一级采购陈真碧一英诺尔采购流程改进策略与实施资料Word格式.docx
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它的突出特点，是具有薄、轻、结构灵活的鲜明特点。
除可静态的弯曲外，还可作动态的弯曲、卷曲和折叠等。
电子信息产品的薄、轻、短、小的需求潮流，使FPC迅速地从军品转向到民用，形成了近年来涌现出的几乎所有的高科技电子产品都大量采用了FPC。
手机、数码相机、数码摄像机、汽车卫星方向定位装置、液晶电视、笔记本电脑……都离不开FPC。
FPC已经成为电子元件制造业的第一大支柱性产业。
因此，FPC的市场广阔、前景诱人，技术含量高，是一个朝阳工业。
我国是FPC产业近年来在世界上发展速度最快的国家。
近几年整机电子产品所用的印制电路板，转向应用FPC的非常迅速。
FPC品种在整个PCB的各个品种，成为了最活跃的一种。
这一发展变化，是与FPC具有适应市场需要方面的产品特性优势有很大的关联。
建立FPC生产厂，是一项高技术性的投资。
一个具有发展前景的FPC企业，不但要掌握有较难度的FPC制造技术，而且FPC企业还需要一个团队，同样需要将FPC的市场、管理、技术、采购诸方面的人才组合才能成功。
FPC产品具有多样化的特点。
FPC的不同应用领域，对它有着不同的性能侧重的要求。
并且，在这些性能要求中，还不断的增添新性能项目，不断的提高原有性能的标准值。
因此，FPC与刚性PCB相比，FPC在技术开发、新型材料应用开发上，起到更加重要的作用。
这也是在近几年FPC及其基板材料，出现了令人瞩目的、飞跃性技术进步的原因所在。
二、英诺尔采购模式的现状
（一）对制造业而言，企业经营活动主要有进、出及转换三个环节，分别以采购、销售及研发、生产为代表。
采购是企业为了进行正常生产、服务和运营，而向外界获得原材料和服务的行为，是企业产品增值过程的起点。
采购流程作为企业业务流程的始端和重要组成部分，并不仅仅是从市场上购回所需的物料，而是一种“外部制造的管理”，也就是要把组织的生产能力和制造能力扩展到供应商身上，充分利用企业自身不具备的外部资源。
（二）在全球制造行业的产品成本构成中，英诺尔花在采购原材料与销售金额资金占到50%以上。
因此，随着竞争压力的不断增加和专业化制造技术的不断提高，英诺尔企业将会做更多的采购业务，而内部增值活动将更少，因此在企业采购流程中降低成本、提高利润的潜力是非常大的。
企业为了获取现实的竞争优势，实现市场响应能力、品质、成本与服务的集成优化，应向传统的职能管理方式挑战，促进企业采购流程再造，由传统的强调职能管理向强调过程管理转变，这已成为企业获取核心竞争力的关键所在。
三、英诺尔现在的采购流程
（一）物料需求提出：
此阶段由使用部门提出需求。
只有具体的使用者知道他们的需求是什么，而不是决策者。
（二）采购计划：
采购根据大概需求，然后与两家以上的供应厂家进行洽谈，以便进行评估和比价，得到更好的商业条件。
这个阶段会确立首选供应商。
（三）采购会审：
由使用部门、技术部门、财务部门、采购部门等人员共同确认最终需求的物料及下单。
（四）采购订单/合同：
采购部通过商务谈判，努力争取一些附加价值。
产品的技术标准和规格、数量以及付款方式等相关合同审核的内容，如果可以，即进行签订，或是修改后再进行签订。
（五）供应商备货：
供应商根据合同，进行备货、安排送货，需提交送货单等相关单据。
（六）到货验收：
由品管部根椐相关商务条件，品质标准等进行品质确认，合格入库，不合格则需供应商改善（返工、特采、重做）等。
（七）入库：
品管确认合格后，验收数量入库，开入库单，并做账务登记，账务汇总等。
（八）应付款：
财务根据物料需求单、采购订单/合同、供应商送货单、仓库入库单，各单据齐全无误后，依商务的付款期限确认付款。
英诺尔的基本采购流程流程如下：
四、制造业传统的采购存在的弊端
（一）英诺尔企业的采购是一项复杂的活动，它包括了从生产计划到制定物料清单、提出采购申请、发送并确认采购订单、验收入库、支付货款的整个过程，除了专门的采购部站以外，还需要其他部门介入与配合，这些部门不仅包括企业内部的技术部、生产制造部、品管部、财务部门、发货部等，还包括企业外部的供应商。
在这个过程中，不同阶段的任务要有一个来自不同部门的人员来完成，这些人员包括采购员、技术员、生产需求人员、品管员、财务员、仓管员等，有了这些人员的积极配合才能保证采购流程的顺利完成。
虽然传统采购过程在控制上是严密的，但由于分工过细，导致管理信息沟通上的困难。
因此在制造业传统的采购过程中，明显存在着一些弊端
（二）传统的采购过程缺乏有效的信息沟通
在英诺尔采购过程的信息沟通中，采购部门作为一个单独的职能部门，相对独立地开展工作，与公司内其他部门人员较少进行直接沟通，通常采购部门只关心物料的制造及供应，以产品开发、成本降低及品质改善等缺少关心和参与，无人对采购流程动作系统作整体协调。
采购员只是在生产和供应商之间起了一个中介人的作用，在两者之间传递信息，一旦某个环节对信息的理解出现失误，将使信息传递过程经历反复的修改，极大的浪费所涉及人员的时间和精力。
因此采购员与其他部门及供应商的沟通成本是很高的，正是这样的反复和单向交流，造成了采购过程在设计阶段的高成本。
（三）物料采购周期过长
传统物料采购周期长，尤其是采购提前期长。
由于物料采购是跨部门的过程，涉及到的人员较多，每一小节都需要手工记录和发送，任何一个阶段的延迟，都会影响整个流程的效率，特别是流程中还包含了企业自身难以控制的供应商。
这就使采购周期被人为地延长。
在技术更新迅速，产品生命周期日益缩短，市场需求变幻莫测的时代，任何环节低效都将导致企业整体竞争力下降。
如此长的采购周期如何保证企业竞争能力的正常发挥、保证新产品的及时面市及推广？
（四）存货积压和待料停产并存，响应顾客需求迟钝
由于采购周期过长、供应商供货能力的局限以及年度生产计划制度不能准确反映月度物料需求等现实因素，大多数传统企业的物料库存量很高。
加之迅速变化的市场需求使企业自身的销售和生产随之波动，从而造成了年度生产计划与生产实际之间的偏离，因而也带来了物料采购计划与实际需求之间的差异，这种差异极易造成存货积压和断料待产的两难状态。
在这种状态下，企业的存货周转率很低，占用了大量资金，使期承受了较高的仓储成本和资金成本，同时又降低了企业的生产效率，浪费了自身的生产能力。
在时间观念日益强烈的今天，交货期的延迟，不仅会使企业响应顾客需求的能力减弱，影响企业在市场的信誉，而且最终会导致客户的流失。
（五）职能式管理，供需关系松散，质量控制的难度大
在传统的职能式采购模式中，采购员的主要职责是保证订单的完成和及时到货。
由于与供应商缺乏协调，采购过程中存在很多扯皮及包怨现象，消耗了时间，同时也增加了供应商关系中的不确定性。
另外，企业很难参与供应商的生产过程的质量监督控制，只能通过进货检验这一事后把关的方法进行质量控制，增加了采购部门对采购物料进行质量控制的难度。
五、改进采购流程管理的目标
就制造企业采购来说，降低成本是部门最大目标，企业在采购过程中所发生的成本包括采购成本、购货成本、仓储成本和待料成本等。
所以“以尽可能低的库存满足生产需要”，“以适当的价格购买需要的物料”等，均是采购管理流程改进需要完成的目标。
（一）缩短采购周期
采购流程可划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。
战略采购就是合理选择供应商,并与之建立战略合作伙伴关系要求供应商进入制造商的生产过程；
小批量采购；
实现零库存或少库存；
交货准时，包装标准；
信息共享；
重视教育与培训；
严格的质量控制,产品国际认证。
该阶段企业应该重视供货商的先期参与运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。
战略采购是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。
其特征为：
集成采购战略；
加强供应链管理；
优化解决方案；
高效的项目管理；
深层次的战略管理；
缩短采购周期。
通过对采购流程中各环节手续的简化、人员的适配、沟通的加强，以及对供应商的有效管理来缩短采购周期，与供应商签订交货保证，满足企业生产的实际需要，降低因存货积压和待料停产而造成的损失
（二）保证采购物料的品质
采购原材料的质量影响着产成品的质量，也就影响着企业的信誉，这样反过来影响了企业的销售量，降低了企业市场占有率，降低了企业的效益。
只有符合技术标准的物料才能制造出合格的产品，任一零部件的低品质或缺失，都将会导致整个产成品成为废品。
与供应商签订品质协议，并对供应商进行品质培训，双方确认品质标准，要求供应商按符合客户要求的品质标准，进行判定出货，即保证来料的品质稳定，针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略联盟，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，以达到准时交货的目的，并以优良的品质赢得客户的满意，提升企业的市场形象。
（三）持续保证采购流程的低成本运行
英诺尔现在面临的局面是：
当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，导致原材料进价过高，影响企业正常生产；
当物资供过于求时，又有许多供应商蜂拥而至，争相推销自己的产品。
但一个成功的企业真正需要的是稳定的、与企业长期保持密切合作关系的供应商，这正是我国企业目前普遍缺少的战略资源。
市场竞争的加剧，使得产品的售价日趋透明，在产品售价基本持平的情况下，较低的成本就意味着利润的增加，即使面对降价的竞争压力，也可以有更大的降价余地。
因此，企业应尽可能地“开源节流”，先保留比较优势的供应商，也需要继续开发新供应商或新型号物料，在保证质量的情况下，进行供应商间相互比价，并要求新旧供应商做出降价动作，使采购流程的持续低成本运行，为企业利润的获得打下良好的基础。
（四）增强市场的响应能力
及时准确地把握顾客需求变化的信息，对于企业立足风云变幻的市场至关重要。
业务部门通过迅速有效的信息传递系统，把顾客需求的变化传递给相关部门和供应商，以便及时准确地调整产品的结构和性能，让顾客满意。
根据市场变化所作的调整，应及时反映到采购流程的运作上。
从产品增值的起点，就作出针对性的调整
六、采购流程改进的策略
为了保证采购流程再造目标体系的实现，企业必须制订相应的策略，并加以实施。
（一）与供应商建立战略合作伙伴关系，实现从为库存而采购到为顾客需求而采购的转变。
经严格评审的供应商作为企业外部的战略资源，可以有效地参与企业的内部流程动作，并在商务条款、采购提前期、寄售管理（或降低库存）、应急措施、质量保证等方面与企业达成长期的协议，提高企业的柔性，使企业响应市场需求的能力大大提高，同时，供应商和采购人员的积极参与，也使新产品的研发过程进一步缩短。
在这种合作模式下，采购流程是以顾客需求订单为驱动进行的。
实现顾客需求→制造订单→供应商的准时化（JustInTime）的订单驱动模式，使采购流程得以准时响应顾客的需求，并有效降低采购流程的运作成本，提高物流的速度和库存周转率。
企业存货管理的未来发展趋势虽然现阶段公司存货管理水平不高，现代化物流技术还未得到广泛应用，但随着竞争环境的日益激烈，公司管理水平的不断提高，现代物流技术的逐步发展与应用，JIT这一现代存货管理理念一定会成为英诺尔公司存货管理的发展趋势，为公司核心竞争力的提高服务。
JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出的全过中的存货，建立起平滑而更有效的生产流程。
在准时生产制下，产品完工正好是要运输给顾客的时候，同样原材料到达生产工序时正好是该工序开始准备生产之时。
没有任何不需要的材料被采购入库，没有任何不需要的产品被生产出来，所有的存货都在生产线上，因此，将存货降到最低，实现零存货是准时制的目标之一。
JIT的运用给公司带来前所未有的收益，它不仅提高了存货管理效率——节省存货资金的占用和仓储空间的占用，以及与之相关的保管人员的减少等等，还减少了由于存货资金的占用而减少的资本成本支出。
最关键的是它是消除了企业生产经营过程中的所有无价值增值的活动和耗费，即消除一切浪费，最终提高了劳动生产率，大幅度降低生产成本，提高产品质量，更好更快地满足顾客需求。
（二）从采购管理向外部资源管理转变，这是将事后控制转为事中控制的有效途径
通过这一转变，可以进一步提高采购的柔性和市场响应能力，增加与供应商的信息沟通和相互合作。
实施外部管理也是制造型企业推行精细化生产、零库存生产的前提，也是企业内部集成走向外部集成的重要一步。
可以通过建立长期互惠的合作关系，提供信息反馈和培训支持、协调供应商计划、请供应商参与产品设计等措施，实现有效的外部资源管理。
（三）MRP、ERP和数据互换（EDI）等信息系统的应用，是改善企业采购流程和物料流程的关键
ERP运作可以将供应商、英诺尔自身、批发商、分销商、第三方物流公司、甚至零售商和最终顾客联系在一起，同时公司内部涉及的各部门，生产计划部、技术部、采购部、品管部、仓库、财务部等，ERP都能将关键数据在最短的时间里传递给各部门人员，从而大大降低同步作业的工作量，也减少多个环节因信息脱节而造成失误，影响供应商供货，同时也遏制供货提前期，降低物料库存，节约传递成本，缩短交易时间，降低交易成本，提高服务水平。
因此，信息系统的建立和有效的运用，可以为企业带来效率和绩效上的显著改善。
（四）建立基于电子商务的网上采购平台
网络技术的电子采购，从根本上重新构架企业的采购模式，彻底改变企业的供应链，在企业与供应商之间形成无缝的订单履行信息流，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降采购产品价格、增进企业间的合作，使交易双方均能获得长期的收益。
而且，电子采购的过程是与企业其它系统优化整合的过程，从而使成本节约的幅度及改进过程的效益更加凸显。
该阶段企业应该重视对供应商的培训，视供应商为在外工厂的延伸，供应商拥有共通的语言，达到企业和供应商联合的持续性改善的目的。
七、采购流程改进的方法与实施建议
通过降低采购成本的方法，进行对采购流程改进并实施，选择以下七种方法：
（一）价值分析法与价值工程法
即通常所说的VA与VE法，适用于新产品：
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。
采购不仅是购买一种实物，更重要的是购买这种实物所包含的必要功能，这是价值分析理论在采购中应用的核心。
价值是反映费用支出与获得之间的比例，用数学式表达如下：
价值=功能/成本
价值分析的目的之一是以合理的价格采购商品，应以性价比作为衡量采购成功与否的标志，降低物资的使用费用是价值分析的另一个目的。
价值分析就是通过功能的提高与成本的降低达到二者比值提高的目的。
（二）ABC分类法
采购人员根据企业经营策略对不同类别的物料进行不同的管理，以便选择的对采购成本进行控制，降低经营成本。
ABC分类法，即作业成本法，采购人员依据物料的重要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制，将采购成本控制的重点放在重要的物料上。
分类标准按每种物料的年采购金额，即物料年采购量*单价分类，按各类物料在总采购金额中的比重来划分，参考数字见下表：
ABC分类法数据
类别
年采购额（%）
品种数（%）
A
60-80
10-20
B
15-40
20-30
C
5-15
50-70
A类物料采购金额高，可以通过提高周转率的方式，降低库存额，企业可以从多采购、多发料等，加强对A类物料进行控制。
C类物料品种多，所占金额少，对它的控制不应投入过多的力量，可以用加大储备量，即不会增加很大比例的占用金额，可集中力量控制A类物料。
B类物料，处于AC之间，其控制方法也介于他们之间，采用常规方法即可。
（三）询价、谈判法
谈判是买卖双方为了各自的目标，达成彼此认同的协议过程。
谈判并不只限于价格方面，也适用于其它需求，谈判关键要看谈判小组组长是否胜任，谈判组长是谈判小组的灵魂，是谈判中全面、冷静的思考者，其主要职责是贯彻落实谈判计划的实施，对其素质要求有理解能力、统御能力、分析能力、说服能力。
主要谈判手是谈小组的喉舌，是具体某项谈判任务的实施者，主要任务是表述已方的意图，说服对方，相应的，主谈应具备的素质有专业特长、应变能力、说服技巧。
再有，要考察谈判人员的选择是否根据项目的实际需要和谈判性质来决定。
（四）早期选择具有伙伴关系的让供应商参与产品的设计及开发
通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，及早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
（五）杠杆采购
避免各自采购，造成组织内信息不通，向同一供应商采购相同的零件，价格却不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。
集中扩大采购量，从而增加议价空间的方式。
通过采购管理的中心化、职能化和专业化，提高企业成本控制能力。
采购的中心化可以集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使集团采购处于有利地位。
由于一个窗口对外，便于公司对供应商的管理，便于公司整体资源的优化。
采购职能化就是要改变多年来采购是内部行政职能的观点，建立采购管理的战略，培养和造就高素质的采购战略管理和实施梯队。
采购的专业化要求一名专业采购员，需要掌握至少一门符合企业实际需要的采购内容的专业，而不仅仅是掌握会计和英语等专业。
需要了解世界市场变化和供应商的表现，英语表达能力和计算机网络知识也是必须具备的。
如果达到这三个方面的要求，才能使降低产品成本变为可能，从而增加企业的国际市场竞争力。
（六）为便利采购而设计，自制与外购策略
这是企业生产体系构造和供应战略形成中关系到企业整体战略的重大问题，外包比率与选择供应商的机会成反比，外包比率越高，选择供应商的机会越少，因此，采购经理级人员就需要进入企业整体战略的制定与实施过程。
另在产品的设计阶段，利用外协厂的标准与技术，必要时将设计的需求发给外协厂，由外协协助确认相关的常规标准件等，方便原材料取得的便利性。
这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
（七）价格与成本分析
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购都是非常重要的。
如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
采购人员的去供应商现场了解物料的生产流程，以及物料所需的原材料等，然后进行对物料成本的架构分析，并最终达到合理价格目的。
除了以上，采购员还应该做到以下几点：
1、注重学习，提高员工素质，增强法纪观念。
2、定期轮岗，从源头防止腐败提供保障。
3、健全制度，逐步完善采购管理的运行体系。
4、强化信息管理与市场调查，为物资采购提供可靠的依据。
通过与供应商建立战略合作联盟关系，在保证物料合理的价格、交期、质量、服务的情况下，以及公司通过ERP系统将各部门信息收集整理，重新规划的采购流程如下图：
八、结语
战略采购的具体形式是企业和具有“战略联盟伙伴”地位的供应商确立相对长期稳定的供需关系，而不是每一次采购均实施招标操作程序，以此降低双方乃至整个供应链的营运成本，达到“双赢”目的。
应该说，“战略采购”是“竞争采购”的深化，是一种更高层面的、企业之间形成供应链关系的、双方“双赢”的采购模式。
英诺尔的采购流程已经不单纯是个成本的问题，它是当今企业打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。
要想在全球一体化的经济环境中求存、制胜，英诺尔企业必须系统全面地考察自身的采购业务，并围绕企业的整体战略，因地制宜不断再造自已的采购流程及采购模式，以适应快速变化的市场环境，满足顾客的需求
参考文献：
[1]佩帕德,罗兰.业务流程再造[M]北京：
中信出版社,1999.
[2]宋华,胡左浩.现代物流与供应链管理[M].北京：
经济管理出版社,2000.
[3]甘华鸣,肖忠远,等.管理创新[M].北京：
中国国际广播出版社,2002.
[4]刘恩专，刘英，崔玉成.高级采购师.北京：
中国劳动社会保障出版社，2007.
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