对社区问题的反思Word文件下载.docx

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四是施工证、预售证是否办理？

如果办理，按收费标准需缴纳墙改基金、预售服务费、预售管理费等580多万元（做工作可以减少），然而在目前建设资金都无法保障的情况下，“两证”办理缺乏资金支持；

如果不办理，属于违法建设，已经遭到城建部门多次下发停工和罚款通知，并且最近检察院介入督办，以致外部协调十分困难。

五是05地块是否面向社会销售？

如果面向社会销售，不仅违背了集团公司对县政府的承诺，而且势必会对西峡房地产业造成冲击，引发许多开发商有意见，届时如果县政府追缴出让金，则又要增加房价；

如果不面向社会销售，目前05地块住宅余量很大，无法尽快回笼资金，继续建设缺乏资金来源。

六是户型面积是否重新设计？

根据调研，员工普遍反映户型面积偏大，设计档次过高，超过了员工的购买能力。

如果对户型面积重新设计，实现高中低档搭配、大中小面积齐全，则此前已经支出的03地块东15栋楼的设计费、图审费共310多万元付之东流；

如果不重新设计，不仅内部员工无力购买，即使面向社会销售也显面积偏大。

七是征地协调是否继续推进？

如果继续推进，3、4、5队1000多米围墙需要圈围，许金林园子需要清理，4、5队1200多万内部银行存款、许金林园子460多万补偿款需要支付，否则村民威胁推到围墙、继续种地，造成协调工作前功尽弃；

如果不推进，社区围墙尚未全部圈围，许金林园子历经千辛万苦达成的补偿协议可能半途而废，从而丧失当前协调工作的有利时机。

除上述问题外，还有许多难题待解，如商业综合体、学校、医院是否建设，社区建设资金如何解决，等等。

造成这些问题原因是多方面的，但最根本的因素是对预售形势误判，预售收款不力，无法尽快回笼资金。

二、存在的问题

（一）执行力问题执行力包括自身能力和工作责任心。

回首往事，尤其是自己担任置业公司总经理以后，在执行力方面存在诸多问题。

1、外行从事房建管理，专业能力不足。

在日常工作中有一种错误认识，认为一把手能做到掌控大局、小事具体，在技术上充分发挥专家作用，在关键事上依靠逻辑思维就能把工作做好，从而不注重专业知识学习，甚至有自己已是奔五十岁人的思想，对自己放松要求，主动学习意识不强，房建知识缺乏，驾驭能力不足，造成工作安排不全面，存在影响效率、效益的现象。

2、工作方法简单，影响执行力提高。

一是认为敢说敢整就是执行力强，在推动工作时尤其是情绪急躁时，有时说话狠、说话过火，批评人狠，意图改变局面，往往适得其反。

二是管理宽严不一，质量管理严，日常管理松。

在质量管理上深知百年大计、质量第一，要求非常严格，以起到立规矩和警示作用，有时甚至没有一点人情味，如05地块天腾标段浇砼时天下雨施工员不在场，对柴海生、张成每人罚款500元；

一冶标段浇砼时施工员脱岗，对郭东晓、武广庆每人罚款500元并待岗3天。

对浙江华升违规使用非指定品牌钢筋罚款4.1万余元，对天腾、建发等违反置业公司规定随意倾倒砂石料罚款5万元。

由于过于严厉，施工单位抱怨“严的没法干”，施工员表示接受不了。

在日常管理中，由于心慈手软和从大局考虑，加之感觉每个人工作都不容易，认为事情不大，在员工违反规定时，多以教育为主，没能按制度处理，甚至对个别一味固执、顽固不化、严重违反制度、无所作为影响团结的，该辞退的没辞退，该免职的没免职。

三是安排工作较多，标准要求较高，对于没能全部落实或落实不好的人员，存在责任追究不力现象。

3、董事长专题会议纪要落实的不够好。

主要反映在两件事上：

一是董事长安排子公司总经理分四个组，本人是其中一个组的组长，给集团公司领导设定指标联酬管理联用方案，虽然方案已上报董事长阅示，但是此项工作还不能说完全完成。

客观上讲忙于事务时间不足，主观上讲大局意识不强，不够操心。

二是预售收款不力，未能完成四月份向集团提供1亿元现金流的任务。

2月份以来，先后完成了对05地块1152套房屋的测算定价，制定了首批住宅预售分配方案，制定了预售宣讲材料，派出11名人员配合各公司宣讲，组织接待员工看房等，但是自5月28日预售以来，截至7月18日，缴纳认购款的员工为171人，认购金额共1591万元，与董事会要求提供1亿元现金流的任务相差甚远。

客观原因是进入房地产时机不佳、员工购买力不足等，主观原因是误判形势，责任心不够，预见性不足。

4、社区建设上简单盲动不慎重。

去年3月15日就任置业公司总经理后，主要心思放在社区建设启动上，4月15日开始垫路，之后按照规划设计进行动工。

在思想上对员工的购买力和楼盘形势重视不够，被社区是为内部员工所建、成本低、销售肯定不愁的现象所迷惑，没能深入各公司调查员工的真正购买能力和房屋需求面积，没有掌握员工已购房情况与硬性需求。

如果说05地块是由于刚刚上任而忙于开工建设可以原谅自己的话，那么03地块应该有充分的时间深入各公司调研而调整社区建设思路，而这些都没有做好，造成目前售房困境。

5、预售营销工作做的不到位。

置业公司展厅未建、沙盘未作、4D影院未设，接待工作不到位，开水服务未安排，另外社区预售方案发布时，未能做通集团公司工作，实现人手一份，而是依靠各公司打印发放。

虽然主观上是为降低房屋成本，但由于没有向员工解释清楚，引发员工在BBS上评论，影响预售。

6、人员配置与建设需求不匹配。

2013年4月成立置业公司时，由于在人事总监位置干过，所以机构设置、人员配置力求精简，防止人浮于事。

当时，机构设置借鉴了其它房企经验，并结合龙成实际，机构基本不多，但人员配备素质上存在“滥竽充数”现象。

在人员配备上，只考虑人数搭配够用，没能从建筑工作需求出发而配置，由于专业素质低，培训不得力，导致专业技能不足而不能很好适应建设工作需要，给后期所需专业人才的调整造成难度。

加之，外聘工程师不足，专业不齐备，有时造成工作被动。

客观上讲是集团公司缺乏建筑专业人才，主观上讲是自己是外行，运筹帷幄不足造成的。

7、工作不细致，大局意识不强。

集团公司融资处将社区土地抵押，从工商银行贷款2000万。

按银行规定，贷款后资金要先划拨给施工单位，若集团公司用款，需施工单位将款划拨回来。

在划拨之前，亲自召集施工单位负责人、县工行负责人和融资处人员一起商议，由施工单位天腾公司在西峡县工商银行开设账户，将银行贷款打入，西峡工行便于控制，各方一致同意。

之后，由于粗心大意，没能跟踪落实，加之有事不关己、高高挂起的心态，导致没有深究，天腾公司在西峡的账户没有开设。

集团公司融资处在没有提前沟通的情况下，将2000万贷款打入江苏天腾集团在江苏银行系统开设的账户，造成2000万贷款仅返回900万元。

目前尚有1100万元未划拨回来，给集团公司资金造成紧张局面。

尽管多次（和钢构公司总经理张九成共同努力）施压，效果不明显，至今尚未收回。

8、征地协调工作没有做到一鼓作气。

在03地块清理完毕、村预留地划定之后，鉴于资金问题，对征地协调工作有所放松，没有抓住有利时机，将征地工作迅速推进，导致目前围墙施工不彻底，坟墓未迁移，加之，村组砂石料款未及时支付，有可能造成下步麻烦，已平整的土地出现部分再次种植的现象。

9、置业公司人员参与天腾公司融资，一定程度上影响集团决策。

由于信息未能及时掌握，在施工单位融资方面自己粗心大意，没对员工做具体要求，置业公司杜军伟、张宏军参与到天腾公司高息融资中，包括周边村民融资金额达300多万。

目前，天腾公司的停工已经引发参与借贷村民的恐慌。

由于杜、张二人参与了融资联络，如果更换天腾公司，势必将矛盾引向置业公司，所以在是否更换天腾公司的问题上影响了集团公司的决策。

10、原有的好规定好措施未贯彻执行。

为强化执行力，在2013年7月第一次全体会议上提出：

“打破科室界限，推倒部门墙，把各部门粘合起来，对各部门之间的关联工作，由各部门自行协作配合，因推诿扯皮出现问题先各打五十大板，以后再根据责任大小追加处罚”。

这项规定与当前要求的“把工作上的事当自己的事、相互补台、提高责任心”是相通的。

但由于自己心慈手软，为别人考虑多，这项“各打五十大板”的规定未严格落实，导致各部门不把工作当自己的事、推卸责任、推诿扯皮等问题时常发生，执行力严重下降。

11、十大机制实施成效不明显。

由于思想上重视不够，十大机制建设处于初期阶段，在实施过程中，集与严机制未能很好落实，指标化管理尚处起步阶段，责权利配置不尽合理，创新成果乏善可陈，风险管控未落到实处，等等。

12、开全员会议少，部门之间相互不了解，有相互提意见、有碍团结现象。

2013年4月竞争上岗后，主要工作就是启动工程建设，当时各部门一切工作重点就是紧紧围绕施工。

随着施工建设问题的解决，各部门工作重心开始向自己工作职责转移，而有些同志的思想还停留在围绕过去建设中。

加之，开会少，信息发布不够，开导、引导少，造成同志之间误解、攀比，影响积极性。

13、有畏难情绪，遇到问题有向上交的现象。

如一冶四月份工程进度款资金紧张未能及时支付，影响工程进度，施工工人围堵一冶领导门不让吃饭。

本人没能做好工作让一冶理解目前龙成集团的困难，也没有做好工作让一冶总部给予资金支持，而是把一冶领导带到集团公司见闫总和王行长，造成集团公司压力更大，尤其是6.26董事会王行长批评时还进行辩解，没从思想深处认识自己的错误，缺乏大局意识。

14、谨小慎微，怕担当，有自保意识。

社区建设需要与方方面面打交道，在处理涉外关系上，基于龙成集团的监督制约，考虑到廉政建设要求，自己始终不能做到大胆工作，该拉的关系该采取的措施未及时采取，一定程度上影响了外部工作的顺利进行。

15、深入现场解决实际问题不够。

社区建设纷繁复杂，公司领导班子就一个人，涉及工作内容多，协调任务大，仅外部协调就包括县职能部门如规划局、城建局、环保局、水利局、社区指挥部、村组、村公司联合体及集团公司有关部门等，加之思想上存在有施工单位、有监理、有总工、有土建工程师对质量把关，导致忙于解决日常事务多，深入一线调查研究和解决问题不够。

（二）资金使用问题社区建设是董事长的爱心工程，是自己的良心工程，自始至终都把控制成本、降低成本作为自己工作的第一要务，能不支付的坚决不支，能少支的做工作少支，能晚支的做到晚支，能降低成本的尽最大能力压缩，但实际工作中仍存在一些问题：

1、资金分配上向工程建设倾斜，未把握好资金使用的平衡性。

由于资金紧张，在需要取舍时，往往优先保障工程建设款的支付，而忽略其它款项的支付，导致其它工作受影响。

如垫路款未支付，导致施工分包方封堵社区大桥入口；

地勘款未支付，影响其到工地解决问题的积极性；

人防款、钢构设计款未支付导致有问题打电话对方不积极协助；

监理费未支付，影响监理认真把好质量关。

这些都是统筹安排不足所致。

2、因规划设计变更造成了部分费用重复支出。

一是2010年委托绿建国际设计公司设计的景观工程，已付20万设计费，但整个地块规划变更（多层改为高层），使原设计图纸变为废纸，需重新设计，重启商务谈判，造成了资金浪费20余万元。

二是置业公司前期工作不严谨、不细致，2012年在确定规划容积率时，应为3.3，因工作失误变为3.0，本应设计33层，变成只能设计31层。

后经集团研究，决定设计建设33层。

这样，原本已经设计并图审的31层图纸作废，需要重新设计33层图纸并图审，因重复设计及图审浪费25.5万元。

以上两件事尽管不是本人任职期间发生的，但这些教训在今后的工作中要很好汲取，避免出现同样问题。

3、非生产性费用支出未做到精打细算。

办公费方面，笔、本的领取未严格控制，复印纸未做到正反面使用，无纸化办公未能充分利用，空调、照明灯等不能做到人走即关，等等。

差旅费方面，对出差审批把关不严，对打的费等交通支出未严格审核。

4、社区外欠资金多、下步隐患多。

目前，封店村3、4、5、7组存入内部银行的征地砂石料款、征地补偿款2460万元、许金林园子补偿款460多万元及征地管理费、围墙、防洪渠工程款97.84万元，前期为减少支出，缓解集团资金供求矛盾而未支付，相应地埋下了隐患。

目前，村民情绪反应激烈，村民欲将03地块的围墙推倒重新种地，假如此现象发生就意味着以往的工作全部白做。

除征地款外，还有一冶工程进度款、人防设计费、中州公路款等1600多万需要支付，否则将会严重影响社区建设。

（三）质量管理问题1、在工程建设过程中，能够严格把关，从材料进场，到检验到施工过程，环环紧扣严格把关，同时能督促、监督监理认真履责，主体工程质量无问题，但存在漏浆、麻面、烂根等建筑中常见的质量问题。

如2013年冬季，一冶为加快进度赶工期，提高模板使用次数节省费用，争取拿到进度款，采用定型小模板，拼缝较多，由于过去未用过无经验，加之模板二次使用时因风刮弯曲变形，拼接处理不到位出现错茬，造成墙面平整度出现偏差，严重影响观感，需要打磨。

2、浙江华升存在违规使用非指定品牌钢筋行为。

经查，浙江华升自5月9日钢筋进场以来，除进有“安钢”钢筋外，另外共有10批次9个型号，大约有400吨“济钢”钢筋进入施工现场，并且已经使用了150吨。

根据合同约定，龙成社区建设指定的钢筋品牌为“武钢”、“安钢”、“信钢”，而“济钢”不在本次指定品牌之列（05地块合同约定可用济钢产品）。

对于浙江华升违约行为，对其罚款4.1万余元，并要求其三天内将“济钢”钢筋全部退场。

产生原因主要是组织施工人员学习、掌握合同不够而造成的。

（四）物资计量问题1、2010年10月集团公司各委抽调人员协助原龙成家园筹建处对05地块黑子树林进行清查，清查数量是4800棵，而当2013年10月份实际移走时，仅有2360棵，与以前清点数量差距较大。

该事件反映了原龙成家园筹建处人员及自己和征地拆迁办人员责任心不强、工作不认真不细致。

2013年3月份以后，现置业公司加强了对附属物清查及补偿的管理。

凡是涉及赔付问题，集团建设委、置业公司指标监察科、专职业主代表将全程参与数量核查、价格核算等工作，发挥“集”与“严”的作用，防止赔付工作出现不公平、不公正，不该支付的而支付。

同时，动员与调动县社区指挥部人员协调工作积极性，一切赔偿由县指挥部集体研究，统盘考虑，不留后遗症，解决由部分人决定的问题，出台县指挥部会议纪要，以会议纪要形式向集团申请赔付资金，确保赔付的正确性、公平性，利于协调工作的顺利开展。

2、社区砂场分离的砂石料在出售时，按照行业惯例，对拉砂车辆的计量方式是测量车厢的长、宽、高，高出车厢部分按1/2计算，这种方式测定的计量结果近似准确，但不够完全准确。

3、在对变更工程量量方时，集团建设委、置业公司指标监察科、专职业主代表、置业公司施工员、监理单位共同参与、签字确认，防止计量出现偏差。

这项工作目前尚未出现问题，但在今后的工作中有待进一步加强。

（五）价格管理问题1、自社区开工建设以来，所需材料和工程施工，都能严格按照集团公司规定由供应公司进行招标（征地涉及村组施工除外），但自己存在不专业和忙于事物多，没有亲自参加招标的议价工作，全由招标处确定。

同时存在对标不够，一位追求低价，性价比重视不够问题，如购买洗砂机经供应公司招标采购一台9.3万元（质量好的需30多万元），购回使用时发现钢板薄，没办法又请炼铁厂机修人员给予加固改造，改造累计花费5.4万元，不仅造成了砂机成本升高，而且影响了社区的砂石处理，延缓了砂石销售收入。

2、由于履行招标程序反而使监理价格升高。

育兴监理公司承包的05地块监理费标准为4.4元/平米。

如果与育兴监理直接商谈，03地块东半部分21万平米的监理业务如果继续委托该公司，基本可以按照05地块监理价4.4元/平米继续承接，或稍有一点提高。

但集团公司有规定，单价2万元以上的物资必须招标。

在明知道再次招标监理价格肯定要提高的情况下，自己怕担当，怕负责任，仍然按集团公司规定履行了监理招标程序。

当再次招标时，投标单位仅3家（含网上投标2家），育兴监理报价为7.5元/平米，另两家报价为10余元/平米。

经与育兴监理议标，由于育兴监理知道本次投标单位少，所以议标过程十分艰难，经多轮谈判，将03地块东半部分监理价压至5.6元/平米。

（六）供应商管理问题社区目前供应商主要是工程施工队，共四个，其中中国一冶、浙江华升、南阳建发是由供应公司招标进入的，江苏天腾是由钢构公司引进建钢构楼栋的。

由于过分相信钢构公司是兄弟公司，加之重钢、天腾和置业公司签订三方协议，所以未对江苏天腾的实力、业绩等进行全面考察。

自2013年11月30日钢构标段开工以来，先后因总工不到位、管理人员配备不足、技术力量薄弱、施工组织不到位、注入社区项目资金不足等问题导致工期严重滞后，截至7月11日，主体结构比原施工计划延误108天。

另外，由于江苏天腾内部资金缺乏，无钱购买材料和支付员工工资，6月18日至今已经全面停工25天。

由于停工，造成劳务人员因工资问题多次到县政府及城建部门上访，引发政府部门不满，并且由于停工，大量钢筋、钢柱外露，造成氧化生锈，如果采用除锈钢筋会变细，将给工程质量埋下隐患。

针对江苏天腾停工事件，置业公司和法律事务部已于7月12日向其发函，要求其7月16日前全面恢复施工，否则将通过法律途径追究违约责任。

7月16日下午，再次召集由重钢公司总经理张九成、建设委邢国冉、天腾公司宋经理及项目经理朱挺等参加的会议，会议要求江苏天腾按时复函，并明确复工时间。

3、集团公司层面存在的问题集团公司在双坚双实改革后，在转变领导方式、改进工作作风方面成效很大，但由于原有的管理体制被打破、新的管理体制尚未完全建立，在新旧管理体制衔接过渡之机难免存在些许问题，在此提出如下不成熟的看法：

集团公司“服务、协调、激励、约束”职能的发挥有待进一步研究和挖掘。

1、总监办公会存在“议而不决”的现象，子公司所需解决问题反映上去不被重视，有时不知道找谁解决，反过来依靠子公司能力又解决不了；

2、顶层设计方面指导不足，各公司十大机制建设参差不齐，很好的机制不能完全发挥作用；

3、指标化管理、信息化管理等新的管理工具尚未成熟，董事会报告写的很重要，但推动力度不大，推动不很理想；

4、既往行之有效的管理工具如千项课题工程、技能大比武等似乎已被遗弃，推动生产力提高的抓手被放弃。

4、整改措施以上问题仅是自己思想和工作中的一角，还有许多问题未反思到，即使已经反思的也不全面，深度也远远不够，问题反映也不彻底。

本人要以本次反思为契机，以人和钱为主线，以执行力为基础，扎实推进六大问题的解决。

（一）在执行力方面：

1、牢固树立一个思想，高举一面旗帜，和董事长保持高度一致，增强责任意识，真真正正把工作当做自己的事干，努力使置业公司尽快走出困境。

2、加强房建知识学习，不断提高自己的业务水平，尽快由外行转为内行，凡事雷厉风行，提高工作效率。

3、严格落实集与严，强化制度执行，设置制度红线，触犯红线者决不姑息。

4、提高全员责任心，要求全员把工作上的事当作自己的事，相互补台，能力问题可以培养，态度问题不给机会，对于部门之间再次出现工作上的事不当作自己的事办、推卸责任、处处自保、工作绩效差、推诿扯皮、违反制度闹不团结的，以强硬手腕治理，不论何人何职务按规定给予批评、下岗、免职或辞退等处理。

5、以人和钱为重心，围绕人和钱重新修订十大机制，并且继续探索十大机制落地生根的具体举措，推动改革持续、深化。

6、将预防和打击腐败犯罪整治活动与本次反思相结合，并行推进，按照不换思想就换人的思路，实行人人过关，该调整的调整、该免职的免职、该辞退的辞退，任何人决不例外。

7、做好房地产市场情况调研，与时俱进，及时向董事长汇报，适时调整社区建设进度和方向，以适应房地产企业发展的需要。

（二）在资金使用方面：

严格资金管理，按照支出效益化的原则，重新审视各项支出的合理性，在资金分配上坚持会议研究、集体决议，确保公平公正。

对于正常支出实行定额管理，缩小核算单位，精打细算，压缩每一分支出；

对于非正常支出提高风险意识，必须层层把关，直至最高层批准。

在严控支出的同时，积极开源，做好砂石分离等增效工作，确保降低社区房价。

（三）质量管理方面：

1、全面搞好廉政建设，实现廉洁工程，严防内外勾结、吃里扒外，真正确保工程质量。

2、严把工程质量和材料质量，充分利用县质监站、建设委、员工代表、置业公司施工员等内外部资源，发挥设计、地勘、施工、监理四方主体作用，对建筑材料实行双倍取样、复试检测、异地送检，通过日巡查、周检查、半月大检查、每月劳动竞赛、专题质量分析会等确保楼栋建设高质量、高标准进行。

（四）物资计量方面：

发挥“集”与“严”的作用，加强监督制约，多方参与、多人参与，相互监督，实行检查与复查相结合，实施科学的计量方法，引入信息化、自动化手段，确保计量准确。

（五）价格管理方面：

加强学习对标，严格落实集与严，严格按照公司制度组织招标，一切合同提请性价比中心审核把关，提高采购人员议价能力，加强信息化管理，提高采购物资的性价比水平。

（六）供应商管理方面：

严格按照合同约定对四个施工单位进行管理，对违反置业公司规定，在质量、进度、安全方面存在问题的进行重罚，对于延误工期或停工造成损失的，通过法律途径追偿损失，确保05地块住宅如期交付。

二O一四年七月二十日