投资管理办法讨论稿1Word文档下载推荐.docx
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1.1为规范本集团公司投资过程，控制投资风险，提高投资效益，依照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国合同法》等国家法律法规以及公司章程有关规定，制定本办法。
1.2本办法适用于集团公司各部门和所属全资子公司、专项投资项目部等单位（以下简称项目责任单位）的一切投资活动。
公司日常经营性固定资产购置与处置依照新兴投控公司《固定资产管理办法》及财务管理等相关规定办理。
1.3投资活动所有过程以及结果资料、记录，除根据相关需求方依程序获取外，所有资料以及信息均属于保密资料，应按照《资料记录密级管理指导书》进行管控。
1.4根据新兴投控公司经营特性，投资项目分为管委会委托投资项目和公司自营投资项目两类。
1.4.1管委会委托投资项目是指根据高新区管委会安排承担的交通、市政、统建房、保障性住房等公共基础设施或公益性建设等项目。
1.4.2公司自营投资项目主要是指公司根据自身经营、发展需要进行的各类投资，包括：
工程建设、技术改造和更新、公司重组、合作联营、租赁经营、股权投资、证券投资等。
2.0投资原则
2.1管委会委托类投资项目投资管控原则
2.1.1政府主导与市场化运作相结合；
2.1.2投资任务与资产、资源配置以及公司承载能力相适应；
2.1.3社会效益与经济效益并重；
2.1.4“借、用、管、还”相统一；
2.1.5有利于形成经营性资产和现金流。
2.2公司自营类投资项目投资管控原则
2.2.1符合国家法律、法规和产业政策；
.
2.2.2符合公司发展战略与规划；
2.2.3符合公司产业布局和结构调整方向；
2.2.4突出主业，有利于提高公司核心竞争能力；
非主业投资应当符合公司产业结构调整方向，不影响主业的发展；
原则上不投资无控制权，流动性差的参股股权（风险投资除外）；
2.2.5投资规模应当与企业资产规模、资产负债水平和实际筹资能力相适应，资产负债率原则上控制在70%以内；
2.2.6、充分进行科学论证，预期投资收益不低于国内同行业平均水平。
3.0责任以及责任追究
3.1投前调研,投资发展部负主责,财务部、审计部等相关部门配合;
3.2投资决策,分管领导负主责,投资发展部负责执行。
实行分级授权的决策模式。
管委会委托类投资项目和公司自营类投资项目中重大项目决策权归新兴投控公司上级履行出资人职责的机构（区国资委），公司自营类投资项目中一般性项目由新兴投控公司决策。
3.3投后管控,经营主体或项目主体负主责,集团职能部门负责监管。
3.4投资过程中发生下列行为，将追究相关单位责任。
3.4.1项目建议书中或投资项目申请报告提供情况严重失真，论证缺乏依据，审查、审批不尽责等。
3.4.2投资项目违背审批程序，越权批准或擅自启动项目实施等；
3.4.3投资实施方案中弄虚作假，或隐瞒、篡改审批、评估意见等；
3.4.5投资实施时严重背离投资实施方案，越权操作等；
3.4.6投资实施过程中不执行监控规定，或监督失控等；
3.4.7投资项目实施后主要经济指标（成本、收益等）与《项目可研报告》中对应指标误差超过10%的；
3.4.8其他违反本办法的行为。
3.5新兴投控公司对投资过程中的违规行为将责令责任单位改正；
情节严重，造成公司损失的，将予以行政和经济处罚。
4.0内容
4.1投资决策机构
4.1.1新兴投控公司董事会是投资活动的决策权机构。
并依照上级主管部门相关规定，上报审批或备案。
4.1.2新兴投控公司“战略与投资管理委员会”是公司投资管理工作的风险控制与专业审核机构。
（a）新兴投控公司“战略与投资管理委员会”由内部专家和外部专家共同构成。
内部专家共4-6名：
新兴投控公司总经理、新兴投控公司分管投资工作的副总经理、新兴投控公司分管工程工作的副总经理、新兴投控公司分管法务工作的副总经理、新兴投控公司分管党建工作的副总经理、新兴投控公司财务总监。
外部专家由投资管理部根据项目性质从外部专家库中在行业、技术、法律、税务等领域选取3-5名。
战略与投资管理委员会共9人组成。
（b）外部专家库的建立与管理。
由投资管理部负责外部专家库人员的确立、工作实绩的评价及动态管理。
（c）战略与投资管理委员会日常工作联络由投资管理部负责。
（d）战略与投资管理委员会议事规则：
经战略与投资管理委员会审核的投资项目，必须经战略与投资管理委员会不低于5人通过，方能报送新兴投控公司董事会进行审批。
【定义】}重大项目：
重大项目指涉及新行业、新产业的介入、股权投资（新公司组建）或投资额在300万元以下由公司董事会决策，300万元及以上的项目由新兴投控公司董事会决策后，报区国资委审批。
【定义】一般性投资项目：
上述重大项目规定之外的各经营主体日常性投资项目，由董事会决策。
4.2项目信息入库、出库、盘点、分析依据《投资项目库作业办法》执行。
4.3每年12月，投资部应根据《公司战略规划》、《公司年度经营管理预算》以及其他资讯编制《年度投资计划书》报分管领导审核批复修订成稿，呈报公司董事长批准。
计划执行过程的变化情况应做好记录，在次年度做年度计划时应汇总信息以指导新的计划编写。
4.4项目投资流程（集团本部直接投资）
4.4.1基础建设投资项目以及符合公司投资战略的股权投资项目应按照以下流程执行。
参与部门
流程
决策委员会
（董事会）
投资发展部
外部专家机构
财务/资产等管理部门
①投资机会的选择和筛选
负责
根据需要配合
②投资决策评估
③立项申请
批准
④组建项目小组
牵头
⑤设计投资方案
⑥方案批准
⑦谈判
⑧达成和签署投资协议
提供法律意见
⑨出资与监管
签署
⑩投资总结
4.4.2投资机会的选择和筛选
（a）投资发展部根据公司董事会提出的投资任务要求，通过各种渠道，充分利用掌握的资源，尽可能多地收集投资机会。
除政府部门委托以及公司董事会成员交办外，也可在“项目库”“招商会”“交流会”等搜寻相关信息。
（b）投资发展部对收集的投资机会进行初步筛选，对经筛选后的投资机会进入重点研究和跟踪阶段，政府委托投资项目直接进入重点研究和跟踪阶段，必要时通过会议指定合适人员担当项目负责人；
项目负责人可视情况组建临时工作小组，明确小组成员的职责和分工。
4.4.3投资决策评估
（a）在判定重点研究和跟踪的投资机会值得介入时，指定的项目负责人负责撰写“投资建议书”,投资建议书中应包含行业价值分析报告以及投资思路以及方案。
具体见《投资建议书编写指导书》
（b）投资发展部组织相关部门对“投资建议书”进行立项评估；
在进行立项评估时可适当参考专家意见，并将评估意见及结果形成记录，参与部门人员应签字确认。
（c）评估完成后，由项目负责人起草立项申请报告，报投资管理部长审核，分管领导批准，再根据金额大小按照程序报董事会或管委会批复。
4.4.4立项申请
管委会或董事会对立项申请报告进行审阅，如果否决，投资停止或重新进行评估；
如果批准，后续相关工作由投资发展部牵头操作。
4.4.5组建项目小组
（a）投资发展部部长或副部长牵头正式组建项目小组，项目小组立即制定相应的预算和进度表，报投资管理部部长审核。
（b）项目小组开始进行审慎研究和调查，在模拟投资之后业务整合和行政整合等能够成功实施的基础上，并与关键利益相关者意见达成一致后，开始设计投资方案。
4.4.6设计投资方案
（a）方案设计的原则：
在控制风险的前提下，尽可能获得最大收益；
关键利益相关者的利益必须协调一致。
（b）投资方案内容必须根据项目不同包含相关细节内容。
具体见《投资方案编写指导书》
（c）项目负责人向投资管理部长提交设计方案，经批准后，由法律室审核出具意见，再报管委会或董事会审批。
（法律室出具的法律意见书是审批必备的文件之一）
4.4.6方案批准,投资方案经管委会或董事会审议批准后，开始实际运作,投资方案如未获批准，则由投资发展部重新制定方案。
4.4.7谈判
（a）项目小组根据经批准的投资方案与拟投相关利益方进行谈判。
（b）与拟投资公司谈判的内容主要包括投资金额、折股比例、股份数额、关键利益相关者的利益协调问题、公司今后的运作模式等；
投资发展部和综合部决定是否请法律顾问参加谈判，法律顾问可以是法律室人员或外聘律师事务所律师。
（c）需中介机构出具相关文件的（审计报告、评估报告、法律意见等），则聘请中介机构进场工作，完成并提交相关报告。
（d）谈判过程中遇到的关键问题和条款，由投资管理部随时向分管领导或董事会汇报请示。
4.4.8达成和签署投资协议
（a）在签署投资协议前，关键利益相关者的利益必须协调一致；
签约前达成的协议文本必须经法律室事先审核出具意见后，再报管委会或董事会审批。
（b）投资协议得到管委会或董事会的同意和批准后进行签定。
（c）如谈判不成功，则重新进行投资方案的设计，并重复上述过程。
重特大项目分管领导或董事长应亲自参与突破性谈判。
4.4.9出资与监管
（a）投资协议签定和出资工作完成后，项目小组提出派出董事的人选，报董事会批准；
经批准的董事人员进驻合资公司董事会。
（b）后续的股权管理工作由投资管理部负责。
派驻董事隶属投资管理部领导；
投资管理部和派驻董事共同对合资公司的运营状况进行监管。
4.4.10投资总结
（a）对完成的投资由项目小组进行总结，评价得失。
（b）整理出一份规范的案例资料，用作学习培训的教案。
（c）所有整理文件归档。
4.5非SBU投资项目退出应按照以下程序进行管控
退出程序如下：
流程
董事会
非SBU项目管理层
财务/资产等管理部门
①时机跟踪
②退出决策评估
⑤设计退出方案
⑥退出方案的批准
配合
⑧达成和签署交易协议
⑨实施
实施
4.5.1时机跟踪
（a）投资管理部对拟投资的非SBU企业或项目必须设定退出方案,对现所管辖的非SBU企业逐个制订退出方案，并实施退出时机跟踪计划，有目的地寻找和判定各非SBU的退出时机。
（b）为使非SBU的退出工作能够更好地进行，必须对非SBU进行适当的重组和整合。
整合计划须报投资管理部总经理批准,非SBU退出前的整合工作由项目小组根据批准的整合计划的原则进行；
（c）整合的工作可聘外部专家主持或参与；
在整合期间，非SBU相关人员、财务部、法律室和人力资源部提供专业技术和经验支持。
（d）在判定某非SBU的退出时机出现时，项目经理撰写非SBU退出建议书。
4.5.2退出决策评估
（a）投资管理部组织对非SBU退出建议书进行立项评估，评估完成后，由项目经理起草立项申请报告，报投资发展部部长审核。
（b）投资管理部部长审核立项申请报告后提交董事会。
4.5.3立项申请，董事会对立项申请报告进行审阅。
如果否决，非SBU退出运作停止或重新进行评估；
如果批准，后续相关工作由投资管理部牵头操作。
4.5.4组建项目小组
（a）投资管理部部长牵头正式组建项目小组。
项目小组制定预算和进度表，报分管领导批准。
（b）项目小组开始进行审慎研究和调查，制订非SBU退出前整合计划，并开始设计退出方案。
4.5.5设计退出方案
根据非SBU的特点和对潜在投资者情况的分析，制定退出方案,退出方案应包含退出细节内容。
（原则上按照投资协议操作）
（b）项目负责人向投资管理部总经理提交设计方案，经批准后，由法律室审核出具意见，再报董事会审批。
4.5.6退出方案经董事会审议批准后，开始实际运作。
退出方案如未获批准，则由投资管理部再次制定方案。
4.5.7项目小组根据经批准的退出方案的原则与相关利益方进行谈判。
需要时，应邀请法务专业人士参与谈判，谈判过程中遇到的关键问题和条款，由投资管理部随时向董事会会汇报，在授权范围以外，不得擅作主张。
4.5.8经过充分交流与关键利益相关者的利益必须协调一致后，交由经法律室审核出具意见，得到管委会或董事会的同意和批准后即可进行签定。
4.5.9投资管理部牵头组成项目小组按照协议实施退出，财务部、资产管理部门应排除专干处理。
4.5.10对完成的投资退出由项目小组进行总结，评价得失，将所有整理文件归档。
4.6管委会委托类投资项目
4.6.1集团公司在接受管委会委托类投资项目后，投资发展部根据项目性质和有关规定，将项目分解到公司各部门和子公司，各部门和子公司为管委会委托类投资项目责任单位。
4.6.2各责任主体单位形成《项目建议书（管委会委托类）》，重点做好资产资源匹配、资金筹措、还本付息测算、成本控制、效益分析、项目建设模式、组织管理模式、工程移交方式、政策要素支撑等方面的论证，并报法务审计部形成内部审查意见。
4.6.3法务审计部形成结论性意见并附各责任主体单位《项目建议书（管委会委托类）》转投资管理部。
4.6.4投资管理部负责会同融资财务部、工程部、法务审计部、综合部等职能部门进行集中会审，并形成项目初审意见。
各责任主体应积极配合初审，根据初审需要提供必要的补充材料和答疑。
4.6.5项目初审通过后，由投资管理部负责报送新兴投控公司董事会审批。
4.6.6经新兴投控公司董事会审批的项目，由综合部形成书面会议纪要并纳入投资计划统一管理；
4.6.7按有关规定形成《项目可研报告》的，由各责任单位（委托专业机构）形成《项目可研报告》。
4.6.8属于基础建设投资项目，按照《基础建设投资项目管理指导书》按照项目招投标、项目安全、项目进度、项目质量管理。
4.7集团下属公司投资项目管控
4.7.1集团下属企业的投资行为应参照4.4部分建立管理流程和程序办法，并严格执行。
4.7.2集团投资管理对下属企业投资的管控权限界面如下
下属企业
公司董事会
自行负责
业务联系
提报
审核
会审
批复
5.0相关文件
5.1《项目建议书编写指导书》
5.2《项目评估准则指导书》
5.3《基建项目管理指导书》
5.4《招投标管理办法》
5.5《信息密级管理指导书》
6.0本办法自新兴投控公司批准之日起实施，条本办法与国家和地方政府的法律、法令、法规有抵触的，服从国家和地方政府的法律、法令和法规。
本办法由新兴投控公司投资管理部负责解释、培训、以及制修订作业。
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