宝钢启示录Word文件下载.docx
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然而，正是依靠自身对于品种、质量的严格要求和不断创新，宝钢才能最终将先进的技术装备转化为优质的产品。
今天，全球最先进的生产线都已在中国安家落户，很多企业的技术装备水平已经可以比肩甚至超过宝钢。
然而，最终能够完全发挥先进技术装备的潜力，生产出世界上最先进产品的企业又有多少？
诚然，宝钢在建厂时就引进了日本最先进的现场管理模式。
然而，正是依靠对于自身管理体系的严格要求和不断创新，宝钢才能最终将当时引进的先进管理模式固化下来，并在多年的发展中不断实现新的超越，创造出了属于宝钢自身的独特管理体系。
今天，六西格玛、JIT精益生产管理等先进的管理经验早已被广泛引入中国的钢铁业。
然而，最终在企业的管理体系中固化下来并加以创新，形成自身管理特色的又有多少？
今天，中国钢铁工业已经走到发展的“十字路口”，国内钢铁企业无论规模大小、实力强弱，都面临着转型升级的目标任务，以实现中国钢铁工业由大到强的转变。
这就要求企业在发展理念、发展方式等各个方面实现新的突破。
本着开放的心态，正视差距、敞开胸怀是实现突破的第一步。
从这个意义上讲，宝钢，不仅可学，而且非常值得学习。
我们应该怎样学宝钢？
我们认为，宝钢的可学之处不在于其在生产、研发、销售、管理等方面的每一个具体措施，而在于宝钢采取这些措施背后的推动力，或者说其背后所遵循的规律和原则。
对于具体的企业来说，宝钢的做法和措施本身可能并不具有普遍性，但其背后的规律和原则却具有普遍性和指导性。
因此，对于国内的钢铁企业来说，不单单要跟随宝钢的发展足迹和方向，不单单要学习宝钢的做法和措施。
这些可以直接“拿来”的经验，并不一定适合企业自身的发展实际，也不一定能给企业带来实质性的变化。
正所谓“知其然而不知其所以然”。
我们学习宝钢最为重要的是，要学习宝钢决策问题和确定发展方向的思维方式，学习宝钢将决策转变为执行力所依靠的方法论。
我们相信，无论国内的钢铁企业与宝钢在发展目标上是否一致，无论企业的实际情况与宝钢存在多大的差距，在这些层面，都能从宝钢身上获得对自身发展有益的东西。
宝钢的可学之处在哪里？
宝钢集团董事长徐乐江在接受我们的采访时，将宝钢发展所遵循的规律和原则总结为16个字：
“严格苛求”、“学习创新”、“实事求是”、“与时俱进”。
“严格苛求”是指宝钢及其员工对于自身严格甚至苛刻的要求；
“学习创新”是指宝钢及其员工不断学习先进的技术、管理经验，并不断加以创新的精神；
“实事求是”是指宝钢始终围绕中国特色社会主义市场经济的规律要求推动企业的发展；
“与时俱进”是指宝钢紧扣时代发展的趋势，构建持续领先的竞争优势。
可以说，前两个方面，是一种态度、一种方法；
后两个方面，是一种思维方式、一种科学的发展理念。
这16个字贯穿于宝钢发展历史的每一个阶段。
比如，在决策层面，“实事求是”保证了宝钢在每个阶段的发展都不会脱离客观实际的要求，能在正确的时间做正确的事情；
“与时俱进”推动着宝钢不断根据变化的条件提出、修正未来创新发展的目标导向，确保在当前的时间做未来要做的事情。
而在执行层面，“严格苛求”保证了宝钢能够将决定要做的事情做得更加出色，“学习创新”则保证了宝钢拥有将发展目标转变为现实成效的创造力。
这16个字，渗透到宝钢决策和执行的各个层面，彼此交融，相辅相承，使宝钢完成了从找差距，到决策，到执行，到收效，再到新一轮找差距的良性发展循环。
这16个字，正是宝钢经验的本质内涵，也是我们学宝钢、推动转型升级的核心内容。
虽然已经取得了今天的成绩，但是宝钢是谦虚的。
无论是来自决策层的董事长徐乐江，还是来自管理层的股份副总经理王静，还是来自执行层的热轧厂设备点检员王军，有一句话始终挂在他们的嘴边：
“现在，兄弟企业的发展都很快，在很多方面已经超过了宝钢的水平，我们也希望能够学习兄弟企业的先进经验，共同探索出一条中国钢铁行业由大向强转变的道路。
”
这也是我们的希望。
我们由衷地期待着，在所有钢铁企业的不懈努力和积极尝试下，钢铁行业能够涌现出更多具有可学性和普遍性的经验，从而探索出一条有中国特色的钢铁强国之路。
严格苛求
每天排队上下班，是宝钢股份硅钢部的一道风景线。
“苛求、精准、协同、高效”，被他们奉为“硅钢精神”。
据介绍，职工每天站的位置都由自己决定，而每天走在最前面的班组，当天的精神状态、工作质量尤其地好。
（刘杰摄）
王炜是宝钢技术中心的一位年轻员工，加入宝钢两年以来，让他感触最深的就是指导师傅、周围同事的“较真”和“苛求”。
从当初他所负责的项目可行性报告因为不够严谨屡次被“苛求”的师傅退回修改的过程中，从师傅细致到标点符号的修改中，以及从部门外出春游时细致到小时的活动计划和为便于新员工熟悉同事而精心打印的参加活动人员资料中，宝钢人严格苛求的做事态度，在潜移默化地影响和改变着他。
在接触之中，王炜也从当初的不以为然和不理解，逐步成为一个“苛求”的人。
其实，这只是一位“新宝钢人”的切身感受和成长转变而已。
“宝钢是中国改革开放的产物，当时建设宝钢的历史使命，决定了宝钢的发展理念和基因中最重要的就是‘严格苛求地做任何一件事情’。
一直到现在，严格苛求一直存在于宝钢的经营理念中，不管是计划经济，还是市场经济，‘严格苛求’贯穿了宝钢发展的每个阶段。
”宝钢集团公司董事长徐乐江如是说。
早在宝钢建设初期，陈云同志就指出：
“对宝钢要有严格的要求，甚至要有点苛求。
”宝钢人在发展过程中深切感受到，严格管理是现代企业管理必须遵循的基本原则。
然而由于我国工业化发展的相对滞后，传统文化中缺乏“严格管理”的内容，为了真正做到严格，必须苛求。
时至今日，严格苛求的精神已经成为宝钢企业文化的一条主线。
当严格苛求成为引导员工向上的文化
“过去有一个说法，宝钢的现代化是买来的。
其实技术装备可以去买，但是人是买不来的，那么多的现场人员还是要靠企业自己的培养和锻炼。
”宝钢集团公司党委书记、副董事长刘国胜说。
宝钢认识到一流的装备必须依赖于一流的员工和一流的操作，员工队伍是企业的主人和活力的源泉。
那么如何调动和激发员工在工作中的积极性、主动性呢？
除建立起完备的员工薪酬、员工发展等人力资源制度和各类人才规划外，宝钢把“严格苛求”列为企业文化的一部分，引导着员工与自己“较真”，不断超越自我，实现员工与企业的共同发展。
在宝钢，“严格苛求”首先体现为一种严肃认真的工作态度，这也是宝钢企业文化的首要之义。
翻开宝日汽车板的质量管理月报，你会发现厚实的报告上有很多用不同颜色、粗细的笔作的批注。
每月的质量月报，宝日汽车板技术质量部副部长谢英秀都会细细查看，提出自己的意见。
遇到她不理解或是有异议的地方，无论问题有多小，谢英秀都会打电话给相关责任人，认真细致地分析、沟通和交流，并重新修改完善。
就这样，这份月报也越做越厚，从最初的5页，扩充至如今的50页。
对待每件事情，谢英秀都会付出100%的认真与执着，这正是宝钢员工在工作中认真负责的一个缩影。
坐在《中国冶金报》记者面前的宝钢金属上海包装公司印前部经理范冬梅，是宝钢的一位“最佳实践者”。
谈起自己团队的创新成果，她脸上洋溢着微笑和成就感：
“为节省油墨降低成本，在细致的调研后，我们发现用户在卷边过程中，经常将1毫米~2毫米的图文卷进罐身，造成了不必要的浪费。
我们决定将横留空白区由原设计中的3毫米放大到5毫米。
”由于他们印刷用的油墨不同于传统的印铁油墨，是采用紫外光固化干燥的UV油墨，全都要从国外进口，成本很高。
就是这不起眼的“2毫米”的改进，使每个罐身需要印刷的面积缩小了4.028平方厘米。
每张铁皮可以制成45只罐，一张铁皮就可以少印刷181.26平方厘米，降成本的效果一下子显现出来。
这是宝钢“最佳实践者”活动中的普通一例。
这场旨在发现每位员工的“闪光点”的活动，不问指标，不用考核，只要“自己做得比别人好，今天做得比昨天好”，企业就认同员工的创造方法和成绩。
广大基层员工的积极性和自主性一下子被调动起来，在与同事、与自己的对标找差中不断超越着自我。
宝钢对员工的严格苛求，并不是简单化、命令主义的，而是在与员工形成共识的基础上，以一系列如“最佳实践者”等自主管理和人性化管理制度作为支撑的。
在宝钢，首席操作师、技能专家、工人发明家等制度，以及“最佳实践者”、“创新工作室”等活动为广大基层员工提供了发挥自身能力的平台，彻底激发出员工不断努力、不断学习、不断进步的活力，并把这种对自己工作状态、业务素质的“严格苛求”变成为一种自觉行为。
据统计，现在宝钢平均每天诞生的4个专利中，48%来自基层一线员工，以创造者名字命名的先进操作法达到50项，以工人名字命名的创新工作室有17个，在全国仅有的10名获得国家科技进步奖二等奖的工人发明家中，有3位来自宝钢。
2010年以来，除“最佳实践者”等活动还在深化外，宝钢还着力推进自主型员工队伍建设，把严格苛求精神与员工自主管理相结合，鼓励员工开展跨岗位协作和协同，推进全员参与合理化建议、持续改进活动，进一步发现和挖掘一线工人的创造力。
当严格苛求成为持续改进的内在动力
30多年前，宝钢在引进新日铁的钢铁制造技术和装备的同时，还派出员工到新日铁学习、培训。
这些员工也包括宝钢现任董事长徐乐江。
他说：
“我们走出去，看到了国际钢铁企业在上世纪70年代末80年代初是个什么水平，看到了当时世界上最好的钢铁企业是怎么管理、怎么运营的。
”
当时国内外钢铁行业发展的巨大反差，让身负“引领中国钢铁企业走上现代化道路的历史使命”的宝钢开始自省。
从此，这种与世界最先进钢铁企业的对比，就一刻也没有停止过。
正是源于这种对企业发展的严格苛求，宝钢在弥补不足和缩小差距的过程中，被激发出无穷无尽的进取力量，并转化为推动企业持续改进的内在动力。
通过这种持续对比，宝钢不断深化企业的管理变革。
“简单、速度、成本，是宝钢实施管理变革的一个基本理念，也是一种管理原则。
”宝钢集团公司总经理何文波认为，“宝钢推动管理变革一直在全力以赴地进行两项工作，一是要建立面向客户的企业运行机制，二是建立全面面向员工的人力资源管理和服务体系，也就是照顾好员工，照顾好用户。
”2009年，宝钢在集团上下进行了一场深刻的管理变革。
集团总部以精简和高效为原则，重新梳理各项管理职能，减少部门设置，对人员进行精简和大规模调配，有效地提高了集团总部的工作效率和管控能力。
类似的变革，也在各子公司上演。
如宝钢股份为减少营销体系管理层次，缩短汇报链，加快对市场和用户的响应速度，将原隶属于销售中心的营销管理部、薄板销售部、汽车板销售部由公司直接管理，同时设立产品发展部；
组建不锈钢、特钢、钢管条钢三大事业部，推行经营责任清晰、损益目标明确、产供销研配套的产品事业部体制，加快了决策和市场反应速度，提升了管理效率，优化了管理资源。
“这是一种对待生存和发展的态度，根据市场形势不断地调整自己，不断地否定自己，从而在不断变化的市场形势中找到自己生存发展的位置。
”宝钢集团运营改善部部长朱湘凯说，“管理办法没有绝对的好与不好，我们要不断地去寻找还有哪些地方可以做得更好，还有哪些地方原来是好的而现在已不适用了，然后进行调整。
这是一个持续的自我否定的过程，甚至是一个否定之否定的过程。
在宝钢，这被叫做持续改善。
”
运营改善部对大多数企业来说是一个相对陌生的部门，却是宝钢的核心部门之一。
他们专门负责发现宝钢管理运行中的一些亮点和问题，并与宝钢自己的管理研究部门协作，共同针对管理亮点总结经验做法并进行推广，针对问题安排改善项目进行改进。
“比如最近，我们发现宝钢的品牌管理工作需要加强，于是就确定了一个课题项目，并委托给宝钢的管理研究部门进行专门研究。
在出来的研究报告中将对宝钢的品牌工作进行全面分析，分析哪些方面做得好、哪些方面做得不好、下一步应该在哪些方面进行改善。
然后，我们再考虑研究报告内容与宝钢需求的匹配性，根据宝钢自身情况确定具体执行哪些改进措施。
”朱湘凯说。
这种持续改进使宝钢人从不轻易放过任何一点问题。
“宝钢的能源管理超越了传统的能源指标管理。
2008年，宝钢提出建立‘三流一态’能源管理体系，把能源流与价值流、制造流（物流）、设备状态联系起来，进行系统、全局性的管理，并通过能源中心对于能源的调度，在确保围绕物流畅顺的条件下，使能源系统效率最高，放散损失最少。
”宝钢能源环保部副部长戴坚说。
宝钢能源环保部能源管理室主任桂其林解释道：
在传统能源管理中，能源指标经常与生产经营指标存在冲突和矛盾，而一些非能耗指标实际上也会对能源消耗产生影响，这些使能源管理效果大打折扣。
针对这个问题，宝钢创新性地把能源管理从指标管理变为体系管理，管理对象从指标变为能效因子（能效因子是指在公司能源流、制造流、价值流、设备状态方面对公司能源利用效率或能源成本有显著影响的因素，且该因素能够通过施加影响得到控制），并把一些消耗能源的非能耗指标包括进来，比如成材率等。
通过3年的努力，宝钢于2011年3月份首批通过了国家能源管理体系认证。
纵观宝钢的发展过程，宝钢人以世界最先进企业为标杆，将管理的“严格苛求”和持续改进，贯穿了宝钢发展的每一步。
这也成为宝钢推动管理持续优化的一种源源不断的内在动力。
正是得益于这种管理上的严格苛求，宝钢仅仅用了25年时间，于2003年进入了世界500强企业名单，并在今年把名次提升至212位，已然立于世界顶级钢铁企业之列。
当严格苛求成为保持竞争优势的基因
“建设宝钢，绝不仅仅是为了1年多生产几百万吨钢，而是要迅速缩短我国钢铁工业与发达国家的差距，满足国家经济建设的需要。
”从诞生的那一天起，宝钢就承担了这样的使命。
因此，宝钢把产品定位在国内不能生产或生产达不到要求的产品上，并从此确立起在市场竞争中的品种质量优势。
一路走来，宝钢一直致力于研发生产国内市场紧缺、替代进口的高附加值、高技术含量产品，严格苛求的精神品质已高度凝炼成宝钢的钢铁精品战略，成为宝钢保持竞争优势与生俱来的基因。
宝钢《2010年~2015年发展规划》明确提出，在新一轮规划期，宝钢仍将坚持“精品+规模”的战略方向，持续推动产品结构的优化升级。
截至2010年末，宝钢冷轧汽车板、家电板、管线钢、油井管等高等级产品继续保持国内市场领先地位，并且80%的钢铁产品在实物质量和产品档次上具备了参与国际竞争的能力。
同样，严格苛求也体现在宝钢人对质量的完美追求上。
在宝钢1080毫米冷轧生产线的中段通道旁，摆放着一架仅完成冲压成型的轿车箱体。
记者发现，这是厂里专门收集各工序质量缺陷产品组装而成的，作用是提醒员工关注产品质量。
在宝钢，这种做法是一种常态，很多生产线都在以这种方式提醒员工。
在宝钢生产用于制造三峡工程大型变压器的取向硅钢时，这种对产品质量的严格苛求再一次得到了最好的诠释。
“每卷三峡料都必须是精品”———宝钢硅钢团队在供货之初就默默定下了这个目标。
在每卷产品生产中，各工序都派出专人进行跟踪，直至生产结束；
对已经入库的合格产品，则继续重新检验质量，确保万无一失；
硅钢部还根据不同来料特点，动态设计生产计划，量身订制个性化方案，以保证最终产品的品质……这种对质量的精益求精，带来的必然是质量的提升。
最终，这批供货的综合成材率、性能合格率分别大幅提高了20.7%、34.5%，缺陷改判率降低了50%。
在追求精品生产的同时，宝钢把这种“严格苛求”的精品理念从品种、质量延伸到服务环节，进一步确立起企业的核心竞争优势。
据宝钢股份有限公司副总经理王静介绍，除了供应质量稳定的钢材外，宝钢还为用户提供个性化产品、专家式的服务，实现更快捷的交货，主动为用户降低使用成本等，提高精品所包含的附加价值。
不久前，宝钢获悉，一家汽车板用户所用的宝钢独有的电镀锌板将在3天后断料，如果不能及时补充，用户每天将损失产值几千万元。
而此时宝钢现场正在生产另一种产品，临时切换就意味着宝钢利益的损失。
但为了用户的利益，宝钢毅然选择了切换，经紧急协调组织生产，最后成功地完成了供货任务，避免了这家用户因断料而停产。
稳定供货的承诺，加大了宝钢相关工作人员的工作量，损失了宝钢的局部利益，换来的却是用户的信任和竞争优势的提升。
在宝钢采访时，《中国冶金报》记者感受到，严格苛求，是一种态度、一种精神、一种追求，已经渗透到宝钢的每一个细胞、每一寸肌肤。
在宝钢，每一次会议，都会按原定计划准时开始，即便原定参会的公司高层领导因故还没到场；
每一位党员，都在“党员登高计划”的帮助下完善着自己；
每一名员工，都在与先进对标找差、持续改进中，激发着自身的创造活力……态度决定行为。
这种无处不在的严格苛求，决定了宝钢的卓越
学习创新
王军（右一）曾对工友说：
“如果没有创新，大家到年底能总结的，只有故障时间的长短！
只有拥有了创新成果，故障率降低才有价值。
”现在，在这个作业区，创新已经成为一种习惯。
（刘杰摄）
“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新。
”———邓小平同志1984年视察宝钢时的题词，今天被镶嵌在宝钢厂史陈列馆的一根宽大的立柱上。
在同一个展区，悬挂着曾乐、王铁梦、陈钰珊、王利、韩明明、孔利明、王军、王康健等优秀科技工作者、工人发明家以及来自宝钢各个单位的先进模范人物的照片。
今年4月28日，宝钢获得中国工业大奖。
大奖评审委员会在对宝钢的评价中有这样一句话：
“宝钢作为钢铁行业自主创新的领军企业，通过二次创新和自主集成创新，形成了具有宝钢特色的技术创新和自主创新体系。
今年7月份，当《中国冶金报》记者走进宝钢时发现，宝钢的技术创新体系和管理制度是如此庞大、细密，每个部门、每位员工似乎都是这个体系的一部分，使记者总感到自己接触到的仅是“冰山的一角”。
但是，从这“冰山的一角”，记者已然感受到宝钢创新的活力和生命力。
当创新成为一个协同的体系
“宝钢技术创新强调三位一体、协同互动的体系架构，追求体系的完整和完善、体系运行机制的健康和可持续性。
”宝钢科技发展总监卢金雄对《中国冶金报》记者这样说。
宝钢技术创新三大体系包括：
以研究院为主体的产销研和产学研紧密结合的研究开发体系，以工程项目为载体的生产、研发、设计和装备四位一体的工程集成体系，以生产现场为重点的、以稳定提高和精益运营为特征的持续改进体系。
宝钢研究院是由成立于1985年的上海宝山钢铁总厂技术处中心试验室发展而来的，目前承担公司重大、前沿、基础性技术研究与开发，以及新产品、新工艺、新技术、新装备研究，解决生产中出现的各种质量、技术难题，为公司重大工程建设、用户技术服务提供技术支撑。
2010年，宝钢R＆D（研究与试验发展）投入比例达到2.0%。
在宝钢新一轮发展中，宝钢的工程技术板块以成为国际化工程技术服务商为战略目标，承担着实现开放式自主集成创新的任务。
为了更好地发挥协同效应，在2009年集团业务整合中，宝钢工程技术公司、宝信软件、宝钢检修、宝华招标、建筑设计研究院等公司归并成立了宝钢工程技术集团。
以生产现场为重点的、以稳定提高和精益运营为特征的持续改进体系，则构建了宝钢坚实的创新基础。
据宝钢集团工会原经济工作部部长蒋晓农介绍，宝钢职工创新的特点是：
创新课题来自于现场，创新过程立足于现场，创新成果应用于现场。
近年来，宝钢专利申请量以每年20%的幅度逐年递增。
在这三大体系之上，是由技术创新委员会、专家资源库、宝钢研究院（技术中心及分中心）组成的统一指挥、科学决策、专家咨询、分层管理的较为完整的宝钢技术创新组织体系和决策体系。
同时，各职能部门也围绕创新体系积极推进管理创新，健全和完善了包括员工自主管理、职工经济技术创新小组、“党员登高计划”、“最佳实践者”活动等平台建设，以及人才培养、科技奖励等激励机制在内的宝钢技术创新体系运行机制。
各个部门各司其职，有效协同。
在各体系和制度的保障下，宝钢研发、工程集成、现场三个体系互动融合，有力地推进了宝钢技术创新的可持续发展。
如在国家大型设备自主化的示范工程———宝钢集团梅钢1420毫米冷轧项目———建设中，研究院派出专家支持自主集成创新项目建设，工程技术公司积极跟踪世界先进水平，在设计、制造中不断寻求新的突破，现场员工和科技人员一起对生产线进行持续改进。
该工程从研发、设计、制造，到调试、运行等机组建设的各个环节，从工艺、机械到电气、仪表、计算机等机组的各个部分，全部实现了自主化。
当创新成为共同的价值取向
在宝钢各项创新体系和制度中，覆盖宝钢各层级、形式多样的评价激励机制的作用不容忽视。
与一般性的考核或表彰奖励不同，宝钢规范化、制度化、常态化的评价激励机制具有较强的约束力。
这使得创新成为从宝钢集团决策层到一线普通员工的思维习惯和价值取向。
为了使创新体系具有可量化的考评指标，促进体系协同，宝钢提出了体系能力概念，并梳理出技术创新体系统筹策划、组织保障、技术成果转化和固化、外部技术资源利用、研发条件保障、知识产权战略运作、技术标准战略实施、科技人员综合素质、创新文化渗透、激励机制导向等十大能力。
宝钢将这十大能力细分为34个维度，对各子公司进行体系能力评价，重点是评价体系的完整性、能力的均衡性、进步的可持续性。
相关的体系评价结果与各子公司领导干部年度任职评价挂钩，纳入公司决策层对干部的考核和评价。
实践证明，这种评价，促进了宝钢创新体系能力的持续提升，保证了各项创新活动落到实处。
比如，如果一家子公司在某一体系能力方面取得明显进步，他们的经验会被及时发现，并有可能在宝钢集团组织的各种研修中进行经验交流。
针对各层级员工的评价激励，在宝钢更是丰富多彩、操作有序。
宝钢借鉴国外人力资源变革的先进经验，提出了技术业务人才和经营管理人才职业发展“双通道”思路，在两个通道分别设立首席师、主任师、区域
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