19980201我们向美国人民学习什么任正非1998年.docx

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19980201我们向美国人民学习什么任正非1998年

我们向美国人民学习什么----任正非1998年2月

97年岁末，在西方圣诞节前一周，匆匆忙忙的访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。

美国人都在准备休假，我们却要在这么短的时间，横跨美国大陆从东向西访问。

这些大公司的许多高级人员都等着我们，给予了我们热情真诚的接待，着重介绍了他们的管理，我们得到了许多收获。

一、前赴后继的创新精神与浪起云涌的创新机制

我很多次去过美国，美国人民的创新机制与创新精神留给我很深的印象。

他们连玩也大胆去创新，一代一代人的熏陶、传递，一批又一批的移民又带来了不同文化的冲击、平衡与优化，构成了美国的创新文化。

越来越多的科技英雄的涌现与消亡，都对推动美国的科技进步作出了贡献。

美国占据了世界60％的电子市场，我们不能不对那些在信息潮流中不断昙花一现的英雄，给予崇高的敬仰。

信息潮的变幻莫测，快速的演变，使一批一批的大企业陷入困境，以至消亡；一批一批的小企业，成长为撑天大树，大树又遭雷劈。

不断的生，不断的亡，这是信息产业的特点。

华为由于幼稚不幸进入了信息产业，后退就是死亡，被逼上了不归路，创业者及继承者都在消蚀健康，为企业生存与发展而顽强奋斗。

纵观美国信息产业的兴亡史，令人胆颤心惊。

五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁是英雄？

巨大的信息潮，潮起潮落，随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度会越来越快。

因此很难再有盖棺论定的英雄，任何过路的豪杰都会对信息业的发展给以推动。

我们应尊重他们，学习他们，批判地继承他们。

IBM是昔日信息世界的巨无霸，却让一些小公司"作弄"得几乎无法生存，以至92年差点解体。

为了解除困境，励精图志，IBM重新走上改革之路，同时付出了巨大的代价。

曾经受联合国工作人员致敬的王安公司，从年销售35亿美元，已经消失得无影无踪了。

创立个人电脑的苹果公司，几经风雨飘摇，我们还能否吃到下世纪的苹果？

……。

再这么发展下去，发展中国家还有多少人敢进入信息产业。

美国在这种创新机制推动下，风起云涌、层出不穷的高科技企业叱咤风云，企业不论谁死谁亡，都是在美国的土地上，资产与人才仍然在美国，破产只是拴住了法人，员工又可投入新的奋斗。

这种从国家立场上来讲的宏观力量，永恒地代表美国的综合国力。

由于信息产业的进步与多变，必须规模化，才能缩短新产品的投入时间，而几万人的公司又易官僚化。

美国在科技管理上的先进也是逼出来的。

发展中国家无论从人力、物力以及风险投资的心理素质来说，都难以胜任。

如果发展中国家不敢投入信息产业的奋斗，并逐步转换成实力，那么美国的市场占有率就将从60％提升到70％、80％……。

它占得越多，你就越没有希望。

推动技术进步的市场需求已经启动，世界近廿年来，人民生活有了较大的改善，人们从温饱开始寻求知识、信息、文化方面的享受，从而使电子技术得以迅猛发展。

得到巨额利润润滑的信息产业，以更大的投入引导人们走向新的消费。

这种流动使所有产业都得到润滑，互相促进了发展。

例如：

中国的农民主要是缺少教育，文化低，不会种地。

如果电子业向他们提供充足、理想的网络服务。

通过网络，使他们得到各种培训与商业交流（例如：

养牛、种地，假设有数十万种……）使九亿农民的素质提高，劳动力获得解放。

一是种好现在的地，并进行产品的深度加工，大幅度地提高农产品的附加价值；二是多余的劳动力及资金找不到出路就会去开发荒山，绿化荒山。

绿化的荒山提高了人的生存质量，人们又要向更高层次进取。

那时中国大量过剩的优质劳动力在相当长的时期内，仍然比较便宜，中国在加工业上会永远有较强的国际竞争力。

只要在自主开发上逐步努力提高，中国下世纪有望进入经济大国的地位。

所以科教兴国是中国走向富强的必然之路，只有坚持十二大提出的"提高全民族文化素质"，中国才会有希望。

中国自己有庞大的市场需求，中国历史上也有冒险家，党的十五大的开放政策比较好，中国应该产生一些敢于在高科技中有所作为的公司和时代的弄潮儿，联想、北大方正、……，不是已经启动了吗？

我们并不孤单。

二、优良的企业管理

IBM的副总裁送了我一本书，是哈佛大学出版的，对大项目的管理非常有道理。

在财政部部长刘仲黎访问我公司时，又把这本书送了他（我们后来采购了几百本）。

我们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……，从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉累，听得津津有味。

后来我发现朗讯也是这么管理的，都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。

圣诞节美国处处万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了我们访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。

我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。

IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位，由于个人电脑及网络技术的发展，严重的打击了他赖以生存的大型机市场。

80年代初期IBM处在盈利的顶峰，他的股票市值超过前西德股票之和。

也成为世界上有史以来盈利最大的公司。

经过十三年后，它发现自己危机重重，才痛下决心，实行改革，在92年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人。

付出了80亿美元的行政改革费用。

由于长期处于胜利状态，造成的冗员，官僚主义，使之困难重重。

聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势。

又以年度作计划，反映速度不快。

管理的混乱，几乎令IBM解体。

华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？

这是我们访美的目的。

93年初，当郭士纳（LouGerstner）以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：

1、保持技术领先；2、以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门。

针对不同行业提供全套解决方案；3、强化服务、追求客户满意度；4、集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。

1第4条，是针对92年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。

规模是优势，规模优势的基础是管理。

历时5年IBM裁减了15万职工（其中因裁员方法的不当，也裁走了不少优秀的人才）。

销售额增长了100亿，达750亿美元，股票市值增长了4倍。

听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。

对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。

对我们的成长少走弯路，有了新的启发。

华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。

企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。

规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。

因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。

在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。

回公司又在高层进行了二天的传达与研讨，这100多页简报激起新的改革火花。

三、机会是企业扩张的动力

IBM明确技术领先战略，贝尔实验室更是如此。

所有美国高科技公司的宗旨无不如此，没有一个公司提出跟在别人后面，模仿的战略是不会长久的。

我们有幸参观了贝尔实验室，中午还与贝尔实验室的曾院士共进了午餐，曾院士是江总书记参观贝尔实验室时被接见的20个华人之一。

我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。

后来有幸成了竞争对手（指部分产品领域）。

今天有机会亲自访问，十分高兴。

我首先参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。

在巴丁的纪念栏下照了像。

后来参观实验室时，又恰好看了巴丁原来工作过的房间，我特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会，并说巴丁不仅是贝尔实验室的，也是全人类的巴丁。

巴丁发明了晶体三极管，开创了人类的电子新纪元，促进了人类社会极大的发展。

刚好上个月江总书记也在那儿站过，他们的科学家十分高兴，送了一个纪念巴丁发明三极管五十周年的纪念品给我，他说他也送了一个给江主席。

贝尔实验室对人类有着伟大贡献，这里产生过七位诺贝尔奖金获得者。

贝尔实验室原来属AT&T，由国家垄断经营电信业务获得的巨大利润，支持其每年达20～30亿美元的研究经费。

因此，他们出了非常多的发明，促进了全人类的进步。

我年青时听说他们每天产生一项专利，现在是每天产生4项专利。

贝尔实验室现在归属朗讯，科研与预研明显的已往产品方向转移。

但其科研能力在整个世界仍然十分超前。

我们参观了他们97年的重大突破波分复用，和以波分复用为基础的光路由器，现在可实现几十段波长复用，以后还更多。

光交换不是基于空分交换，而是波长交换。

刻在一个6英寸硅片的光路由器，具有几十万门的交换能力，这意味着十年之内交换与传输将有重大的突破。

我开玩笑说，以后一个邮电部长口袋中揣一个交换机，我就去失业保障局了。

在贝尔实验室，我们首先听取了他资深的技术主管玛丁的报告，我们主要与之讨论预测问题，华为在战略管理与项目管理上一直矛盾重重，理不顺，理又乱。

玛丁开玩笑讲了几项著名的预测。

"电话作为一种通信工具，有许多缺陷，对此应加认真考虑。

这种设备没有价值。

"

──西欧联盟1876年

"我认为世界市场上有可能售出五台计算机。

"

──托马斯·沃特森IBM主席1943年

"未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。

"

──大众机械杂志1949年

"无论对谁来说，640K内存都足够了。

"

──比尔·盖茨1981年

玛丁介绍了一系列重要的对未来的预测，例如，到2010年，0.07微米芯片会实用化，达到硅的可能达到的最高极限。

其单芯片容量可达到40亿只晶体管。

2000年后光纤单芯容量达120G，波分复用系统开始实用。

2005年无线接入的环路成本将低于有线接入。

当然也许后人也会将此预测纳入笑料。

贝尔实验室亚洲人占11％，其中华人为多数。

有许多人都取得了重大的成就。

我们访问的所有公司都十分重视研发，而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任，与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。

IBM每年约投入60亿美元的研发经费。

各个大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。

我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。

而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。

他们在短时间席卷了"机会窗"的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。

华为98年的研发经费将超过8亿人民币，并正在开始搞战略预研与起步进行基础研究，由于不懂，也造成了内部的混乱，因此，这次访美我们重在学习管理。

学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出浑沌的。

要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，至少在心理素质上就关山重重，任重道远。

还不知有无人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的"懊悔"。

即使成功不为人们理解，除内心痛苦之外，还有可能在大裁员时，把他也象IBM把发明光变相法的利文森错裁了一样，使IBM失去了在高精细芯片加工的技术领先与垄断地位。

在科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。

基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。

象饿死的梵高一样，死后画卖到几千万美元一幅。

当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士，肃然起敬。

华为不知是否会产生这样的勇士。

寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。

创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。

十年之内通信产业将面临着一场革命。

这场革命到来时华为在哪里？

我在美国与一些资深人士交流，他们有的说计算机网络的进步会取代通信，成为全球最大的网络。

通信专家说，通信技术的进步将会使通信网络包容了计算机网络，合二为一。

我认为二者都