企业企业核心竞争力论文范文Word格式.docx
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核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。
比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。
2、不可分离性。
核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。
多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。
而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差异化的有效来源。
3、动态发展性。
竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。
比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不断加强技术实力，最终成为在国内棉纺技术领域较有影响的企业。
企业核心竞争力主要包括以下内容：
1、高水平的人力资本。
知识经济的到来，使越来越多的人认识到人力资本对企业竞争力的巨大决定作用。
但问题的关键是，对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能，使企业所拥有的“豪华战车”不致白白浪费。
2、领先业内的核心技术。
坚实的竞争力来自执著的专业化，兢兢业业在一个领域做好，形成强大的令对手望而却步的专有技术，牢牢占领一个稳定的市场，这就是自己的核心竞争力。
拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。
佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；
本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。
3、不竭的创新动力。
企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。
创新的关键是“创”，目的是实现“新”。
翻开国内外许多企业的发展史，其实就是一部部创新史。
如苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展。
4、突出的管理能力。
管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。
在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。
近年来，河北华斯裘皮有限公司之所以成为国内裘皮业的老大，就是因为公司注重管理能力的提高，形成了以“狠严细实快新”为特点，同时极具人性化的管理模式。
5、稳固的营销网络。
营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。
从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；
而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。
6、良好的品牌形象。
品牌是决定市场竞争胜负的关键，是企业的无形资产，它的基本功能是把不同企业之间的同类产品区别开来，使之以不同的形象存留于消费者心中。
沧州好日子超市有限公司是华北地区拥有便利店数量最多的商业企业，也是商务部推广“千乡万村”的试点企业，其加盟店数量的急剧膨胀，就是因为诚实可信的品牌形象赢得了客户和消费者的信赖。
7、有魅力的顾客服务。
顾客特色服务是企业接近消费者的最直接的途径，它可以给顾客带来利益和心理上的满足感、信任感和安全感。
黄骅信誉楼商贸有限公司依靠所特有的“无因退货”、“顾客永远是对的”等等理念，近距离贴近消费者，企业营业额直线上升，目前扩张速度逐步加快，已在华北地区拥有十几家加盟店（大型商场）。
8、产生强大影响力的企业文化。
以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。
企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。
从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。
良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。
虽然不同的企业实际表现出来的核心竞争力不尽相同，但企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。
在知识经济时代，企业的核心能力已经成为市场竞争优势之源，成为企业发展的基石。
国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。
当前，我国越来越多的企业开始重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，以使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、当前我国企业核心竞争力分析
企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。
但到目前为止，中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平上。
“2005年中国企业500强排行榜”公布的最新数据显示，“2005中国企业500强”的营业收入总额、利润总额与资产总额分别只相当于“2005世界企业500强”同类指标8.4%、7%、6%和“2005美国企业500强”同类指标的17.2%、12.5%、18.2%。
各项与世界企业５００强对比的数据表明，我国企业５００强无论在规模还是企业素质和经营能力、竞争力方面都有很大的差距，与我国经济在世界经济中快速上升的地位相比，我国企业的竞争力明显不相匹配。
这些财务指标差距的背后是体制、机制和综合竞争力等等一系列的差距。
1、技术创新方面的差距较大。
技术创新是企业核心竞争力的源泉。
国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新。
许多公司不仅有实力很强的研究开发机构，而且投入的人力及经费都很多。
以企业研究开发经费占产品销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3%左右，大型企业这一比例远远高于平均水平，有的甚至超过10%。
而中国企业在这方面差距很大：
2000年，在中国2655家企业集团中，研发资金只占主营业务收入的0.9%，只有84家超过5%。
按照国际上比较一致的看法，研发基金（包括技术和产品）占销售额1%的企业难以生存，占2%仅能维持，占5%才有较强的竞争能力。
由此可以看出，依据平均的数值，中国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平。
从地方来说，这种差距更加明显，2004年，河北省沧州市选取本市15家较有实力企业做过一次调查，结果显示，与国内外同行业领先企业相比，58%的企业科研能力和科研水平处于较低水平，61%的企业认为自己的企业很难再上一个台阶，最重要的一个原因是技术创新落实，51%的企业认为投入少是限制企业提升科技水平的最大障碍。
2、缺乏有效的多元化经营能力。
实行多元化经营是国外大公司塑造竞争优势的普遍形式，因为企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源就越能够得到更有效的使用，经济效益也就越好。
产生这种多元化竞争优势的大公司都具有某种核心技术，能延伸出一系列相关的产品或服务，因此，它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。
比如，河北三井醇酒有限公司，原是一家酒业公司，现在，企业将多年积累的技术、营销、管理都优势扩展，开展乳品、饮料、纯净水等多种经营。
但是，对于中国的大多数企业来说，大都缺乏核心技术，它们只能被迫采用非关联型的多样化经营，盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，在市场经济竞争愈加激烈残酷的今天，任何一个微小的失误都可以使企业遭受灭顶之灾，更何况企业“在黑暗中摸索”，后果或者是到处碰壁，或者是失败，成功者寥寥无几。
3、适应市场变化的能力不强。
市场的可变性要求企业不断推陈出新，以适应变化了的形势和环境。
但是，对于中国的大公司和企业集团来说，虽然某些企业的市场规模已经足够大、产品销量已经足够多，但是管理体制不顺，经营机制不健全、管理手段现代化程度低、产品升级换代周期长等等一系列问题，使得企业很难及时随着外部环境和市场的变化推出新产品和新的经营方式，以消除不利因素带来的影响，建立通畅的产品更新渠道，确保企业的产品永不落后。
残酷而变幻的市场就像“寒冬”，企业没有足够强的抵抗力，要么惨遭折磨，无法快速发展，要么熬不过“漫长的冬天”，中途殒落。
一个懂得根据市场变化灵活变化的企业，才能主动地创造市场和扩大市场，在竞争中赢得先机。
4、国际化程度很低，国际竞争力弱。
在当前国际化程度急剧加快，国际化大集团纷纷进入中国的大背景下，我国企业在管理、技术等方面的竞争力相形见绌，在外资雄厚的资金实力和强大的行业优势面前，国内许多行业难挡一击，难逃被蚕食的命运。
同时，在对外贸易中，我国企业过分偏重初级产品产业的投资，对高新技术产业的投资仍然偏小，在非贸易性海外投资项目中，近40%属于低附加值、低技术含量的劳动力密集型项目。
据统计，到2004年底我国累计对外直接投资不过３７０亿美元，只占累计外商在我国投资总额的6.58%，凸显我国企业的国际化差距。
即使像海尔集团这样国际化经营取得显著成绩的我国企业，2004年其来自海外生产销售的收入也不足10亿美元，不到其当年全部销售收入的8%。
以零售业为例，美国沃尔玛、法国家乐福等国际零售巨头在进入中国时，都声称三年不要利润，用来打开中国的市场。
结果，这些外企所到之处，附近就会亏损几家国企。
沃尔玛在深圳开设第一家连锁店时，其周边的商场营业额随即下降了5%－10%。
以上种种差距表明，在企业核心竞争力的培育上，与跨国公司相比，中国企业明显略逊一筹。
虽然从数字来看，某些行业的市场份额并不低，但国内企业生产的大都是初级产品，中国企业只是在“大规模定制”和“定单生产”的温床上享受着高份额，真正的核心技术和高额利润仍掌握在跨国公司手中。
对于我国企业而言，这种优势只能是一种加工优势或制造优势，更确切地说，这是跨国公司竞争优势的扩散或转移。
可见，这种笼统的国际竞争力是难以站住脚的，在培育核心竞争力方面，我国企业还有很长的路要走。
三、企业核心竞争力的培育
面对中国企业所具有的差距，目前，我们应该充分认清形势，从各个具体措施入手，苦练内功，着力打造独具特色的核心竞争力。
1、积极打造水平高、适用性强的人力资本
目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。
虽然核心能力并不单单是某一个人所能决定的，但却离不开企业对自身经验和成果的长期积累和沉淀，人才作为其中的一个重要载体，其重要性不言而喻。
因此，企业核心能力对人才有高度的依赖性。
首先，要培育建立在本企业组织基础之上的学习型组织。
企业如果希望自己能保持永不消退的核心竞争力，就必须致力于培育学习型组织。
但是，具体到每个企业情况千差万别，任何一个企业，都有其个性特点，学习型组织并不是一以贯之，笼统地学习学习再学习，而是要因地制宜，实事求是地形成适合的学习形式和学习内容。
黄骅信誉楼商贸有限公司现在是以裂变的速度在发展，得益于其强大的人才培养机制。
各分公司或各个班组，都致力于培养两套人马，也就是副经理必须具备经理一样的能力，这样，当公司出于扩张需要，调走经理时，副经理可以马上顶上，而他的下一个主要任务，就是再培养一个可以担当重任的副经理。
其次，根据形势变化引进高水平的人才。
企业的不同发展阶段，对人力资源水平会有不同的要求，这就需要企业适时而动，人的能力与企业的发展水平相比，不能过高，也不能过低。
当年振动一时的华帝集团七位出资人退隐，转而聘请职业经理人，就是典型的例子，企业过大，出资人难以驾驭，必须聘请水平更高的经理人。
第三，通过合资、合作、出让股权等形式，加快与国外企业的融合，提高自己的人力资源水平。
上海广电集团近年来为培养国际人才，除了选送人才出国深造外，还把国企后备人才选派到合资企业挂职锻炼，这些人员回来后都担任了企业中层或高层主要领导岗位。
实施同样举措的还有上海华谊（集团）公司，公司把下面的合资企业作为培养、使用经营者的基地，安排年轻的后备经营人才到合资企业任职，2－3年后再安排到国有企业当经营者，通过这种方式学习合资企业的管理理念、管理制度和管理方法，提升国有企业经营管理人才的管理水平。
总之，企业应通过各种学习形式，不断地将核心竞争力的培育贯穿于整体的学习和进步之中。
从管理学的角度讲，任何一个企业的经营管理、技术水平都具有生命周期，而建立适合本企业的学习型组织，以及企业良好的学习风尚，可以促进企业观念更新、加快技术进步、技术创新，从而更有利于知识成果的转化和先进技术的应用，进而延长企业的经营管理和领先技术的生命周期，随之而来的是企业健康和可持续的成长发展。
2、以“技术应用创新”提升核心技术能力
在未来企业核心竞争力的培育中，中国企业必须将技术进步作为一个极其重要的方面，这是毫无疑问的。
从经济学的角度来看，生产能力的崛起，必定是从大量的、低附加值的制造为主，转为以自主研发的、高附加值的核心技术取胜。
很多国家的发展历程都可以证明这一点，例如，韩国如今在消费电子领域足以与日本抗衡，正是得益于掌握了先进技术；
上个世纪90年代的美国，之所以在网络技术上先拔头筹，就是因为在技术上领先一步。
研究表明，一个发展了5年的企业如果没有创新必然走向衰落，一个销售了3年的产品如果没有创新必然走向死亡。
这充分说明，暂时的技术优势只能使企业在短时间内保持竞争优势，企业要想长期地牢牢占据市场的高端，必须立足于技术创新能力的培育，注重企业自身优势的持续提升，以降低成本和形成产品差异为目标，不断形成专利性技术，保持企业长久不衰的领跑能力。
我国企业普遍存在的设备陈旧、技术落后等等问题，正是由于技术创新能力的缺乏所至。
因此，企业必须持续不断地进行技术创新，才能实现产业升级和产品升级，在市场竞争中赢得先机。
增强企业的技术应用创新能力，必须根据不同企业的实际情况选择不同的自主创新之路。
第一，对那些国外技术水平远高于国内企业，但能够引进的先进技术，国内企业一定要走出去，大胆引进来，同时在引进的基础上注重消化吸收，为我所用。
比如河北东塑集团，去年新上了一套具有国际先进水平的保鲜膜生产线，但在中途外方技术人员全撤走后，企业依靠以前的积累和与外方技术人员相处的短暂时机，迅速掌握的整套技术，仍然自主独立完成整条生产线的安装、测试、生产。
第二，对那些国内企业具有规模优势和较大市场潜力的产业领域，要坚持以我为主，有效整合国内外科技资源，重点推进集成创新。
国内两家汽车生产企业黑龙江的“哈飞”、辽宁的“中华”走的是这样的道路，“中华”的口号说得好：
“中国的品牌，世界的智慧”。
第三，对那些国内企业难以引进的技术，要大力推进原始创新，力争在基础理论和关键技术上取得新的突破。
天士力集团提出了科技创新是企业发展灵魂的观念，企业投资数亿元建成天士力现代中药研究所、生物制品研究所、化学药品研究所，形成了具有国际一流水平的产品研发体系，并开发出一批高效、速效的中药新产品。
天士力研究院与日本庆应大学、德国吕贝克大学等世界知名科研机构建立起跨地域、跨行业合作的国际一流研发平台。
目前，企业已经完成了在东南亚及南美等国家和地区的市场布局。
3、建立具有中国特色的适合中国企业的管理模式
从管理的职能看，无非就是计划、组织、实施、控制等，但具体到每一个国家、每一个企业，情况却又千差万别，比如，用管理德国人和美国人的方法来管理中国人效果往往难如人意。
国内有很多企业在学习沃尔玛，但也没有哪一个零售企业能达到其销售额的一半。
管理模式都是整套现成的，中国在拿来应用的同时，必须学会“博采众长，为我所用”，与企业的组织特点、员工行为习惯及企业文化等关键因素有机融合，做到每一个结合点都“严丝合缝”，而不是扭曲的。
首先，应根据产业特点和市场特点，选择适合的管理模式。
当前，我国企业经营缺乏活力、竞争力不强在很大程度上是管理千篇一律，企业规章制度不具个性化特征，而通病也是企业内耗不断，视野受到极大局限，根本无暇顾及完善管理，增强合力。
产业特点的不同，对于管理重点的要求不尽相同，在统筹兼顾的基础上，有的要以成本为中心，有的要以市场为中心，但归其一点，都要讲求效率，不讲效率的企业和不讲效率的管理都是“样子货”。
这就需要企业在实践中不断摸索，不断总结，在总体引进吸收的基础上创造高效的管理模式。
比如，邯钢的“成本倒计算法”，就是结合钢铁企业损耗大，浪费严重的实际情况制定的；
比如，海尔的以客户为起点的管理流程或模式，使海尔的市场销售所向披靡，一个简单的例证就是海尔自从推出“定制冰箱”后不到一个月，竟收到100多万台订单，创造了行业奇迹。
其次，建立适应国际化趋势的管理模式。
企业的扩张欲望和国家经济发展的需要，使得企业早晚有一天要走出国门，参与国际化竞争。
这就更加需要国内企业学习国外先进的管理模式，与自身实际相结合，创造自己独特的管理方式与跨国集团竞争。
以海尔为例，不管是在美国还是在欧洲，基于“OEM”等的一系列中国式管理模式，与当地实际相结合后，同样大放异彩。
4、利用品牌整合资源，形成优势
品牌是核心竞争力的载体，没有品牌，即使有了自己的核心技术能力，也只能依附于别人。
同时，核心竞争力的形成也依靠品牌的整合力量，拥有有着巨大影响力的品牌，中国企业就能整合别人，而不是人们司空见惯的被国外企业整合。
凡是拥有竞争优势的企业，都是靠品牌把别人的精华整合到自己名下。
一个相反的例子是张裕干红“解百纳”因为没有及时注册成为品牌，使这个好产品没有形成独占的核心竞争力。
在世界经济全球化的今天，一个最大的趋势就是资源正在世界的范围内进行着新的整合，不同的是，有的企业在“整合别人”，有的企业在“被别人整合”。
取得竞争优势的关键是要掌握自主权和主动权。
这其中的关键是，如果企业没有自己的品牌，即使技术实力再强，也只是被动者，站在被整合的平台上。
反之，如果企业有自己的品牌，即使在某些方面暂时落后，也可以把别人的精华拿来，放在自己的整合平台之上，加快形成自己核心技术和竞争力。
虽然我国现在很多企业的技术水平和实力还不足以支撑大多数企业做一个整合者，但一定要明白自己的努力方向，重点打造自己具有竞争优势的品牌。
奇瑞就是走的这样的道路，在众多国外汽车品牌进入中国时，奇瑞坚持使用自主品牌，以自己的品牌为平台来整合世界的先进技术。
车型的设计，他们请日本人来做，从13个车型中先选出3个，提出意见经对方修改之后，再从3个中选出1个。
发动机设计，他们与奥地利一家世界著名的公司合作，按照“跟着干，接着干，自己干”的三部曲，逐步建立起自己的研发体系。
因为有自己的品牌，别人的好东西都变成了自己的了，加速了自己核心技术的形成。
5、扬长避短，培育竞争优势
对大部分企业而言，仅仅维持是远远不够的，竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌准备取而代之。
这时，可持续性则意味着不断进步，否则现在优势将难以保持。
同时，不要闭门造车，自己的进步只是相对的进步，超越竞争对手的进步才是绝对的进步，企业应当根据自身的优势、劣势和外部因素来制定正确的战略走向，扬长避短，依靠自己独特的优势，在比较中完善进步，形成核心竞争力。
第一，形成产品特色。
在某一产业里，大公司在核心技术层面相差无几，其区别主要靠产品特色进行特色竞争。
以汽车产业为例，“奔驰”讲求豪华庄重，“宝马”漂亮时尚，“沃尔沃”安全可靠，“丰田”舒适节能，而在竞争激烈的市场中，奇瑞异军突起，车系中的“QQ”以靓丽时尚，小巧迷人的特色吸引大批青年追随者。
一般来讲，这样形成的核心竞争力往往比较稳固，因为技术在不断进步，而特色一旦形成，就成了自己独特拥有、别人复制不了的优势。
第二，拥有独特创意。
用一种创意把自己拥有的资源和优势有机结合起来，获得自己的知识产权，形成独具特色的管理模式或产品模式，然后打造一个有影响力的品牌，作为知识产权发挥作用的载体。
“可口可乐”、“沃尔玛”都是如此，在我国，也不乏这样的智慧，比如，沧州市好日子超市有限公司所独创的在中等城市及乡村兴办便利店的商业模式，使其拥有了强力扩张的资本，目前，在华北范围内已经拥有了300多家直营店和加盟店。
第三，塑造优势环节。
对于国内企业来讲，可能在整个产品的生产体系中都不占有绝对优势，但在某环节上却有别人难以比拟的优势，抓住了优势环节，同样可以造就自己的核心竞争力。
格兰仕就是靠其独特的生产作业模式，形成了国外企业难以达到的成本优势，从而确立在市场中的领先地位。
相反，国内最先生产VCD的万燕，却没有确定某一环节优势，被跟上的其它厂家迅速超越。
6、创造具有中国特色的领先的企业文化
中国企业的突出薄弱环节是企业文化，在对销售额和利润的追求中，企业文化的缺陷越来越成为影响中国企业做大做强的瓶颈。
在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。
首先，吸收与创新并举。
当前的中国企业，正在大量地吸收着来自西方的管理思想，我们不否认其中的某些管理思想是先进的，但是中国企业的组织方式不尽相同，员工的行为方式不同，中国有自己几千年的哲学系统和价值观，是根本区别于国外的。
在管理思想上，国内企业暂时处于落后状态，但是后发的最大优势在于吸收和创新并举，也就是说，我们应该在最大的范围内，以最快的速度整合全世界先进的管理思想，兼收并蓄，在此基础上创造出属于中国企业自己的东西。
张瑞敏曾经过说，他也在不断地学习国外先进的管理理念，但海尔企业文化和价值观的形成，根本上还是他对企业自身的思考，结合中国传统文化中的优秀元素得来的。
所以，中国企业也应当在中国优秀的传统哲学及文化的指导下搭建文化框架，围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀
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