新零售时代苏宁易购的战略转型研究论文设计Word格式文档下载.docx

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Abstract

Inrecentyears,duetothecombinationoftheneweconomicnormalandthesurgeinstoreoperatingcosts,China'

straditionalretailenterprisesarefacinganunprecedentedwinter.AsJackMafirstproposed“newretail”in2016:

“Theeraofpuree-commercehaspassed,therewillbenoe-commerceinthenext10or20years,onlynewretail,whichmeansonlineandofflineandlogisticsmustbeOnlywhentheyarecombinedcanrealnewretailbecreated.“Therefore,fortheentireconsumergoodsretailindustry,itisundergoingunprecedentedcomprehensivecommercialInternettransformation.”Newretail“hasalsostoodonthecuspofsocialpublicopinionforawhile,andhasbecomeanewdriverofrealeconomicgrowth.

Thestructureofthisarticleisdividedintosixchapters.ThefirstchaptermainlyintroducesthearrivalofthenewretaileraandthedevelopmentstatusofSuning.Thesecondchaptersummarizestheconnotationandmaincharacteristicsof“newretail”andsummarizesthelatestresearchresultsofdomesticscholarsoncorporatestrategictransformation.ThethirdchaptermainlyanalyzesthemainreasonsforSuning'

sstrategictransformationinthenewretailerafromtheperspectiveofinternaldrivingforceandexternalpullingpower.ThefourthchapterstudiesthethreepathsofSuning'

sstrategictransformationinthenewretailera.ThefifthchapterevaluatestheeffectofSuning'

stransformationandgivessuggestionsandinspirationstootherretailcompanies.Thelastchaptersummarizesthemainpointsofthefulltextandputsforwardtheprospectsforfutureresearch.

Keywords:

newretailera,Suning,strategictransformation

新零售时代苏宁易购的战略转型研究

1.背景介绍

近年来，随着互联网的高速发展及移动终端逐步实现了全民普及，移动用户的规模和移动用户数量已经基本趋于完全的饱和。

互联网带来人口红利，呈现出萎缩的态势，传统的零售和互联网电商的生存与发展面临巨大的机遇和挑战。

在2016年时，阿里巴巴董事局主席马云首次提出“新零售”的概念，即线上线下和物流融为一体。

此新零售概念一经提出，立即在社会各界之中引起广泛的关注，推动国内传统零售龙头企业纷纷的开始了新一代零售的转型之路，我国也逐步的迈入了新零售的时代。

新零售的转型之路是不可避免、迫在眉睫的，线上零售已经无法完全的取代了线下，消费者们的消费方式习惯的转变直接引导着零售市场也发生了改变。

苏宁易购于1990年12月26日创立于江苏南京，作为国内零售互联网企业的领先者，经营和销售综合品类的商品，涵盖家用电器、消费电子、日用百货、图书、虚拟现实产品等。

迄今为止，苏宁的零售发展主要经历了空调专营、综合电器和互联网零售三个发展阶段，在每个发展阶段都成为了零售行业中的领头羊。

苏宁的发展历程如表格1所示，2016年，苏宁在我国互联网民营企业500强中排名第二，门店经营网络遍布全国。

2017年公司互联网销售服务市场规模同比增长近30%达到2432亿元，归属公司上市股东作为公司第一大股东的净利润同比增长497.66070，高达42.1亿元，创下了战略苏宁易购转型以来的业绩最高记录。

2018年1月公告将旗下子公司主营业务名称正式变更为“苏宁易购”，在“2018年《财富》世界500强”中业绩排行第427位。

表格1苏宁易购的发展历程

资料来源：

公开资料整理

苏宁易购作为老牌传统零售巨头，在新零售时代的当下，仍能在市场当中遥遥领先，占据一席之地，并不是偶然，可以从它的发展历程当中看出苏宁易购明确的战略目标、远超于市场的战略眼光以及大胆的战略决断。

从传统零售企业到传统电商企业再到线上线下融合的智慧零售企业，苏宁易购的成功转型无论是行业内外都是有目共睹的，对于其他国内传统零售服务企业的未来战略发展也具有积极的参考借鉴意义。

2.文献综述

2.1.新零售的内涵界定

1.

2.

2.1.

2.1.1.

“新零售”的这个概念最早是马云在2016年云栖大会发表演讲时首次明确提出的。

他在演讲中指出，“从2017年起，阿里巴巴将不再提电子商务，而是必须打造新零售，让线上、线下与物流结合，将物流公司从‘比谁做得更快’向‘消灭库存，让企业库存降到零’转变”。

同时京东、苏宁这两大互联网零售行业巨头也分别从“无界零售”和“智慧零售”两个角度对这种新的传统零售形式概念做出了全新的解读与实践。

（见表格2）

表格2有关“新零售”的概念界定

作为一种新的零售形态，学术界和实业届尚未对“新零售”形成完全统一、规范的表述和定义。

国内学者徐印州、林梨奎（2017）认为新零售是基于新一代信息技术的应用，以最大限度满足消费者体验需求为中心，实现全社会零售商业运转效率最大化的一种零售形态。

赵树梅和徐晓红（2017）提出“新零售”就是一种广泛应用于互联网的先进零售思想和互联网技术，对于传统的零售经营方式加以改良和创新，用最新的理念和思维作为指导，将货物和服务的出售提供给全社会消费者的零售活动。

杜睿云、蒋侃（2017）等学者指出所谓“新零售”，可以更广义地看作是一种传统的零售经营企业以先进的互联网技术为基础和依托，通过充分运用了大数据、人工智能等先进的技术手段，对传统零售经营商品的整体生产、流通与整体销售的关系以及全过程零售体系管理进行了升级和改造，进而逐步地重塑传统零售业态的结构与零售生态圈，并对线上零售服务、线下零售用户的体验以及与传统的现代互联网零售企业物流经营模式的关系进行了多次深度探讨和融合的一种适用于现代互联网零售企业经营的新模式。

此外，如今依然还有部分行业大佬和专家学者持有不同的意见甚至是反对的看法。

如著名物流专家王继祥认为，零售只有好坏之分，并无新旧之别，零售新业态更重要的是内涵和本质的界定；

娃哈哈集团董事长宗庆后、五星电器总裁潘一清等企业家也对“新零售”概念提出了异议。

尽管“新零售”概念遭受异议，但其概念已被叫响，“新零售”不是新旧的“新”，而是对于当下零售业态“颠覆式变革”和“赋能式重构”程度的描述，是互联网工具实现社会信息化及数字化过程中，零售业加速和集中变化的一个阶段。

2.2.新零售时代的主要特征

新零售与传统零售的本质区别是，传统零售是B2C，即零售商先根据以往的销售纪录来采购商品，再卖给消费者；

而新零售是C2B，即零售商可以根据消费者的实际需要来采购商品，例如预售水果和海鲜，真正实现了按需分配。

新零售时代背景下的零售新模式有“生态性”、“无界化”、“智慧型”、“体验式”四个主要特征。

（1）“生态性”是“新零售”商业模式的最基本的特征之一。

因为实现线上线下的商业一体化相互协作，需要一个完整高效，能够给与有力支撑的商业生态系统。

具体来说，“新零售”的商业生态系统将包括网页，实体店和移动支付终端等诸多方面，数据系统，物流管理平台，营销模式和路径等，以及嵌入网上购物，娱乐，阅读，学习和其他各种多样化的服务功能，进而促进了企业的金融服务，线下体验，后勤保障能力，使得消费者的线上购物体验和舒适度、购买活动的便利性等都可以同时得到更好地发挥和满足，增加了顾客粘性。

（2）“无界化”是指企业通过对资源和平台的高效利用，线上线下平台、有形无形资源的整合，以“全渠道”的经营方式来打破企业在传统零售模式中存在的时空、产品的边界，促成了人才，资本，信息，技术等多种要素在市场上的有效流通。

在新零售时代，商家能同时对接线下网店、微店、实体店、加盟店等，打通各类线上零售的渠道以及移动终端，实现线上数据深度的融合。

而消费者则是可以通过任意方式在任意的时间内利用个人移动终端直接登录商家所提供的网络线上购物服务平台或是亲自驾车直接到达商家线下的购物服务门店，与线下商家工作人员进行在线互动，获取资讯等。

（3）“智慧型”商业模式是在互联网科技进步下，商业模式不断创新和发展的一个必然结果。

基于对互联网大数据分析，在未来消费者购买过程及零售购买的场景中以创新科技赋能，来有效满足消费者和人们生活中日益增长的对个性化零售的需求，以真正达到顾客至上的目标。

在未来的个性化零售消费场景中，还会集中铺设一些智能商务大触屏、智能商务货架、电子商务价签、智能银行电子商务收银管理系统、人脸识别、客流自动统计等物联设备，增强卖场体验感，提升购物便捷性。

（4）“体验式”将会进一步成为“新零售”在互联网时代广泛应用的一种主流服务经营方式。

随着近年来我国经济和国民的生活质量水平的进一步提高，物质的需求已不再简单成为了人们关注和急于追求物质满足的一个重点，人们更多将主要注意力开始转向更高层次的物质需求。

人们购买行为购买的不仅是传统零售产品的物质价值，也同样包括各种服务附加值。

购买商品所体验的服务质量如何成为消费者实际购买行为的一个关键因素，另外消费者也希望能直接感受到这种智能体验式购物的服务，优化了消费者的购物环节，在一定的程度上也大大加强了实体零售商家和传统消费者之间的相互联系。

2.3.有关零售企业战略转型的相关理论研究

2.3.1.企业战略转型研究

周发明（2006）认为企业战略转型的过程就是一些大型企业在快速成长的过程中根据长期企业战略发展的需要，调整战略制定企业战略发展的方向、目标、决策的一个过程。

既要引导企业改变原有战略资源配置的经营管理方式，也要引导企业制定和探索出一套新的战略经营管理模式。

尹振涛（2009）指出企业的战略经营管理转型不是对企业战略发展目标进行简单的战略微调，而是从战略根基的角度上对企业做出一个方向性的战略改变。

他们认为战略的转型必须具有战略的前瞻性、目的性、创新性三个方面的基本特点。

薛有志（2012）等对于战略转型的基本概念特点进行了辨析，他们一致认为企业战略的转型不同于业务战略的变化，在战略内容和战略决策两个维度，公司层、经营层和职能层上包括多个组织要素的整个企业战略的系统性变化。

综上所述，企业战略转型可以定义为随着企业发展，企业内外部环境均发生改变，企业为了适应这种复杂的环境得到可持续发展，基于自身做出的发展和战略的重大改变和调整，包括具体的企业经营管理模式以及抽象的企业经营理念等。

2.3.2.企业战略转型的动因

芮明杰（2005）认为企业战略转型有两个动因：

一是外界环境发生了剧变，二是企业自身经营管理不善，企业为了扭转颓势和着眼未来，需要重新制定企业目标和战略框架，从战略根基上解决问题，战略转型的过程可以看作企业不断变化以适应环境的变化过程。

吴耀魁（2016）也从内外两方面对转型进行了深入研究，并且认为相较于企业的内部管理，战略转型受外界环境的冲击更大。

沈撷（2017）则认为随着市场需求逐步饱和，商业竞争也愈发激烈，商业环境更加具有不确定性，具有战略眼光的企业会迅速进行战略调整，发展并巩固自身的产品和服务以及生态圈竞争力，提前建立相对的竞争优势。

综合上述研究成果，企业战略转型无非是内因和外因综合作用的结果。

内因包括发展战略目标与现实产生差异时对于未来发展策略的调整、经营者的决策等，外因主要包括宏观经济的变化、市场竞争者以及互联网技术的发展等。

2.3.3.企业战略转型的路径

在企业战略转型路径研究上，尚存在诸多不同观点，很多学者对于路径这个词汇的理解都不尽相同。

有的从战略层面来理解路径，在宏观的角度进行分析；

有的则将路径落实到具体内容。

杨青峰（2008）提出企业战略转型的实施路径主要由两种，一种路径是通过实现企业多元化的经营，通过企业拓展多元化的业务经营领域来寻求实现企业收入和利润的持续快速增长，另一种路径是通过实现产业链的上下游延伸，获得企业整体市场竞争的优势，从而帮助企业培养和提升创造力和竞争力。

许正（2010）提出企业转型的路径主要包括:

对管理层的战略领导力提升、经营战略的转型和发展规划的制定、企业内部的创新和企业运营管理模式的转变、创造新的竞争力和商业模式、企业精神文化的提升。

薛有志等人（2012）根据企业战略转型的方向和驱动以企业为主体，区分了“自下而上”和“自上而下”的两种企业战略转型实施的路径。

3.新零售时代苏宁易购战略转型动因分析

3.1.内在驱动力

（1）收入增长放缓

企业的经营状态将会影响企业是否开展变革。

当实际经营成果低于预期时，那就意味着当前的发展战略已经不适合当前的企业生产需求了。

苏宁自2010年上线苏宁易购的网上购物平台之后，一度营业收入、净利润高速增长。

如图表1所示，苏宁易购上线后净利润由2009年的28.9亿元上升至了40.12亿元，2011年增长至48.21亿元，而之后几年的净利润整体呈现快速下滑趋势。

当然，这与整个家用电器市场的销售状况是密切相关的，根据相关统计数据表明2012年和2013年的家用电器市场状况惨淡，增长率分别为3%和15%。

在2013年时，苏宁确定了“一体两翼三云四端”的互联网+零售战略，探索店商+电商+零售服务商的全新云商商业模式。

然而，苏宁在“互联网+”时代的云商模式变革并不能很好地改善经营状况。

2013年至2016年，净利润小幅回升，但收入趋缓的状况仍旧存在。

家电业经过了三十多年的发展，市场早已接近饱和，利润空间不大，苏宁易购的电子商务平台存在亏损的状况，而传统的线下零售实体店也存在租金上升、人力成本提高等压力，使得实体店铺扩张计划一度受到了影响。

在此情境下，新零售时代悄然而至，苏宁也计划起了新一轮的战略转型。

图表12010-2016苏宁净利润统计

苏宁年报（2010-2016）

（2）管理者决策

张近东是苏宁发展和战略的具体制定者和最终的决策者。

通过回顾苏宁自诞生以来的变革和发展历程，作为苏宁创始人的张近东先生不止一次地主导过苏宁的变革和发展方向。

在2000年左右张近东就为苏宁做出过一次重大的战略性决定:

从传统家电空调批发零售业务为经营中心转向家电零售业务为经营中心。

截止到2009年，苏宁已经转型成为了目前全国家电零售的龙头企业，无疑可以充分证明此前张近东决策的正确。

而之后面对中国移动互联网和电商零售行业的快速成长和发展，张近东对此的正确判断方向是，互联网只是工具，而不是与传统实体店的冲突，关键的问题就是如何正确使用和管理。

2010年，苏宁易购正式上线，标志着苏宁走上了电子商务的转型道路上，但在中国企业进行线下向互联网电子商务转型的过程中不能完全丢掉自身已经积累多年的线下核心市场竞争力一一1600多家企业拥有线下的实体门店和成熟的线下供应链管理体系。

基于此，张近东先生在2012年又进一步明确提出，苏宁的战略目标之一就是要发展成为覆盖中国的“沃尔玛+亚马逊”，苏宁结合自身实际和市场情况探索的020模式的发展战略就此在中国铺展开来。

在2017年，张近东及其管理层提出了智慧零售大开发战略，他进一步指出智慧零售打破了传统线上线下单边发展的局面，实现新一代技术和传统产业链与实体的完美结合，是中国乃至全球传统企业发展的一个必然趋势，智慧零售将会是引领传统零售业的第三次重大变革。

由此我们可以充分看出，苏宁易购的几次重大的战略转型背后都深刻地渗透着企业管理者主动求变的精神和动机，管理者的战略决策将直接决定企业未来发展的方向。

3.2.外部拉动力

（1）政府政策支持

外部环境对于实体零售企业的发展和经营都有着至关重要的影响和作用，其中政府的政策，为实体零售企业的生存和发展以国家政策和宏观的战略视角指明了发展方向。

早在2012年颁布的《关于‘十二五’时期的指导意见》中，政府以及相关部门已经明确了当前我国的实体国民经济和传统零售行业的重要性和发展的现状，推动了我国传统的实体零售业更新发展。

2016年11月11日，国务院办公厅下发《关于推动实体零售创新转型的意见》，明确提出了中国零售实体创新转型的指导思想和基本原则，鼓励了传统的零售服务企业继续在线下市场融合发展的基础上对于线上市场进行更多的尝试和创新探索。

在2017年3月的两会上，总理李克强呼吁全国更多的线下实体零售商店和互联网零售企业积极利用移动互联网来进一步改善和优化他们的客户服务，增强他们用户的体验，提高市场运营的效率。

2018年3月的两会期间，李克强总理再次明确提出了线上线下市场深度融合的政策建议，为促进了网络购物和实体零售共同发展做出了政策规划和展望，推动了商店实体零售和网上购物的整合与一体化发展，促进了传统消费的转型升级和新兴消费的迅速发展和崛起。

在传统零售业日薄西山之际，改革已是大势所趋，固守着原有销售模式只会被市场的洪流所淘汰，而政府相关政策和建议是国家基于市场和行业精密分析所做出的纲领性文件，具有指导意义，为广大传统零售企业转型指明了方向。

在新零售时代背景下，改革是挑战，也是机遇，苏宁正是在国家动向的趋势下做出的企业战略转型。

（2）消费者消费习惯转变

二十一世纪以来，互联网的快速发展和电子商务的迅速崛起，颠覆了人们原有的消费习惯，对传统实体零售产生极大的冲击。

人们对于网购的依赖性和包容度越来越高，享受于足不出户，轻点屏幕就可以购买商品的便利。

国内网购交易规模也是日益扩大，2014年网络销售额为27898亿元，直至2019年网络销售额已经增长至了106324亿元，同比增长281%。

网络购物不但规模增长迅速，而且在我国的商品零售中的地位也越来越高，2014年网络零售额仅为社会消费品零售总额的10.6%；

到了2019年，比重已经达到25.8%。

随着物流服务的升级与全面覆盖，人们选购的产品也从相对廉价耐磨的纸笔图书、服装鞋帽扩展到了昂贵脆弱的电子产品，及一些对于保存有较高要求的食品等，几乎所有物品都可通过电商平台进行购买，传统零售业面临巨大威胁。

表格32014-2019中国社会消费品零售总额及网络零售额统计

在互联网发展的浪潮中，苏宁易购在较早时候便意识到了其重要性，大胆革新，于2010年推出网购平台，开启了苏宁易购的网络销售。

虽然很快把握住发展趋势开始了网络销售，但早期的苏宁易购只售卖家电产品，产品结构单一，且物流相对落后，配送时间过长，以及家电相对昂贵的价格、网购普及度不高等原因，苏宁易购从实体零售向电子商务的转型并不是那么顺利。

市场份额主要由淘宝、天猫、京东等渠道牢牢占据。

2015年时，苏宁易购线上交易仅占3.8%，而天猫、京东则分别占据58%和22.9%。

图表22015年中国购物网站交易规模市场份额

4.新零售时代苏宁易购战略转型路径研究

4.1.推进整合资源

（1）整合内部资源

在确定了企业全新的战略发展方向之后，苏宁易购开始了对其原有资源的整合。

作为实体零售业的巨头，实体店是苏宁易购的根基所在，即使在新零售时代仍旧是苏宁易购的直营业务之一。

为了提高实体店营业效率，苏宁易购对实体店采取了一些转型策略。

对于一些营业效益好、客流量大的门店，采取扩张策略，对门店增量扩容，对门店经营类目和范围进一步扩大。

对于盈利状况差的门店则关闭。

同时通过员工定期培训和门店环境优化等方式来提高消费者的购物体验，实现销售额的增长。

物流是线上零售和线下体验的纽带所在，高效的物流服务对于零售企业有着举足轻重的作用，因此也是苏宁易购进一步整合资源和变革的重点。

尤其在新零售时代的大背景下，消费者对于物流的速度和安全性更加看重。

人们不再满足于过去3-5天送达的运输速度，随着一些物流公司同城当日达服务的推出，物流竞争愈加激烈，消费者的心理预期也越高。

更加完善的物流系统以及快速的运输速度也能在新零售时代下，更好地满足人们线上购买鲜果、蔬菜、海鲜等产品的需求。

苏宁易购始终坚持为广大消费者和客户提供更加高品质的个性化服务和购物体验。

秉持着“在准确的时间把准确的货物送到准确的地点”的物流服务核心理念，苏宁易购物流在覆盖中国乃至欧亚大陆的市场上已经建立了完整的区域配送中心、域市配送中心、转配送网点三级供应链物流管理服务网络体系，实现了商品长途运输、短途物流调拨与商品零售配送到户服务一体化的运作，建立了收、发、存、运、送的一体化供应链综合物流管理服务信息一体化系统，所有供应链物流的信息通过系统软件在线上、线下之间精准地传输，同步将所有顾客购买的商品优质、快速、满意地及时配送到指定的配送服务区域内任一配送地点。

（2）协同外部资源

除了整合自身原有的资源以提高营业效率之外，苏宁易购也在积极协同整合外部有益资源，推动了企业的战略转型创新发展。

在2015年，阿里巴巴集团与苏宁易购旗下云商集团股份有限公司共同正式宣布达成全面的战略转型创新合作。

通过本次战略合作协议，苏宁、阿里携手，整合了双方的优势资源，共同着力于打造020的一体化经营管理模式。

苏宁和阿里，前者是线上、线下均有涉足的家电零售企业，后者是国内线上的龙头企