6S管理认识1Word格式文档下载.docx
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1、如何理解行动品质2、认知提高管理素养
3、认知企业管理的三大支柱
第二章：
推行组织的有效运作
1、如何进行现状的诊断跟评估
推行组织---要协调好各个部门的工作
2、6S推行三步曲
（1）、外行看热闹，建立正确意识（地、物明朗有序，管理状态清清楚楚重在维持、改善）
（2）、内行看门道，明确岗位规范（第一、管理的精细第二、管理的精确第三、管理的精益）
（3）、企业看文化，凡事执行彻底（进行循序渐进、持之以恒，不断的突破）
3、明确推行组织与目标
4、明确责任链---人人都管事、事事有人管、迈向一流企业的文化
有效考核评鉴：
（1）制定考核方法、考核标准；
（2）制定岗位自检表；
（3）制定奖罚制度，加强执行；
（4）成绩的公布；
（5）高级主管的巡查和评估；
（6）不同阶段亦有不同的检查重点；
小组检查活动的有效实施要点：
（1）员工在活动一开始就积极参与制定规范文件
（2）员工能彻底了解定期检查的重要性
（3）制定5S日常检查事历
（4）养成雷打不动的执行习惯
第二章思考点：
1、我们是以怎样的心态，怎样的眼光进行自我诊断？
2、活动组织如何确保有效且持续运作？
3、公司有定期推动6S活动主题吗？
主题有设定重点吗？
4、分工及责任明确后，我们的员工能更好的合作吗？
倘若做不到的话，我们清楚问题出在哪里吗？
5、活动的检查有形成体系吗？
有进行重点主题的细分检查吗？
1、认知看版管理、走动式管理方法2理解事事有人管，人人都管事的重要性3、学会本岗位自检及考核标准
第三章：
6S的推行要领
1、中日企业推行6S的区别分析
名族性—中国企业：
追求丰盛、圆满，提倡中庸和包容。
日本企业：
追求简单、规范，提倡坚忍和纪律。
定位---中国企业：
整洁、清爽是卫生问题，和生产是两回事。
6S是管理的基础，6S做不好的企业不可能成为优秀企业。
方法---中国企业：
口头行动多于实际行动。
通过实际行动影响员工的意识。
2、6S各项内容的推行要点：
整理
整理的要点：
定义---将工作场所的物品，分为有用的和不用的，清除无用的物品。
目的---腾出空间，以便更充分地利用空间。
防治误送、误用，减少库存量。
创造清爽的工作环境。
整理的区分要点：
必须要用的，一定需要。
想要的，并非一定要。
整理的思考点：
1、如何按使用价值，区分要与不要的物品？
2、去除不要物是否是败家子的行为？
还是考虑如何节省成本？
3、在日常工作中是否很难区分“must”与“want”的物品？
4、我们是否有做好预防的整理？
整顿：
整顿是提高效率的基础，也可以说是一门摆放的技术。
整顿的定义：
整理后，将要的物品按规定位置分门别类、整齐摆放，明确标示。
整理的目的：
1、将工作场所做到一目了然
2、消除寻找物品的时间
3、消除过量的物品
4、体现整洁明朗的工作环境
整顿的三要素：
1、场所：
明确物品放置的地方
2、方法：
横放、竖放、放的角度
3、标识：
责任人、检查人等标识
什么叫管理好：
1、结果好，过程也好，管理才叫好
2、结果好，过程一般或不清楚，管理只能称作是一般
3、结果不好，过程也不清楚，管理叫做一塌糊涂
办公室场所整理、整顿要记住三大要点
1、乱七八糟的办公桌不仅工作做不好，而且会被客人认为，我们处理事务的能力严重不足。
2、整齐的存放是迈向高效率的第一步
3、寻找是最不具效率的一个动作
地面区域的管理：
1、地面各类区域合理划分，按规定进行清楚的标识
2、明确区分物品流动与人员流动的通道
3、用警戒线标识清楚不良品放置区，安全警戒去等。
私人物品的管理：
1、作业现场尽量不放置私人物品
2、私人物品放置区域也要严格管理
3、确保物品处于有形与无形的管理状态
五、目视管理和看板管理
1、传递情报，统一认识；
2、帮助管理，防微杜渐；
3、管理透明化，促进公平竞争；
4、加深客户印象，提升企业形象；
1、把握整顿三要素要领2、深刻理解管理好的内涵
光盘四：
时长：
56分24秒
清扫
第三个S，也就是清扫。
主要讲到两个化：
责任化和标准化。
前面讲到清扫的重点，清扫的真意是什么，点检，也就是我们要进行逐点逐点的检查确认。
清扫不是扫除。
如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。
清扫的过程是什么呢？
清扫→发现不正常→复原改善→成果→喜悦
您真正清楚清扫工作的好处吗？
通过例行的点检能及时发现什么问题？
让我们一起看下面的情景。
举例：
……清扫就是通过点检，及时发现日常工作中许多意想不到的小问题，真正地帮助我们改善工作。
我们会根据点检标准，制作一个点检责任表,举例：
……点检责任表、作业指导书，一定要做到简单明了。
清扫点检要落实到位，做好点检作业指导书及点检指导图是至关重要的，唯有这样才能确保点检得到落实。
冰山一角……清扫最重要的就是发现冰山下面，最轻微的这些问题点，最小的这些故障点，都要及时地发现，加以消除。
如何确保点检实实在在地落实下去呢？
在实战中，有很多具体的方法。
要有一个巡检路线图，员工知道我现在所在的位置。
时段的点检及控制。
每两小时点检一次，拨一次时钟，这是一种方法，确保点检落实到位。
问题点分类：
A类：
大家共同努力，不要太多的财务预算。
B类：
要适当地进行财务的预算的，跨部门的合作。
C类：
耗资比较大，工程比较浩大，可能要涉及一些改造。
问题点的适当分类，能帮助我们加快改善的脚步，而不至于被一些较大问题所阻碍。
我们应以身边可以改善的问题先着手。
难点问题和发生源的对策：
难点问题：
是指受场所位置高，需很多工时，需要多人协助，需要投资等原因所限，较难对应的问题点。
发生源：
对环境造成污染产生场所，包括液体、粉尘、刺激性气体、噪声等的发生场所。
问题发现后如何分类展开呢？
如果我们发现机器设备有漏油的问题，又无法彻底加以杜绝，那可以采取什么样的解决方法？
漏油用一种容器接住……
问题票的活动，可以适合整个6S的全过程。
实施要点：
问题票准备、活动动员、过程和进度跟进。
活动意义：
使问题可观化、统一员工对问题点的认识，便于进度督促。
问题票可以分成三种颜色的问题票：
绿色问题票：
担当者要加以改善的时候。
黄色问题票：
专门负责改善的部门。
红色问题票：
供应商负责。
……问题票要加以记录，加以整理。
问题票活动的基本流程
问题票活动的准备和动员→现场巡视贴问题票→问题点登录→是否难点问题
不是→一般问题及对策→揭问题票→对策效果确认
是→指定难点问题实施计划→揭问题票→难点问题对策实施→对策效果确认
现场问题票有两个作用：
1、督促员工要快速解决问题，告诉员工这就是问题。
清扫的思考点：
1、清扫是简单的卫生打扫吗？
2、清扫点检作业指导书有哪些要点？
3、如何确保点检得到有效落实？
4、您清楚问题票的主要作用吗？
5、如何利用问题票帮助我们改善工作？
清洁
第四个S的推行要领，清洁的真意叫做贯彻实施，也就是彻底地加以改善。
三个化：
进行制度化、标准化、持续化。
使用要领：
○将前3S的实施过程纳入到班组日常管理工作之中。
○创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。
○不断追求卓越，创造永无止境的改善。
○建立一整套的激励制度，提案制度。
○制订兼职现场管理员巡查制度。
○制订考评奖惩制度。
火花盖的改善的案例……它让我们了解到，改善的成果是通过一点一滴，坚持不懈的努力所取得的。
日常管理中的“三字”原则：
严：
管理严格；
细：
标准要细；
实：
推进要实。
企业最大的浪费是什么？
全员智慧未得到充分发挥。
如何设计有效的激励？
首先，企业高层领导要有追求完美的精神及意愿。
其次，将是否具有创新精神及创新能力作为对现场各级领导干部考核的一个方面，改善我们身边的工作最佳人选是我们自己。
公司应该为每个员工搭建一个创新改善的平台，创造一个有活力的职场环境，让员工对再小的问题也很乐于改善。
问题意识
一种“问”的态度――“要如何进行才会更完美”
垫脚布……甲员工代表对问题的敏感，乙员工已经没有问题意识了。
工作改善的障碍：
1、确实是这样，但是我们单位则不同？
2、要降低成本，品质一定会随着降低？
3、目前不是还可以吗？
为什么要改善？
4、这种想法行不通，早在10年前我们已经尝试过了，都失败了！
问题意识的建立：
必须建立挑剔的眼光来挑剔我们的工作。
我们常说：
“没有问题就是最大的问题。
”如何让每个员工建立正确的问题意识是至关重要的！
我们日常工作中有哪些问题呢？
各种浪费是最明显、直接的问题。
12种的浪费及改善提示……
清洁的思考点：
1、如何避免6S活动成为一种风潮？
2、如何建立激励体系，创建改善平台？
3、为什么说员工具备问题意识是6S活动成功的关键点？
4、如何挖掘身边的各种浪费？
安全
安全，以如何预知不安全的人为、物为因素，并彻底改善，清除的精神来考量。
安全的疗法在于：
1、建立无不安全的设备；
2、无不安全的操作；
3、无不安全的现场。
改善安全的历程：
改善计划
管理系统
人→人→成果
工作场所
安全文化的演变（图）
你为了油漆，用砂纸擦门……训练。
改善是这样完成的。
它是以不断克服问题为主要手段，改善工作千万不要被问题挡住脚步。
一口吃不下6S改善活动，一定要坚持改善和维持。
6S项目水准的评估
杜绝浪费的主题活动……丰田工机株式会社是怎么开展“示范室工厂”这样主题活动的……
归纳、总结
国内的企业跟日本的企业在推行6S的一些区别。
6S各项内容的推行要点。
目视管理跟看板管理。
如何用我们很挑剔的眼光、锐利的眼光及时发现问题点。
安全的改善历程。
6S各活动项目水准的评估。
6S小结
（一）
1、零错位
2、零盲点
实现零错位
A、生产现场是整个6S精益管理活动的主体；
B、目视管理是基础；
C、物流控制是作为主线；
D、责任的交接是整个活动的关键。
分成三点：
1、要做好规划现场，消除空间的错位；
⑴、一张如实描述现场的流程图；
⑵一类物质存放在指定的地点；
⑶记录和现场一个数。
2、消除信息错位；
坚持“知物知教知质”的考核原则，使现场一目了然。
3、消除责任错位。
突出责任交接。
实现零盲点
三全管理：
全员参与；
全过程支持；
全方位的立体管理体系。
三点：
1、消除空间盲点；
2、消除层次的盲点；
3、消除体系的盲点。
第三章思考点：
1、通过了解6S的正、反事例后，我们有什么启发？
2、怎样才能让我们的地、物均处在有形和无形的管理状态之中？
3、你认为看板管理是简单作秀吗？
还是一流企业重要的管理组成部分？
4、你对“客厅工厂”这样的主题活动有哪些感想？
我们公司可推行哪些主题活动？
5、我们公司对各项主题活动的水准有设定吗？
有做水准评估及相应的改善方案吗？
1、理解清扫的真意2、把握清洁的用意要点
光盘五：
45分20秒
第四章6S活动的误区
1、常见的误区
误区一：
工作太忙，根本没有时间做6S。
问题说明：
把6S的工作跟我们日常的工作对立开了，分离开了。
正确认识：
6S工作是我们要做的一项工作，它是工作中的一部分，跟我们的效率、品质是一样的。
硬性指标是靠拼体力就可以提升吗？
硬性指标是靠软性指标的改善加以提升。
误区二：
6S就是把我们的职场，把我们工作的地方，打扫干净。
并不了解整个6S管理活动真正的意思，把6S管理活动跟大扫除完全混淆在一起。
通过持续不断地改善活动，有机会使我们职场的管理水平不断地提升，最终让我们的每个员工，养成良好的习惯，形成良好的管理氛围。
6S活动决非简单的打扫卫生，最重要的是通过不断的发现问题，改善问题来提升管理水平，让员工养成良好的习惯。
误区三：
我们公司已经做过6S活动了。
1、他把6S管理活动当作是一种阶段性的一个项目，做完了事。
2、我已经做过了或者别人已经做过了，但是效果不是很好。
6S管理活动它是一项持续推进的一项工作，它是要不断的通过PDCA，不断地推进的一项工作。
误区四：
6S活动看不到经济效益。
管理与赚钱：
举例……赚钱：
第一是命，就是所在的行业，第二，大量标准化管理。
当我们只想赚钱的时候，取决于命，取决于所在的行业，当我们想要做强做大的时候，管理就显得非常的重要了。
6S管理活动是夯实我们的管理基础，只要我们彻底地推行，从长远的角度看，一定会取得很高的经济效益。
误区五：
6S活动的推进就是6S的检查。
1、误认为6S就是定期地对职场进行检查评比。
2、用检查代替了整体活动的推进。
3、把6S活动的内容僵化。
6S应该不断的循序渐进，就是要STEPBYSTEP推进。
在活动过程中，要注入具体的活动，检查评比是必要的一个内容。
误区六：
这个行业不可能做好6S管理活动。
1、强调这个行业的特殊性。
2、他不清楚，为什么会有这样的发生源。
6S管理活动是适用于所有行业的。
6S实现无捷径。
误区七：
我们的员工素质差，做不了6S。
把6S管理活动做不好归罪于我们的员工。
其实不是员工的素质差，主要是管理者的问题。
第五章6S管理氛围的建立
1、管理是修已安人的一个历程。
起点是修已，做好自律的工作。
终点是安人。
安人：
尊重我们的每一位员工。
……
美国人：
比较重视法；
日本人：
比较重视理；
中国人：
比较讲究情。
不讲情……不讲法……不讲理……抽烟……车间主任及员工对抽烟的不同理解。
作为一个车间主任，应该把我们所掌控的这些信息，不断地传输给我们的员工，不断的去启发我们的员工。
这样才能不断地把情、法、理很完善地加以结合。
三位一体的素养培育：
素养的培育需要三位一体。
三位：
指责高手、被指责高手、感受高手。
指责高手所热爱的三项：
热爱现场、热爱制品、热爱部属。
1、现场－热爱于制造物品的舞台。
2、制品－热爱于自己所制造出来的制品。
3、部属－热爱于部属能成长。
三者重叠的部分才叫素养，才会加以提升。
小孩闯红灯……
日本的管理大师安刚正笃曾说过这样一段话：
“心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯随之变，习惯变，人格变，人格变，人生就会变。
”
1、小心你的思想，因为它会改变你的行为；
2、小心你的行为，因为它会改变你的习惯；
3、小心你的习惯，因为它会改变你的性格；
4、小心你的性格，因为它会改变你的命运。
班长－站在车间主任角度去思考；
车间主任－站在厂长角度去思考；
厂长－站在总经理角度思考。
光盘六：
56分10秒
1、如何理解心态变则态度变
2、您了解我们员工在想法上和做法上还有哪些误区吗？
3、身为主管的您对6S活动的重视程度和认同程度如何呢？
3、个人态度和团队态度的形成
企业文化是什么？
企业文化是企业成员共通信仰的价值及行为模式。
即社会风气、公司风气、企业形态、企业气质、企业精神的总称。
个人态度如何形成？
1、资讯的影响；
2、别人的影响（近朱者赤、近墨者黑）；
3、经验的影响；
4、赏罚。
奖勤、罚懒、扶正、压邪。
团队态度的形成？
领导。
心理动态（团队共通的想法）
学习（成功）
企业的生存发展，取决于企业建立什么样的文化理念，也就是遵循什么样的理念准则。
准则一、公司利益高于一切；
准则二、每天进步一点点；
准则三、规范就是权威，规范也是一种精神；
准则四、注意对细节的把握；
准则五、尊严来自于认真。
4、全员参与是实现6S管理目标的关键。
领导经常性的职场巡视。
高层主管的重视程度，是这项活动能否坚持下来的决定因素。
6S也不例外，高层主管对活动的关心必须持续地表现在言语和行动上。
很多人可能会片面地认为：
6S活动是6S推行委员会或主管的事情。
要做好如下两方面的工作：
1、每个人都要有明确的6S职责。
2、全员参与实施，共同创造变化。
5、6S活动成功和失败的注意要点：
1、高阶不支持；
2、中阶不配合；
3、基层抵制；
4、执行人员决心不定；
5、办法不善；
6、评分标准不明；
7、文宣不足；
8、主办人员经验不足；
9、未办各种竞赛刺激高潮；
10、未用看板使结果日日见报；
11、未订目标；
12、没有不断地修正与检讨。
6S的十贴强心剂：
1、高阶支持；
2、全员参与；
3、团队作战；
4、明确目标；
5、合理考核；
6、渐进推动；
7、运用技巧；
8、心动文宣；
9、引用外力；
10、持续活动。
6S从我做起：
只有目标没有行动那是在做梦，只有行动没有目标那是在浪费时间；
目标加上行动，才能够改变这个世界。
6、6S管理无止境，要不断追求精细，精确和精益。
丰田公司的“三阶段法”……
第五章思考点
1、公司如何培养指责高手、被指责高手和感受高手？
2、作为主管在哪些方面有起到表率作用？
能做到常自律吗？
3、团队的态度如何养成？
主管在日常工作中宣导哪些理念呢？
4、员工的素养是如何提升的？
有素养提升手册吗？
5、您对精细管理、精确管理及精益管理的提升有何感想？
第六章案例分析
1、库房的改善案例
问题分析：
症结一：
不要品积压—场所与资金浪费问题。
对策：
6S-整理。
区分“要”与“不要”，对“不要品”妥善处理。
症结二：
物品码放不当—财产损失和人身安全问题。
6S-整顿。
物品依规定定位，定方法，摆放整齐。
症结三：
库管看不出物品到底有多少—管理问题。
物品量化、明确标示。
症结四：
要花时间去找要用的东西-效率问题。
依据“物品陈列原则”科学码放，明确标识。
改善目标
目视整洁（6S）--取放便捷（30S）--节约成本（时间）--提升服务（质量）--保障有力！
2、服务业6S基础作业
训练方法案例
3、餐饮业6S服务技巧
4、制造业6S改善成果案例
5、6S精益管理的思考点
6S问题思考点：
一、现场做得不好是因为我们的员工素质差吗？
二、一个连地、物都管不好的企业，如何能让客户相信它会制造出高品质的产品呢？
三、为什么我们常常忽视小的改善，而大的改善又千难万难？
四、如何将6S活动最有效地和日常工作结合在一起？
五、6S如何有效地跟各行各业结合起来？
六、6S管理模式可以复制吗？
七、我们现阶段能从哪一方面进行突破？
1、6S活动成功和失败的注意要点2、学习把握企业文化的内涵3、如何使团队建立统一思想
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