模式的管理进行碰撞，中国人学生的速度是很快的，我们应该有这个能力来掌握全球的十八般兵艺。
我想到这个时候，欧洲商学院的院长，亚洲商学院的院长给我举了一个例子，他以前在印度尼西亚管过一个合资企业，已经有了十几年，快到二十年的历史了。
即使这么长时间，印度尼西亚人，还掌握不了这个技术。
最近我刚到了江苏的一个乡镇企业，我去看的时候，合资的生产线没有启动的时候，独资的生产线
在后院已经启动了。
中国人复制的速度是惊人的
第六，为什么中国经济，我们应该充满信心，非常非常重要的一点，中国有N个行业还没有开发。
美国的第一大行业，医疗卫生据统计去年占了％的GDP，中国才％。
我们的电力，我们的电信，金融，媒体，教育、篮球、足球，政策上有N个杀手锏没有用。
就看我们电信从一家变成了三家四家，还全都是国营企业，这个市场发展的速度有多大，积极的财政政策无可置疑是对的，这是宏观的问题，我懂得很少。
也许积极的财政政策是发达国家没有办法的办法，但相对于我们国家，我们有N个杀手锏还没有用。
第七，中国人喜欢出国，我们应该鼓励中国人出国，因为出口人是出口物品和服务的先决条件，是战略性出口。
中国人人多，出去了以后，航空公司的生意会好起来，中国银行的生意会好的，丝绸的生意会好的。
另外中国人又喜欢生孩子，老外生两个，我们可以生四个。
最极端的情况，十年，十五年以后，经济上如果没有一席之地的话，我们一人一票选举也有很大的优势，也许三分之一国家的总统都是咱们中国人，也是不一定坏的结果。
第八，现在讨论比较多的，就是中国是不是世界工厂。
我停一会儿谈，仅仅做世界工厂是没戏的，我们巨大的挑战之一，工业品我们突破不了核心技术，你永远是打工仔，永远是价格战。
以前你可以挣五年的钱，现在可以挣一年两年的钱，复制的速度如此之快，基础设施改变了很多，你挣钱的空间越来越小，这是工业品这一块儿。
消费品这一块儿，下游沃尔玛控制了渠道，中国人怎么办上有核心技术，下有沃尔玛。
如果这个局势再下去的话，中国不可能出一批顶天立地的企业，你凭什么你来告诉我你凭什么但是我相信，中国的冲击能力远远超过了世界工厂，没错，我们有无穷无尽的廉价的劳动力，很好的技术工人，我们的大学生已经是现在世界第一，储备是很多的。
我对商学院了解的比较多，世界十大商学院，在美国的顶尖十大商学院，三分之一在读的博士生来自于大中华区。
去年申请十大商学院70％的申请来自于大陆。
我说的意思是什么我们智力资本得储备是非常之强大的，因为这一点，我们中国会有无穷无尽的廉价劳动力，我们会冲击世界级的市场，同时我们对终端和高端的市场有冲击，绝对不能停留在世界工厂，视野要是一个全球的概念，多谈全球。
没有全球的理念，理念的东西都是二十年，三十年以前的思路。
中国的企业负面来讲，中国的企业很落后，体制的问题解决不了，管理的问题很落后。
这是负面来看，正面来看，中国的企业潜力很大，能盈利一百块钱的企业，我现在挣十块钱。
这也是中国经济发展的杀手锏，我们在生产力方面，企业的盈利方面，潜力实在是大。
第十点，这个政府给中国在座的企业家提供了全球最好的投资环境之一，我是全球做培训。
为什么这么讲我说在发达市场被瓜分完毕，包括蒙牛的老总牛总，我说牛总，如果你到德国，你最近的四年发展如日中天，你到德国会有这样的机会吗死了这条心吧，被瓜分完毕，最多的话，你就去打工好了，没有其他的选择。
到了新兴市场，有几个新兴市场能够保证企业家的人身安全的，在巴西、菲律宾，巴西的两个市长，第一个被榜样，下一周被撕票。
中国的投资环境改进的空间是很多的，包括对于企业家的保护，包括对原罪的一些原谅，包括要一切向前方看，但是无可置疑，在座的企业家面临的投资环境作为整体，是全球最好的之一，也许就是最好的。
这是为什么我对中国经济的将来是充满信心，因为增长点实在是太多。
我还没谈到机车车辆、航空航天、轨道和机车车辆这一块儿，据说按计委的规划，十年的定
单可以到十万和一万亿人民币，多大的定单，多少的世界五百强，我们可以把他做出来。
我们中国人还有什么借口做不了世界五百强来。
韩国的LG，2005年预计销售收入达到一百亿美金，我们中国人还有什么借口做不出来。
（中国的企业有没有能力在空间当中，包括我们国内的空间，和国际的空间，会占有一席之地，这一点，我不是那么乐观）
谈到非常好的发展空间，下一个问题，中国的企业有没有能力在空间当中，包括我们国内的空间，和国际的空间，会占有一席之地，这一点，我不是那么乐观。
实际上这两个问题是相互连接的，如果中国的企业占不到一席之地的话，中国的可持续发展是有巨大问题的。
中国的真正的兴起不可能靠一波跨国公司，必须有自己强大的民族企业，我们才有可能兴起。
我给你一个统计的数据，英国金融时报，每年全球的CEO做了一个问卷调查，他问全球最受尊敬的九十家企业，前顶尖的五十家，24家来自于欧洲，22家来自于美国，三家来自于日本，一个来自于韩国，顶尖的九十家公司当中，两家来自于巴西，两个来自于印度。
世界经济论坛的时候，我说有很多东西，我们必须向你学习。
一个来自于墨西哥，我说的故事是什么没有一个来自于咱们中国。
洋人对中国人进行歧视，过去的话是交流不够，现在可好，在北京、上海的顶级的经济和管理论坛，数目远远超过了在印度，巴西，墨西哥的总和。
我们的CEO和别人同台演讲，充分的交流，交流完了以后，世界级CEO打分的时候，给我们的打分是不太高的。
为什么在世界同行当中，我们的地位如此之低，这是不计名投票的打分。
不要告诉我没有新兴市场，有新兴市场。
不要告诉我们时间太短，同样时间短的企业，同样可以做成全球最受尊敬的企业。
在座的老总我们问问自己，我们在管理上到底有什么样的创新，可以值得世界同行的CEO给我们充分的尊敬和尊重。
反思一下，关起门来问问我们自己。
（人家一块钱挣多少钱，我们一块钱挣多少钱）
第二个问题，在将来五年到十年当中，对于新兴市场影响最大的九十家公司，在世界同行的眼中，居然还没有一家来自于我们中国。
你可以感到非常气愤，这个时候我是感到很气愤的，但是我也感到压力很大，你不能说全国都歧视你，我们可以非常看好中国的市场，对于中国的民族企业，或者是包括我们在座的企业家，人家不是特别看好的。
看看我们自己，上市公司的数据可以看到，中国的上市公司平均净资产回报率1999年到2002年平均是％之间，即使所有的帐都是真帐，也许中国的上市公司作为整体是财富毁灭者，我们连资本成本都照顾不了，所有的企业平均来讲，是财富毁灭者。
所以中国的经济发展，在很大的程度上是靠投入的加大，而不是生产力的提高。
从企业者的角度来讲，我们和世界级企业的差距，不仅仅是人家大，我们小，比如说我们非常优秀的企业华为，销售收入三十亿美金左右，但是你知道，诺基亚的销售收入是280亿美金，摩托罗拉是270亿，思科将近两百亿美金，还有我们的联想，非常优秀，但是我们联想的销售收入在电脑这一块儿，只有三十亿美金左右。
IBM去年是830亿美金，惠普是560亿美金。
去年惠瑞（音）一个公司挣的利润是92亿美金，顶尖企业的大和小我们是知道的，第二个差距更可怕。
净资产回报率，人家一块钱挣多少钱，我们一块钱挣多少钱。
这个差距比第一个差距更可怕。
企业存在的目的不是今年挣多少钱，而是挣钱的能力提高了多少）
为什么会有这么大的差距差距到底在什么地方我们能不能用一个X光机，把中国的企业和外国的顶尖的企业过一下，我们知道差距在那儿，我们知道下一步政府要做什么，企业要做什么，商学院要做，如果齐心协力缩小这个差距，这是谈差距最重要的一点。
最重要的一点，企业的成功条件是没有人知道的，因为人外有人，天外有天，任何人都不能告诉你，你做了一二，三，四，五，你就可以独步天下了。
绝大部分的企业的死亡是自杀，我们的研究最核心的目的就是避免企业走向自杀。
企业有几个最核心的问题必须要解决才能生存下去，我们现在最主要的压力是生存，生存的压力已经很大了，要生存下去，几个问题必须解决。
第一个问题，公司治理的问题，公司治理的问题谈了很多了，刚才凡生也谈了制度的重要性，我希望强调一点，制度的核心是解决什么是解决CEO真正的愿意替股东去打仗。
这个问题解决不了，无论是国企还是民营，这个企业早晚是要死的。
假定这个CEO是全中国最懂这个行业，最有悟性的，受过训练的，不一定你有这么高的打性，你怎么对付这个人。
这个故事是如此之简单，我们可以不要谈太伟大得力论，面对这个人，你怎么使得这个人真正关心我们三年，四年来，甚至于十年以后，这就是治理最核心的东西，可以少谈理论，少谈规律。
没有模式，因为比如说牛总，如何激励杨元庆，三年以后如何，三年以后如何，应该相差很大。
我兜里有几千万人民币，和兜里没有几千万人民币，需要的激励是不一样的，少谈模式，道理是非常简单的，面临这么聪明的CEO，不一定真正关心
这个企业五年是什么，你怎么真正解决，他会真心实意的关心我们企业五年以后，制度上的保证，这个解决不了，我们的企业永远都是定时炸弹。
真正的优秀的企业，今年挣多少钱，是过去N年打下的基础。
不是今年的工夫，企业扭亏为盈可以是坏消息，因为企业存在的目的不是今年挣多少钱，而挣钱的能力提高了多少，从1月1号，到
12月31号，财务报表分析，不是分析今年企业挣多少钱，而企业从1月1号，到12月31号，挣钱的能力提高了多少，这才是大企业的根本。
这是愿意打的问题，我讲的CEO是一把手的概念，什么主席，总裁，总经理，党委书记，工会主席没有任何差别，谁说了算，就是我说的CEO，不要在名词上过于纠缠。
一把手的问题，这是第一个问题，愿意打的问题。
（为科技而科技的公司必定会走向死亡，差价最大的项目，就是最好
的项目）
我今天谈的核心问题是管理的问题。
项教授愿意帮你打仗，但是我能不能帮你打赢泰森，我有没有这个功夫，这个段位打赢泰森，即使产权的问题，制度的问题都解决了，中国企业生存的难度还是很大。
这里有管理的落后，今天我想借此机会展示一下我们思维方式的落后。
将来有机会，我们可以再探讨，明年我会讲我们部分中国人思维方式有十点，二十个误区，我今天给大家介绍两个例子。
比如说科技的重要性，科技兴公司，科技兴政，科技兴党。
科技的重要性无可置疑，但是为科技而科技的公司必定会走向死亡。
科技是挣钱的一个手段，不是目的。
企业存在的目的是追求资金的差价，贷款10％，回
报15％，差价最大的项目，就是最好的项目。
不一定是科技最先进的项目，不一定是质量最好的项目，绝对不可以本末倒置。
摩托罗拉够先进吧，照样失败，小灵通够落后吧，照样可能成功。
本末倒置的思路比管理和技术的落后更可怕。
再举一个例子，麦当劳，麦当劳的全球的成功是无可置疑的，尽管最近经营有些问题，但是我问你，比如说我说，你在武汉要开一个餐馆，要取得全武汉的成功，你认为我们会有几个必要条件，位置的选择，武汉最棒的主厨，能炒一手，两手三手最棒的菜，我才有可能在武汉取得成功，我们人为设立了一系列必要的条件，都罗列出来。
但是你认为，麦当劳的成功，这几个条件是必要的吗麦当劳的汉堡，菜单上没有几个是特别好吃的，从我来讲，这是个人意见了，一个是炸薯条，一个是可乐，麦当劳在美国，一百份，五十份，六十份绝对不是最好吃的。
但是麦当劳最大的成功之处之一，就是把全球的汉堡包做的一模一样的不太好吃。
所以它能征服世界，而不是挑出最好的主厨，做出最好吃的饭。
我强调的是什么，因为我们思维方式的落后，我们把完全不是必要的条件，变成了我们项目成功的必要条件，这种例子比比皆是，所以思维方式的落后，令我们失去很多很多次机会。
（中国的复兴需要一批具有世界级竞争力的CEO）
下面我谈一点中国的企业，相对于世界企业在管理上的落后。
第一，我们的CEO队伍，我们的CEO队伍没有受过世界级的训练，我们CEO过去的经验绝大部分是游击战为主，这个问题必须解决。
中国的复兴需要一批具有世界级竞争力的CEO，不是一个，两个，美国经济能有今天，就是我所说的上将千人，这么多优秀的商学院培养了这么一批悟性再好，仅仅靠悟性，天资聪慧，我们会出一批世界级的游泳冠军吗。
悟性是与生具来的，加上真正的世界级的训练，中国才有可能出上将千元。
任何制度，没有上将千元我们不可能打胜仗。
我们过去的成功，一部分原因是中国的市场发展太快，另外一部分原因，我们的对手相对比我们弱。
我们在若干领域击溃了老外，没错，是因为我们用正规军打败了人家快要退休的侦查队的小分队。
到现在为止，没有几个跨国公司把它最精锐的部队调到我们国家来，真正的大战还没有开始，CEO这个队伍，整体一定要接受世界级的训练，非常重要，中国需要一个，两个，三个，乃至一批真正能提供世界级训练的游泳学校，否则一流的人才，三流的训练，怎么可能和一流的
人才，一流训练的队伍相抗争呢
（一指禅能学得到吗最好的不一定是最合适的）
第二，所有优秀的是一个共同特点，它的军长，师长，团长独立战斗的能力非常强大。
我们国内很多的企业，一把手很厉害，悟性也很好，但是军长，师长，团长的战斗力相对比较弱，所以一个公司合一个公司，不仅仅是CEO的区别了，还有你的团队。
通用电器，它的战略战术有可能你是学不到的，又回到了思路的问题，要学就学最好的，这个思路听起来很爽，风险非常之大，最好的是学不到。
一指禅能学得到吗，是每个人都可以练成一指禅吗。
其实最好的是学不到的，最好的不一定是最合适的。
（管理的马步与一指禅，战略量化的分析）
第三，中国的企业的管理基础设施是非常弱的。
1999年的时候，很少有企业能把年度预算做好，所以我写了一篇文章，管理的马步与一指禅，中国的企业，太多的重视一指禅，不愿意练马步。
这个风险是非常大的，十年以后，有可能手指出断了，马步还是不会蹲。
1999年的，我们相当多的顶级的企业，战略和战术决策很少有量化的分析。
顶级企业和顶级企业的竞争，就是失败的概率的竞争，就是这么一线之差。
不是所有的问题，都可以量化的，那这不能成为我们不量化的借口。
就像飞机一模一样，如果你认为你的飞机到了737这么大，目前为止我们中国还多的企业还没有装雷达，没有量化分析，都是凭着老总的感觉走。
装了雷达，不能永远保证你飞机掉不下来，不被竞争对手的导弹打下来，但是这不能成为我们不装雷达的借口。
国际化对于大企业来说是没有选择的选择）
第四，中国的民营企业面临的是跨行业，跨区域的发展，中国企业发展下一步要过的一坎就是控制的问题。
美国公司财控独步天下，他靠财控可以做到疑人照样可以用。
如果没有好的基础设施，没有良好的控制手段，用人不疑，这是投机，而不是投资。
疑人不用，你有多少个哥们可以用，哥们不是一天可以培养出来的。
哥们做连长可以，但是不可一做军长。
你的哥们有可能成为你下一步发展巨大的障碍。
你中国企业管理的基础设施你做不到疑人照样可以用。
不该怀疑的你也怀疑，国际化是发展新空间的一部分，中国要取得新空间，国际化对于大企业来说是没有选择的选择。
（全球的视野为我所用，限制中国企业最大是我们没有核心技术）
我现在讲一下国际化面临的最大的挑战是什么，首先把我们的企业分类，第一叫非主流产品，比如说咱们浙江温州，鞋子，袜子，打火机，国外很多的发达国家不屑于做的，但是我们取得了很大的成功，这是值得我们骄傲的。
但是这毕竟是非主流的产品。
第二类企业，以TCL为例，这是第二类企业，有什么特点呢就是老外这一块儿，因为比较优势的问题，因为市场的问题，它可以做，可以不做，有些接近破产，有些不破产亏损。
中国人把它收购过来，这是第二类。
第三类，以华为为代表，从路由器到交换机，是主流产品，老外旨在必得的产品。
华为是在国内是农村包围城市，国际是亚非拉战略。
所以真正中国企业的国际化，挑战最大的是第三类。
第二类中国企业做的有些找到相当好的思路，我收购一个德国的企业，给我带来最重要的是什么，技术，更重要的是研发能力。
否则的话，中国合资的思路，引进技术的思路，是永远没有希望的，永远落后于N代。
限制中国企业最大是我们没有核心技术，我们自己研发方面有可能竞争不过德国人和日本人，我们管理大项目的经验，包括我们在敬业精神这方面都是有差距的。
合资有问题，研发也有问题。
收购了企业，你的研发，你的核心技术，你的品牌，你的全球分销网络，你的知识产权，配中国的技术工人，廉价劳动力，加工能力，加上中国巨大的定单，我们可以使得几乎任何一个企业起死回生。
有这一套东西，和中国的优势结合起来，中国企业在这一块儿有可能是战无不胜，我们可以向任何国家挑战。
不要强调一切都要自己去做，全球的视野为我所用，我打不过你,我找一个能打过你的和你交战，自己不要去打了。
我刚才谈到日本和德国的制造是世界一流的，中国要打败他们，是需要相当相当长的时间，国际竞争不会给我们留这么长时间了。
我们有很小的生存的机会，我们的思路一定要全球的视野，美国的市场和营销，他们之所以出了一批顶
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