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我从杰弗里关于“核心”（Core）与“非核心”（Context）、要害与非要害的分析方法中得到了很多启示，学会在“放弃”中解放“非核心”所占有的资源，将其用于创新。
在多年的治理过程中，我努力让自己保持敏锐的判定力，时时审阅企业和自身的“核心”与“非核心”，不断追求将企业资源集中于事关企业“核心”的有效创新，将自己的精力集中于事关自身“核心”的有效治理之中。
本书可谓是杰弗里治理思想的总结和升华，其对持续创新原则和方法论的阐述，对谋求创新的企业和个人来说，都具有治理指导书般的意义。
尤其值得一提的是，本书与思科公司渊源颇深。
思科不仅是网络和通信领域的全球领先厂商，其自身更是网络化运营和创新的典。
思科每年投资40多亿美元于研发创新之中；
迄今为止成功收购了110余家创新型企业，从中获得新的技术和商业模式；
通过建立良好的商业生态系统与合作伙伴协作，以解放资源，让自身聚焦于“核心”之上。
因而，思科能在与互联网相关的各项创新上都屡有宰获。
作者对思科的公司运营进行了深入考察，甚至亲身参与到思科的战略转型和项目治理之中，与包括思科公司总裁约翰·
钱伯斯在的治理层不断进行思想碰撞，从中寻求答案，探索如何通过有效投资实施创新的途径。
思科公司关于创新的最佳实践开拓杰弗里·
摩尔的视野，丰富了他的见解，而思科公司也从这位治理大师的思想中汲取了新的力量。
今天，网络作为一种改变和决定未来的力量，正在深入社会经济的各个层面，成为提供全新通信、应用和生活体验的包罗万象的平台，也让每个国家、地区、企业和个人都有能力在这个平台之上通过创新改变自己的竞争力和命运。
而改革开放近三十年以来，中国正成为推动世界经济增长的重要引擎，并从“中国制造”向“中国创造”迈进。
中国企业不仅需要在技术研发、产品服务、商业流程和模式上开展多渠道的创新，更需从治理思想上认知创新的价值和规律，从而真正掌控创新之舵，驶向布满机遇的蓝海。
相信《公司进化论》一书能为中国商界和学术界有识之士所欣见，进一步激发中国企业的创新力，推动更多的企业不断“进化”，成长为市场的优胜者！
创新的本质就是穿越“达尔文之海”。
从基础性的研究、发明，到初建创新企业，再到大规模产业化之间，存在众多的鸿沟，限制了知识创新、技术发明以及产业创新的有效联结。
成功的企业家只有依托独特的想象力、基于精算的冒险精神、坚定执著的毅力，才能率领团队实现从创意到商业价值的成功转换。
传统的创新理论更重视基于研发到市场价值实现的过程描述，指导全球众多企业穿越了创造到实现第一次商业价值的鸿沟，部分地穿越了“达尔文之海”，完成了熊彼特式的初始创新过程。
然而，企业必须在后续的商业进程中不断地创新，才能在企业的持续进化中获得永续的生存与发展。
杰弗里A.摩尔的新著《公司进化论》，是关于企业创新的优秀新著。
与传统的关注研究开发以及新创企业的商业书籍不同，杰弗里更为关注技术创新与产品及市场的密切关系，以及成熟或在位企业在其业务周期各阶段驾驭产品和市场创新特性的成功实践，分析如何跨越快速增长的高科技企业与成熟、低增长和商品化的企业之间的鸿沟，从而指导企业完成熊彼特式的持续创新，整体地穿越“达尔文之海”。
在本书中，杰弗里根据自身独特的五阶段品类生命周期理论和“鸿沟”模型，科学地刻画了企业如何选择适合其所处情势的创新类型，巧妙地加以利用“机会之窗”、外部资源和部核心能力，以动态地创造与其直接竞争对手之间的绝对差距，动态地完成差异化产品或服务到大规模运营再转向复杂产品系统的演化过程。
在创新的策略与资源配置规划中，杰弗里更为关注企业创新与惯性的选择关系，一方面不断地提高组织的发展目标，通过持续地自主学习和利用外围资源，有效地将外围资源化为组织的核心能力，同时，号召企业充分利用与创新已有的资产与规程，在组织的自然选择中重视资源的再循环，以提高企业资源的利用价值，从而有效地完成在技术创新与市场竞争中企业的遗传、变异与进化的综合治理。
凭借独特的公司创新进化论，兼之国际闻名创新企业——思科——的详实案例，《公司进化论》将为中国企业的创新活动提供更为先进的经营思想和行动指南，帮助广大中国企业科学地开展创新治理，以早日迈入世界创新型企业的前沿阵列。
大学“最佳创新”研究团队一直致力于引进、学习与发展企业技术创新与治理创新的新理论、新方法，承蒙机械工业华章公司的信任，我们完成了本书的翻译工作。
感机械工业华章公司诸位的细致工作以及“最佳创新”研究团队成员的大力协助！
所有自由市场经济运作的方式，都遵循着一些类似自然界有机系统的定律：
对顾客购买这一稀缺资源的竞争，带来了刺激创新的渴望；
顾客对某种创新的偏好形成了某种自然选择，导致适者生存的结果；
每一个新生代都会在较上一代更高的水平上重新展开竞争。
于是随着时间的推移，成功的公司必须不断“进化”其竞争力，否则就会遭到淘汰。
要迎合这不断上升的标准是一项永无休止的挑战，杰弗里·
摩尔于是给我们写出了一本《公司进化论》。
作为高科技营销魔法之父、硅谷战略与创新咨询专家，摩尔所创立的关于技术产品生命周期的定律，被称为新摩尔定律。
摩尔的研究以公司盈利的要害点“销售”为切入点，把精力都集中于公司的生存和发展上。
既然迎合不断上升的标准是一项永无休止的挑战，那么，当标志着旧的治理方式不再像以前那样适用，竞争者已经逐渐学会化解你的一些竞争策略时，你必须开始进化。
《公司进化论》的主题就是如何引领你企业的进化，也就是在这个不断商品化的世界里创造竞争优势。
摩尔认为，他基本上写的是一本关于创新与惯性的著作，旨在回答达尔文学说所提出的根本问题：
我们如何才能实现持续创新？
“因为这正是自然选择迫使我们不得不做的事情……持续创新并不是人们所渴望的；
它只是一条谋划规则。
它并非一项战略，而是一种要求。
” 创新有多种形式，《公司进化论》界定了十几种创新类型，并探索应在何处、何时以及怎样运用每种类型，以满足达尔文法则的要求。
正如在自然生态系统中不同小环境的最优生存策略各不相同，市场中不同细分市场的最优创新类型也千差万别。
治理团队所面临的挑战就是：
选择适合其所处情势的创新类型，巧妙地加以利用，以创造与其直接竞争对手之间的绝对差距。
摩尔的一个基本假定：
创新和惯性彼此缠绕不清，任何进化都必然同时涉及这两个方面。
尽管商业天生具有周期性，对创新的需求和来自惯性的阻力却是长期存在的，而在周期的每一阶段，都有可能同时解决这两方面的问题。
摩尔告诉我们，其实同时应对创新和惯性的办法很简单：
从外围中提取资源，重新整合后再运用于核心。
这种做法并不是一种临时性的对策，而是一种日常性的商务运作。
这种办法有效地满足了持续创新法则。
这种办法旨在实现投资与节约相结合、战略与执行相结合以及长期价值创造与短期财务回报相结合。
它所反对的是这样的看法：
某些行业的业务可以当做无需创新的摇钱树来进行治理，而另一些行业的业务则被当做毫无惯性的后起之秀来加以对待。
在每一行业的生命周期的每一阶段，都可以并且应当同时关注创新与惯性两个方面。
通过开发新的未来从而解构遗产，治理层不仅为创新扫清了道路，同时也收回了投资于创新的资源。
摩尔的“进化论”还非凡关注了中国。
世界经济正在经历另一波重大的迁移———这样的变革每隔一个世纪左右就发生一次，使经济优势的中心移往新的地理位置。
“在过去的5个世纪中，我们看到了这一中心由意大利的银行家转移到荷兰的商人那里，之后又迁移到了法国、德国和英格兰这些宗主国势力的手中，然后在20世纪跨越大西洋来到了美国。
现在，我们正看到这一迁移横跨太平洋，几乎没有几个经济学家还不相信中国和印度所引领的亚洲，将会成为21世纪的全球经济中心。
” 在摩尔看来，这样的迁移对于竞争优势战略而言显然具有重大意义：
“它是少见的一份无需修改重写的商业计划。
不过这并不是说你非得在下周一之前完成它不可—进化的过程比这个来得更加缓和—但它的确需要你退后一步并进行反思。
而你开始得越早，你就能够越早地让自己摆脱那些使你脆弱不堪的经营活动，而确立起能够巩固你新地位的经营方向。
”
推荐序 译者序 前言 第一部分基本模型 第1章创新的经济效应/3 第2章创新与品类成熟/11 思科的产品组合/17 第3章创新与商业架构/24 思科的商业架构/41 第二部分创新治理 第4章创新的类型/50 第5章成长型市场中的创新治理/60 思科在成长型市场中的创新/84 第6章成熟市场中的创新治理/92 思科在成熟市场中的创新/137 第7章衰退性市场中的创新治理/143 思科在衰退性市场中的创新/156 第8章在企业中治理创新/163 第三部分惯性的治理 第9章从外围提取资源/178 思科及其核心-外围分析/193 第10章将资源重新运用于核心/200 思科与资源循环利用/211 第11章治理企业中的惯性/218 术语表/224
我们需要纠正的几个非凡的迷思是：
1．创新其本身就是有价值的。
2．随着品类的成熟，创新变得不再必需，创新的可能性也减小。
3．任何公司中创新的精髓都是相同的。
我们将在第一章的结尾部分看到，只有当创新能帮助我们获得经济优势时，它才具有价值。
其最大的价值在于，为我们带来与竞争对手足够大的差异化，使得顾客偏好我们所提供的产品或服务、并愿意为支持这一偏好付出额外的费用。
它的价值还体现在，中和对手的竞争优势，以及提高我们自身的生产力进而提高盈利能力。
但是我们应当看到，我们的企业中如今进行着的许多创新都并不复合这些标准，反倒是在制造浪费。
成功地治理创新要求我们将力量重新集中在能够带来经济回报的产出上。
在第二章中我们将从一个不同的视角来审阅创新，看看随着品类的成熟，顾客是如何看待不同形式的创新的。
然而，市场永远不会赞同终止创新的行为。
即使是在品类生命周期的尽头，仍然存在着通过创新来创造更大经济回报的机会——只要用对了合适的创新类型。
不过，成功的确需要将所选择的创新类型与品类的主要特性匹配结合，而这一章的目的就是建立这样的匹配关系。
最后，创新的战术和采用该战术的企业的商业架构之间，还需要另一种形式的匹配关系。
在第三章中，我们将看到两类主要的商业架构，即作为消费者交易基础的规模运营模式和作为企业间贸易基础的复杂系统模式，分别具有对方无法采用的不同创新方式。
在这两个领域中转换了职业的专业人士，必须根据他们当前所处的情境反思并重估他们的经验。
能够同时适用于这两种环境的经验法则寥寥无几。
一旦我们牢记了这些观点，我们就将进入本书的主要焦点，成熟企业对创新的治理和对惯性的克服。
推崇创新的经济学观点看重的是创新带给企业的定价能力。
没有创新，企业所提供的产品或服务就会越来越相似。
它们会逐渐商品化（commoditize）。
随着商品化的进行，顾客可以使供给商之间相互竞争，从而获得低价。
一段时间以后，市场的价格趋于稳定，但是这个价格低于成本或与成本持平，这就造成投资者的投资收益低于其投资成本，从而导致市场资金外逃。
相反，假如企业应用了创新，产品或服务的差异化会越来越大，不同产品将逐渐成为不同细分市场的优先选择，这就让这些产品的供给商在各自的细分市场拥有更强的定价权。
在这种情况下，市场稳定后的价格会远远高于成本，创造超过资产成本的投资回报，从而吸引更多的投资进入市场。
该观点形成的基本思想是，一旦创新创造了产品的差异性，它就为企业带来了诱人的经济回报。
然而，这并不是创新可以带给我们的唯一结果，我们需要结合实际分析。
仔细观察下面的圆饼图。
创新的回报 差异化同化 生产力 浪费 这个圆饼图描绘了一家企业的全部创新活动（研究项目、开发项目、交叉功能创新举措，等等）所可能带来的回报。
除了差异化之外，创新还带来另外三种可能的结果，其中两种是企业所渴望的，另一种是企业不希望得到的。
在实际中，每个组织圆饼图的四种结果比例不尽相同，而我画这图只是为了尽可能地激发读者思考。
企业所渴望获得的两个创新结果之一是同化。
其目的是通过追赶竞争者卓越的业绩水平、或达到曾一度无法满足的市场标准，从而减少产品差异。
当运动型多功能车（SUVs）刚推出时，福特等一小部分汽车生产商在进入市场时实现了差异化。
而当其他每一家汽车制造商推出的产品类似时，它们的目标则在于同化。
网景公司在互联网浏览器上制造了差异化，微软公司随后将其同化。
花旗银行在20世纪70年代用ATM机创造了差异化，其后其它所有银行对此实现了同化。
同化是对不断变化的竞争动态特性的重要适应，它确实也需要创新。
然而其经济效应与差异化是不同的。
同化并不能象差异化那样产生巨大的正面回报，一部分的原因是由于同化的作用是削减负面回报。
因此，致力于同化的创新项目的目标应该是不同的。
在此，我们寻求的是足够好而不是同级别中最好，其原因有二：
首先，同级别中最好的，假如不能率先进入市场，就不会获得与投资相当的回报；
其二，对于同化来说，进入市场时间比性能/功能差异的影响更大。
同化创新的目标是减缓其它团队的步伐；
他们独占市场的时间越短，他们所能制造的势头就越弱。
除了差异化和同化，创新的第三个目标是提高生产力。
这一目标不是为了影响市场产出，而是为了实现低成本。
诚然，只要生产力的提高具有足够的突破性，就可以创造差异化，也可能会产生部分的同化效应，从而使你的公司迈上一个新的台阶。
但生产力提高的主要目的是降低现有工艺的成本，从而节约投资或者增加利润。
提高生产力是进化适应过程所必不可少的，因为它解放了那些可被用于其它形式创新的资源。
它需要由重大创新来推动，此类创新主要强调的是，在深入理解现有流程动态特性或使用更先进工具的基础上，进行流程再造。
其重点在于资源的循环利用以确保项目自负盈亏，通常采用的方式是降低预算和首期支付的减少。
很多企业都需要改进的一点是：
重新利用被解放的资源。
治理层总是过多地采用临时解雇和销账等治理方式，这会对自己的劳动力队伍及所处的社会环境造成损害，并且会埋下不信任和不团结的种子。
这是一种高支出、低效率的方法，找寻更合适的替代方式将是维持创新绩效的要害——这将在本书的后面部分进行讨论。
差异化、同化、生产力提高——还有什么呢？
浪费。
被浪费的创新可被归结为几类。
第一类是尝试实现其他三种创新目标但未取得成功的创新。
这是商业经营活动的一部分。
没有任何一件事情是可以保证成功的，每件事都是一次赌博，而有一些赌博必然会输。
假如许多赌博都输了，那你就应该审阅你的下注过程或者更换打赌者，但是大部分情况下你应该将这些风险计入你的整体计划中。
创新浪费的其它方式对企业更加有害。
同化的效应若超过了“恰到好处”这一目标（经常是因为骄傲），并不产生任何额外的经济回报——事实上，由于你透支了市场的需要，因而回报会更低。
提高生产力的效应若超出了降低成本或加快循环周期，并步入歧途去制造一些看似不错的增强功能，这也是一种资源浪费。
但是最糟糕的创新浪费是：
一个创新项目确实成功地达到了其特定目标，却无法在市场上创造竞争差距，就因为它进行得不够深入。
这是一个可怕的结果。
你为了实现差异化而消耗资源，达到的却是同化的效果。
这意味着你的定价能力得不到任何净增长，因而无法获得最基本的经济回报来证实创新的成功。
你此时正滑落向一条危险的商品化曲线，而假如你在短期不采取强有力的措施，就会发现自己被甩到山脚，而且既没精力又没资金协助你重登山顶。
通用汽车的雪佛兰公司和惠普的个人电脑公司的命运就是如此，大批的航空公司和电讯服务供给商更是如此。
不是这些公司不创新。
要害在于它们的产品或服务没能创造差距——其隐患就在于——它们根本就不是为差异化而设计的。
请你回想一下雪佛兰在过去10年中生产的某种轿车的样子。
试一下。
想不出来？
这就是我要讲的观点。
那么你能想出一辆科尔维特（Corvette）跑车、一辆克莱斯勒PT漫步者（ChryslerPTCruiser）敞篷车、一辆凯迪拉克赛威（CadillacSeville）、一辆悍马（Hummer），或是一辆迷你库博（MiniCooper）吗？
当然可以。
这是我的观点的另一半。
着眼于差异化的创新必须足够大胆，一旦成功，就会实现市场差距。
这就是为什么克莱斯勒失败的蝰蛇（Viper）比雪佛兰成功的神行者（Prowler）更让人难忘。
那这为什么会这样？
着眼于差异化的创新怎么会在其成功了的情况下被视为失败呢？
很可悲的是，这种事情实在太轻易发生了。
有两个根深蒂固的原因造成创新绩效不如预期，而假如我们想要走出这片密林，我们就得直接解决这二者。
其一是降低风险的心态，其二是缺乏公司部协同。
差异化的敌人（THEENEMIESOFDIFFERENTIATION） 降低风险的心态要求人们避免采取危害现有资产和关系的莽撞行为。
它的基本理念是恪守规，从而充分利用员工的经验。
因此，它实际上是对不偏好差异化的状况的一种积极进化反应。
我们将这些状况称为外围（context）。
降低风险对于治理外围来说是一种明智的战略。
对外围治理失当会带来损失，但是表现出色却没有奖励。
因此此时没有理由要承担风险，但却有太充分的理由去阻止承担风险。
规避风险的行为是处理此类难题的理想手段。
但是，对于核心业务来说，降低风险是个可怕的工具。
核心（core）一词，被我们用来形容能够带来差异化的创新。
要在核心业务上获得成功，最常见的途径是将你的价值主发挥到竞争者不能也不愿跟进的极限。
这就制造了你一直在寻求的差距。
显然，你从普通大众群体中脱离出来，做出了大众不愿意也不应该做的决定。
这是一些需要承担风险的决定，而且有可能会失败。
不过这个时候值得尝试，因为所获得的定价能力可以对抗商品化。
所以规避风险行为在这里是一个失败的战略。
它唯一做的就是增加了创新被浪费的可能性。
在处理创新事宜时，只要我们能界定核心与外围的区别，并摈弃降低风险的思想，那么一切都会很好。
但是这并不轻易做到，非凡是当对外围的治理成为了你的工作重心时，更是难上加难。
此外，降低风险经常被表现不佳、心怀不满的员工用作一种伪装，他们总是想方设法避免承担责任，或者大事扬消极进取式（passive-aggressive）的“恐怖”行动给他们带来的挫折感，推翻任何大胆寻求快速发展的提议。
对于那些不能理解为什么不是每个人都能为了更好的未来而合作的领导者来说，这使得他们相当难办。
然而，缺少合作经常是由于这些领导往往也会沦为另一个创新天敌——缺乏公司部协同——的牺牲品。
要实现使企业脱颖而出的差异化，就需要整个企业的合作。
一开始最好有一个强大的团队负责进行创新活动，但这仅仅是开始。
最终，为了放大创新效应，实现使企业脱颖而出的差异化地位，企业的每个职能部门都要重新调整其工作的优先等级。
做不到以上任何一点，都会使竞争优势很轻易地被竞争者所同化。
因此，个人电脑供给商能够同化Gateway公司，但不能同化戴尔。
杂货零售商们能够同化Pack’nSave连锁超市，但不能同化沃尔玛。
豪华酒店能赶超丽嘉酒店（Ritz-Carlton），但无法赶超四季酒店（FourSeasons）。
搜索引擎能取代AskJeeves搜索引擎，但无法取代Google。
为什么？
因为每一家与众不同的企业都是上下同心、协同地围绕着一个特定的价值主来运作的。
为什么会缺乏这种部协同呢？
答案是：
在大多数企业，创新都是高度分散的活动，多头多方向地进行。
这实际上是很好的战略，因为它能给提供企业一个可供选择的组合。
其失败——这里是指领导的失败，而不是指基层——的根源是没能将某项创新排在优于其他创新的地位。
我们避免将所有鸡蛋放在一个篮子里。
我们两面下注以防赌输。
但假如回想一下数学老师讲解的向量叠加知识，我们就不会那么做。
还记得向量吧——表示给定力的方向及量值的那些箭头。
还记得将它们叠加以后结果是什么吗？
假如企业不对创新战略加以治理，尽管创新会不断涌现，但是它们得不到协同规划。
假如将它们全部引入市场——而这是这种情形下的唯一选择——那么没有一种创新能够使企业取得独一无二的地位。
在我看来，这正是惠普公司所陷入的困境。
曾经有一段时间，惠普公司每个分立部门都独自进行创新，因为它们各自分别服务于不同的技术部门。
这也是惠普的经营之道。
但是，一旦公司的市场汇集了大企业市场和消费品市场部门，其以发明为核心的战略就开始制造浪费，而非实现差异化。
这就是惠普无法赶超戴尔和IBM的原因。
这不是基层的问题，而是领导层的问题。
具体来说，这是一个确定创新项目的优先顺序和重点的问题——这恰恰是治理顾问最喜欢使用的两个词。
这两点说起来轻易，做起来难。
为什么会这样呢？
那么，让我们根据下图来做一个简单的思维实验。
假设泰格·
伍兹（TigerWoods）来向你征求建议。
他想知道他应该如何分配他在核心事业以及外围事务上的时间。
你会告诉他什么呢？
假如你的想法和大多数人一样，你会说，“将你所有的时间都集中在你的核心事业上，雇用其它人来打理其它事务。
”那么他可能会说，“你知道吗，我90％的收入都来自于这些外围事务，而不是核心事业。
你确定我不应该在其他外围事务上花更多时间吗？
”“不！
”我们会肯定地回驳他。
“用从这些其他事务上赚来的钱，去争取更多的时间来专注于你的核心事务！
这最终会有回报的。
” 但我们自己却不是这么做的。
我们首先将我们的时间分配在能获得主要收益的生产活动中，而不是用在取得竞争优势上。
我们做的正好是我们告诉泰格他不应该做的事。
我们极力让他相信着眼于竞争优势，收入就会滚滚而来，他并不需要自己去治理这些事务。
而事实上我们自己也需要采纳相同的建议。
重点和优先。
这些都是在进行着眼于差异化的创新时需要考虑的问题。
假如我们不能从普通群体中脱颖而出，我们就浪费了预算。
为了脱颖而出，我们必须摒弃降低风险的思想、消除缺乏公司部协同的问题。
而这两者都是不会自然实现的。
为了进入下一步研讨，我们需要一个框架，在这个框架中我们可以准确地刻画出我们所拥有的创新选
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