新加坡医院管理经验谈.docx

新加坡医院管理经验谈.docx

《新加坡医院管理经验谈.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新加坡医院管理经验谈.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

新加坡医院管理经验谈

新加坡医院管理经验谈

新加坡医院管理经验谈                     

                     新加坡国立卫生保健集团亚历山大医院院长Mr.LiakTengLit 

　　新加坡亚历山大医院最初是由英国建造，后由政府接管，两年前仍隶属于新加坡卫生部管理的医院。

附近有国立大学医院和新加坡中央医院两所三级甲等医院，客观上存在着激烈的市场竞争。

今天的亚历山大医院拥有1017名员工，400张床位，医院环境优美，设备优良，医术高超，服务一流，在这个花园国家享有很高的声誉,深受公众信任。

　　而两年前，亚历山大医院的确还存在很多问题。

那时的医院是相当的破烂，在新加坡相对别的医院来说是比较差的，医院环境脏，设备落后，医生服务态度不好。

尽管医院也是宣称：

"以病人为中心"，而实际情况是，医院员工都认为自己才是最重要的，是以自己为中心。

比如说：

医院的停车场只允许医院员工使用，而不允许病人使用；病人候诊；医院文化也很差等。

在公众眼里，亚历山大医院是看不上的，认为医院缺少胜任的专家、缺少先进的设备、护理和服务质量差，使得来过医院病人的39%不会向别人推荐本院。

而医院还认为这一切不是我们的错，我们是受害者，是政府没有给我们足够的补贴和支持，是别的医院在欺负我们；是病人的要求太过分了，不是我们服务态度不好。

总之，当时公众对亚历山大医院的印象十分不好。

　　亚历山大医院如何生存，赢得市场，就成为一个十分迫切要解决的问题。

在这种情况下，政府把亚历山大医院推向了市场，按公司法设立公司，管理从卫生部转移到一家私人医院有限公司，进行重组，实施更灵活的管理，更快捷的服务。

医院真正身处市场竞争中后，就面临着一个不能忽视的问题：

医院没有病人，就没有利润来源，就不能生存。

因此亚历山大医院开始真正依据市场规则和要求，来重新审视市场、认识市场。

　　首先医院对所处的环境和自身进行了分析，通过数据分析、病人反馈、专家建议、调查卫生保健机构的最佳作法和其他行业的最佳作法，对医院的强势、弱势、机会、威胁（即SWOT分析，在我国通常说法是优势、劣势、威胁、机会分析）进行了分析。

医院管理层明确了"五年后，医院给予病人和公众怎样的形象?

有哪些不同种类的医疗服务设备?

有哪五位关键领导者来带领医院走向未来?

"，进而制定了医院发展目标和发展战略。

　　为实现全面提升，医院采取了相应策略，重塑医院文化和形象，改善医院设备，提高服务与医疗水平，提供合乎公众需求的医疗服务。

理念与文化

　　亚历山大医院的愿景（Vision）是：

让国人延年益寿,生活更健康。

亚历山大医院的使命（Mission）是：

在一个终身学习、研究发展的环境中,通过以患者为中心的优质保健服务,促进国人的健康,减少疾病。

亚历山大医院的服务宗旨是:

随手可得,始终无间，全面周到,效高质优。

亚历山大医院的经营哲学是：

以合理的价格提供优质服务，满足并超出病人的期望。

亚历山大医院的的理念：

秉承病人至上，病人是我们医院里最重要的人物，在医院里,我们所做的一切都要把他们的健康利益和方便舒适放在第一位。

　　优秀的医院都要树立良好的形象，我们要求员工做到：

无论在何处，作自己医院的外交使节，永远做正面的谈论，不做负面的评论。

　　亚历山大医院重建优秀的文化，我们要控制自己的命运，我们把病人的利益放在第一位，我们的目标是做出杰出的成绩，并承受任何失败，我们将不断的努力学习,创新以超越其它的来者，每个人必须拥有思考能力和能使医院价值增加，我们要关怀病人、社区及自然环境。

我们在医院内部培育一种全院积极考虑医院事务的氛围，每个人都动脑筋，想对策，提建议，群策群力。

这样医院就能避免和减少问题，即使有了问题，也会大事变小，小事化无。

这种氛围为：

◆个人具有主动性（我看到,我做）

◆团体具有主动性（我们看到,我们做）

◆职员积极建议计划（我看到,我提出建议）

◆品质圈建设（计划,实施,查核,处置）

◆六标准差改进质量管理（界定,衡量,分析,改进,控制）

◆建设提升小组（提出增加对医院有附加价值的建议）

另外，医院为每位员工配有亚历山大医院行为准则手册，以高标准要求员工，每天通过医院的信息管理系统给每位员工发送一条提示信息，以提醒员工要注意什么，并有公众简讯、内部简讯等宣传医院事件和文化，以树立一个良好的公众形象。

向标竿学习

　　做什么事情，都要有一个标竿，进行学习，才能做的更好。

亚历山大医院就树立了很多学习标竿，从医院到银行、酒店、航空业等大范围内学习别人的优点为我所用。

并定下了学习目标：

学习本行业和其它行业定下的标准，达到和超过最佳者。

　　在医院方面，我们参观学习了全球很多优秀医院，如龟田综合医院（KamedaMedicalCenter）、美国洛彻斯特马耀诊所（MayoClinic,Rochester,USA）、悉尼儿童医院（SydneyChildren'sHospital,Australia）等，向他们学习医院管理经验。

　　亚历山大医院以前环境不好，建筑保养差，我们向新加坡丽嘉登美丽年酒店、香格里拉饭店等学习，并请来五星级酒店的管理人员来医院帮忙指导。

现在医院环境十分美丽，有花有草，有香味，有球场；医院服务态度十分好，采取了种种措施方便公众。

　　对于医院餐饮差，我们到国际机场学习，改变原来护士到病房后，再给每个病人盛饭的弊病，而是改为象国际航班那样事先在厨房把饭分好，再用保温车推到病房分给病人，效果就非常的好。

总之，医院积极向优秀的公司和组织学习其优秀的一面，来持续改善并保证我们医院的综合质量。

要正视自己

　　尽管我们面临着十分激烈的市场竞争，身处大医院的包围之中，但从不轻视自己。

我们明白大医院也有大的短处，比如他们有太多的专科医生，每个人都以为自己是最厉害的，他们自己要做上帝；小医院也有小的优点，比如:

我们的医生比较客气，放得下架子，对病人更关心，我们可以做的更细致。

　　我们有一个保健中心，是为公司高级管理人员做保健检查的。

当说，给他们检查的项目越多，医院收费越多。

但我们是根据被检查人的实际情况，有针对性的设计检查项目，不必要的检查就舍去。

我们说：

我们不是为了赚钱而赚钱。

这种做法，尽管单从这件事看，医院收入减少了，但我们深受公司的信任，有更多的公司来选择我们医院，仅2001年医院就做了1万多人次检查，医院赢得了市场。

领导与团队

　　从某种意义上说，所谓管理是在很大程度上是使人们面对更难的工作。

　　作为一个医院院长一样要不断的创新才能不断的前进，保持医院领先的地位，赢得市场的认同。

对医院来讲，院长的看法很重要。

就象牛粪对一般人来说，味道不好，是坏东西；而对一个园丁来说则是上好的肥料，能养花育草，培育出美丽的东西来。

不管医院当前做的多好，都要始终保持创新的精神，不能停下来，杜绝停滞的征兆，如：

我们做得足够了、我们没有时间、我们没有设备、我们有其它更急的事、这是不可能的、我们没有得到这方面的培训、等我们完善之后再提供这类服务等等。

　　作为领导者，我们要事前采取行动而不是事后才反应，多动脑筋，做任何事第一次就做得准时正确,以后一次比一次做的好。

另外，院长还要做事果断，学习也一样，从人家那里学一点，回来就做，不要等到成熟时再做，否则你永远都在队伍的最后面。

我们重组亚历山大医院，当时感觉太快了，现在我则认为不够快，还要加快速度。

　　作为院长另一个重要的职责是构建领导团队。

作为医院领导层，首先应当具有同一的价值观，这样才能有共同的目标；还要做到多样化，如果在领导团队中有两个人个性、知识都一样，那么就有一个人是多余的，多样化才能有更多的创意和火花。

对于寻人、选人、用人，我认为要选比自己更强的人，否则整个团队一个比一个差，这个团队的力量会越来越小。

因为如果我们只聘请和擢升比我们更弱的人才,那我们很快就会变成一个小人国公司，但如果我们聘请和擢升比我们更优秀的人才,那我们很快就会变成一个巨业公司。

　　作为医院院长还要为医院提供愿景，让整个医院有一个明确的发展目标，供大家去追求；要善于简化，能够把问题以一种非常简单的方式表达出来，使工作更容易理解；要敏于掌握重点，做最应当、最重要的事情；要勇于承担责任，而把功劳让给下属，才更能赢得尊重；要拿得起，放得下。

改善经营

　　财务管理：

一方面要改善财务管理方式，采用现代信息技术管理从采购到用药一系列财务流程，通过加强物流管理，来控制成本；另一方面加强医院和其它公司组织的商务交流和管理，比如通过投标方式采购可降低成本。

我们采购采取方式是：

团体购买20%（贵重的物品），单独购买80%（便宜的物品）。

　　招聘医生：

我们的原则是，为态度而雇用，为技能而培训。

我们所需的理想服务人员是充满爱心，工作能胜任，容易与人相处，能获取病人的信任，具有团队精神，好学。

为了得到合适的人才，采取了灵活的选才方式：

主要是通过出色员工的推荐；而面试之前要仔细观察，看其学业、工作成就及对社区的贡献，有无自我进修、不断学习的精神。

　　绩效管理：

我们的观点是，能者多劳、多劳多得，对于有贡献的人大力支持。

去年有一个牙科医生来找我自荐在医院设立牙科，我说我们今年没有这个计划。

看后来经了解，这个医生是很有水平，有很多病人找他看病。

医院分析后就决定让其在医院开设牙科，没想到一下子就火啦，牙科发展到40多个专科医生。

前些天这个医生又找医院董事会，请求再增加设备，招聘医生。

我就说，不用说啦，让我们站起来为他鼓掌吧。

这样的人才，要什么给什么，大力支持。

　　品质管理：

为保证医院质量的持续改进，我们建设了品质圈，缩小质量差距；通过分析改进医院服务流程，淘汰、简化重复的程序，以方便病人就医。

医院通过了ISO9001质量管理系统认证，我们做到了：

写下我们所做的，做我们所写下的。

品质管理就象在山坡上推球一样，要先推它前进，顶住它，再前进，再顶住，持续循环才能做到持续前进。

　　灵活管理：

比如医药纠纷是一件令医院十分头疼的事情，但是只要尽早好好沟通，病人是不会控告他们"朋友"的。

以前亚历山大就遇到一个病人由于出院后中风，其家属就找医院的麻烦，到法院起诉医院。

我们经过分析后，现在医生在给病人做手术的时候，如果看病人情况不太好，就会对其家属讲：

病人可能会出什么问题，要做好准备，如果有什么需要医院帮助，我们会尽力的。

对于这样的热心和对病人全面关心，病人家属很感激，减少了医疗纠纷。

再者，我们注重预防研究，若是其它医院或社会上发生什么纠纷，我们医院管理层会在一起讨论：

这种问题会发生在我们医院吗？

应当如何预防？

如果发生了，应当如何处理？

另外，我们还依靠医药保险来作为解决医疗纠纷的保障。

善待病人

　　服务上我们真正转变为"以病人为中心"。

以前医院是7、8个护士照顾三、四十个病人，有经验的护士负责打针等技术要求高一点的工作，年轻的护士则做查体温等工作。

每个人都接触这么多病人，而病人流动性又比较大，结果是护士常常分不清为那个病人做什么，做了什么。

比如一个病人要开水喝，而护士可能把水送给了其他病人，这个病人就会不高兴。

经过到美国等优秀医院考察学习，我们现在是真正实现以病人为中心的护理。

由2、3个护士负责照顾12到14个病人，每个护士做所有的工作，都能时刻了解病理、心脏急救、卧床病人家庭护理等知识。

重视反馈

1．病人反馈

　　亚历山大十分重视顾客反馈，采取了走动管理、反馈表、免费电话、电话访谈、焦点问题讨论、群体讨论等多种方式来了解病人对我们的意见和建议。

比如我们每月有500到600反馈表，对病人回家后进行跟踪调查。

　　你对病人好，病人就会自己来。

我们做了大量这方面的工作。

如每月医院高级管理层都请40多位已出院的病人回医院吃一顿晚餐，吃的时候，我们就问：

如果我们是一家好医院的话，你们要我们做到什么？

病人很认同我们这种真诚的做法，提了许多有价值的意见和建议：

■医院要记住，我们是病人，不是动物

■医院要让