娃哈哈的营销渠道文档格式.docx
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经销商可以使商场做到有货可陈，而业务员则是随到（商场）随（时）陈（列）。
我们可以通过实行标准陈列奖励政策来达到这一目的。
上述政策，根据对象不同分为经销商和业务员两部分，两者相辅相成，缺一不可。
业务员部分进行分值式评定，由五大板块组成，具体规则如下：
（1）特殊陈列。
即商场、超市内除正常货架陈列外，另有堆箱（堆地、堆头）陈列、端架陈列或公司特制的陈列架陈列等。
若陈列丰满无缺货，可获得20分；
若空无一物，则为0分；
若陈列有缺货现象，则按产品摆放的丰满程度获得0～20分之间的相应分数。
（2）正常货架陈列。
其评分内容主要由以下几方面组成：
A．位置分。
以五层货架为例，如果公司产品陈列在黄金陈列线，即第二层，则得4分；
若陈列在第一层和第三层，则得3分；
第四层，得2分；
第五层，得1分；
若无货，则得0分。
B．排列面积分。
产品摆放在货架上最外面一排的数量，就是产品的排面。
产品各口味在货架上同时各有2个排面可得1分，4个排面得2分，6个排面得3分，没有排面得0分。
C．排列数量分。
各产品在货架上的摆放数量达到10个（板）可得1分，20个（板）可得2分，依此上溯。
若数量不足10个，则得0分。
D．相对位置分。
若本产品相对竞争产品位置最佳，可得4分；
位置次之，可得3分；
依此类推，位置最差，则得0分。
E．相对面积分。
若产品排面最大，则得4分；
排面第二大，则得3分；
排面最小，则得0分。
评分方法为：
每家商场陈列满分为100分，每月由经销商、业务员报商场名单，获得公司确认后，由公司销售人员每月到商场抽查3次进行评分，取平均值作为最后成绩。
奖励办法：
每一商场分值可奖励相应业务员人民币1元，若各商场全部评定为满分则所有业务员奖励总金额为人民币1000元。
经销商部分奖励给负责经理，奖励金额与自己属下业务员获奖总额相同，即若属下业务员奖励总金额得满分共1000元时，经理也可同时获得1000元奖励。
这样可激励业务员努力做好产品陈列并积极督促商场订货，激励经销商经理积极向公司订货并及时向商场补充货源。
二、批发通路
1．精选二批虽然经销商今后工作的重点对象是各大商场、超市、连锁店，但就目前看来，批发户——零售店通路分销日常消费品的数量也不小，估计与商场的销量在伯仲之间。
因此在近阶段，批发通路仍需认真做。
考虑到经销商的实际情况和公司的政策，二批商的选择益精不益多，即选择那些拥有较多且稳定的、有一定资金实力、在固定区域销售、有送货能力的二批商，市内各区选1～2家即可。
2．广开三批
精选二批的目的，主要是弥补经销商分销能力上的不足，而广开三批是为了让产品销量再上一个台阶。
W市约有4000家零售店，若想使他们都销售公司的产品，肯定需要大量三批商的参与。
而三批商的开发，最直接有效的方法就是有奖促销。
公司设定等级、奖品，在产品旺季到来之前，在二批商处广泛展开促销活动，吸引三批商前来进货，这样做一方面销售本公司的产品，另一方面挤占了竞争产品的货款，达到了完成销售、打击对手的目的。
3．提高铺货
公司产品最终要在零售点销售，而通过调查，发现各零售点普遍存在缺货情况。
因此完成销售任务的一个增长点，就是提高产品铺货率从而促进销量的提升。
方法有二：
一种是通过广开三批，利用他们手中既有渠道逐渐提高铺货率；
另一种方法效果较好，但费用较高，具体做法如下：
（1）寻找有固定零售点、有意愿并有车送货的二批、三批商。
（2）划定铺货区域范围，以能在一周内完成铺货为宜。
（3）抽出专人、专车进行铺货，铺货政策为每户零售点进一箱送两瓶（或其他奖励形式）。
（4）批发户随货送上产品价目单及自己的联系方式。
（5）对铺货零售点登记，以便公司检查奖品发放情况和日后及时补货。
（6）公司对铺货的二、三批商有一定奖励，除了提供随货赠品外，还可提供2元／户的开户费（或其它奖励）。
三、关于冲货问题
外埠产品的倒货行为多是以降价为手段，从而形成恶性循环，使分销商逐渐失去经营信心（没有利润可赚），最终致使企业失去整个市场。
打击倒货行为一方面要靠公司从严约束，另一方面需要营造良好的市场氛围，使经销商能够一致对外也会取得较好效果。
具体方法是：
当市场上出现外埠产品低价倾销时，大经销商可迅速联手将其全盘买进，然后责令外埠经销商将产品原价赎回，否则以更低价全部销回其外埠市场。
除非那家外埠经销商不愿再经营公司产品，否则一定会有所约束。
娃哈哈公司的营销渠道
一、最初营销渠道的形成
娃哈哈公司创立之初,公司仅靠14万元贷款和3名职工起家,因而娃哈哈的第一只产品“儿童营养液”所面临的销售工作就显得困难重重.首先由于“儿童营养液”是新上市产品,虽然该产品能够较好的解决独生子女吃饭不香的问题,但产品知名度不高,基本上没有什么市场影响力,也就谈不上市场主动权的问题.其次,公司人力、财力不足,不可能完全靠自己的力量建立一支具有相应规模的营销队伍,这样,在公司前进途中形成了销售环节的“瓶颈”.这一“瓶颈”现状与市场巨大的潜在需求形成了突出的矛盾.公司决策层在综合分析了具体形势之后决定:
主要在国营糖烟酒、副食品、医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道,来销售公司的产品.因为他们发现,国有企业多年来形成较多的商业网点、较为正规的管理体制,同时消费者对国有商业企业有着相当程度的信赖.同时公司决定在销售策略上,采用代销,售后结帐方式,成功地解决了自身销售力量不足所造成的矛盾.与此同时,娃哈哈还在新闻媒体上推出了中国第一个饮料广告.随着营销渠道的初步建立和完善,娃哈哈的产品迅速走进千家万户.
二、营销渠道的再设计——联销体
随着环境变化,娃哈哈公司从两方面入手整合了其营销.首先是重新选择经销商:
在原有的经销商中间挑选出销售业绩、信誉较好的企业,继续与他们保持合作关系,终止与那些业绩差、信誉不好的经销商的业务往来.同时,与一大批新兴的各种集贸市场、专业批发市场建立起业务关系,吸收了一批集体、个体、民营的批发商,为了迅速形成销售规模,公司在新批发商的选择上,主要考虑中间商的销售意愿.即只要中间商愿意销售公司的产品,公司就会考虑与他们合作.
1.公司经销商
经过一段时间的调整,公司逐步形成了具有个体、民营、国营经销企业等多元成分,以一级批发商为主,二级批发商为辅的多层营销网络.
公司在全国各地拥有经销商1300多家,他们构成了娃哈哈公司庞大的营销网络.但各地区的营销网络建设参差不齐,渠道成员构成以及渠道层次各有特点.比如,浙江因为是公司总部所在地区,批发商数量最多且享受一级批发商的优厚待遇;
湖南地区网络建设起步晚,尽管数量上不占优势但网络建设很规范,二级网络建设进展很快.
公司不设立地区独家经销商,也不要求其经销商专营娃哈哈公司的产品,每个经销商都是同时经销多家品牌,包括娃哈哈公司的竞争性品牌.对于经销商来说,若一个品牌做得好,自然可以带动其他品牌的销售.
2.保证金制度
销售方面,公司坚持全权委托经销商的策略,基本不从事直销业务.一批经销商不论大小均按公司统一批发价（不含运费）提货,月初提货,月末结算,公司实行保证金制度.所谓保证金制度就是公司要求批发商在开始承销公司产品的同时,交纳一定金额（通常大于或等于货款）的保证金,而公司支付高于银行存款的利息.在月末结算时,若经销商未能及时支付货款,公司则直接从保证金中扣除,而作为经销商可以日后及时补交保证金至原有水平.否则对于经销商来说,一方面存在被予以终止提货的可能;
另一方面若保证金补交迟了,则无异于自动放弃丰厚的利息收入.保证金制度的有效实施使公司避免了欠款、三角债等纠纷,可以保证资金的及时回流.为了获得稳定的货源,一些二级批发商也开始交纳保证金,公司也鼓励这种做法,但不是绕过一级批发商直接与二级商接触,而是通过一级批发商间接接受二级批发商的保证金.
3.激励机制
为了更有效达成双方间互利的合作关系,公司还采取了一系列的激励机制,包括年终返利,不定期奖励等.年终返利是对经销商最直接的刺激,以他们的业绩（销售额）为依据确定返利比例.公司年平均返利金额大约占公司年利润的4%～5%.公司通过返利政策的不透明性和灵活性加强对经销商有效的激励和控制,而不定期的奖励则可认为是年终返利制度的补充与厂商保持良好关系的润滑剂,具有更大的灵活性和不确定性.
4.销售队伍
公司配有自己的销售人员,他们隶属于集团公司总部的销售部,由公司总部派往各地,一般不在当地直接招募.销售业务员的职责在于与当地批发商建立良好的关系,为他们提供公司资讯,协助他们促销;
同时着眼于开拓各种新业务,拓展当地市场;
更重要的是公司要求每个销售业务员必须定期、不定期地向公司反馈当地市场情况,汇报业务进展情况以及该地区批发商动态.各地销售人员以地区划分,直接向片区经理负责,片区经理再向销售部经理负责.公司总部通过传真、电子邮件、电话等各种通讯手段与各地业务人员保持24小时联系,以便及时作出反应,掌握最新市场动向.
销售人员的薪酬直接与其负责地区的销售业绩挂钩,固定工资只占工资金额的一小部分,甚至不足以满足必要的生活需求.另一方面,与销售业绩相关的浮动工资则相当丰厚,且立杆见影.公司用这种手段鼓励大家重视销售,使那些有能力的销售人员都能从销售工作中获得最大的经济回报.
5.其他信息
为了更好地推广公司产品,公司统一负责促销广告活动的策划,并承揽全部广告费用及产品推广费用.此外,公司还帮助一级批发商建立二级销售网络,协助他们举办招商会等促销活动.为了减轻经销商们的负担,公司还承揽了货物的运输工作:
铁路运输的方式保证货物发至批发商所在城市火车站;
公路运输则保证发货至对方仓库.
公司对于各经销商的发货量,一般依照其要求的数量,但由于饮料业具有明显的季节性,在销售旺季时产品往往供不应求.遇到这种情况,公司的通常做法是根据经销商以往的经销业绩按相对比例配置货源,酌情增减发货量.同时.公司要求经销商们在淡季保证一定库存,一方面减少公司淡旺季销售落差,另一方面缓解旺季货源不足的压力.为此,公司采用优惠价发货的政策鼓励经销商的这种行为.
娃哈哈的营销“危机”
慧聪网2003年11月13日8时28分信息来源：
《商界名家》
一个年销售额达到80亿元的旗舰型企业，一个让国人倍感扬眉吐气的民族企业，一个在营销史上屡屡演绎经典的大型民营企业，一个“如日中天”般耀眼的明星企业，一个被奉若里程碑般快速发展的“教科书”式企业，危机何来？
由于职业原因，在服务众多快速消费品领域的客户同时，作为客户的竞争对手研究也罢，作为学习、探究娃哈哈营销模式也罢，一直在关注娃哈哈的市场变化和营销手段。
说实在的，几年间，娃哈哈并没有让人眼睛一亮的创意，但正是这种平实、稳健的风格铸就了娃哈哈今日的成功。
在市场环境相对简单的情况下，娃哈哈种种的营销策略和手段，尚能一击奏效，但市场的多样性、复杂性尤其是突变性，往往会让习惯于过去成功操作模式的企业，在表面的繁荣背后，隐藏深刻的危机！
透视“跟随策略”
在中国的企业界，有两个“敢为天下后”的高手，一个是宗庆后，一个是段永平。
他们在不同领域的成功，使得所谓的“后发先至”的跟随策略，备受企业界推崇。
他们的这种跟随，非一般的模仿，而是站在同业甚至巨人的肩膀上翩翩起舞。
完全可以说，娃哈哈今日的成功得益于跟随策略的有效使用、营销战术的领先、市场执行有效保证体系的成功。
但今日的辉煌并不意味着永远的成功，昨天还频频得手的跟随策略，在市场急遽变化之时，还能够凯歌高奏吗？
就像所有的完美都有阶段性一样，跟随策略的成功也有其特殊的阶段性。
在阶段一（上世纪90年代初）和阶段二（上世纪90年代中），娃哈哈凭借敏锐的嗅觉和有效的广告策略，迅速由小变大，获得发展；
在阶段三（90年代末），虽然整个产品市场竞争激烈而成熟，但娃哈哈凭借独具特色的渠道优势、密布的网络优势和品牌优势，构筑起了强劲的核心营销能力，在实施跟进策略之时，还能够傲视天下、游刃有余，企业获得了超常的发展；
时序进入2000年，各种大战此起彼伏，整个市场产品开发速率加快，跟进策略依靠原有的营销综合优势，娃哈哈尚能稳坐潮头；
但到2002年——2003年，营销方式和营销手段泛化，不再成为独家武器之时，娃哈哈还是依靠“老三样”来实施跟随，没有创新的跟随使得娃哈哈牛奶、果汁、国汽、乐酸乳等在市场上反映平平，“有机茶”、“康有利”等系列新品的推出更显得晦涩和创新的乏力。
在茶饮料大战、果汁大战、牛奶大战、碳酸饮料的大战中，娃哈哈第一次出现了捉襟见肘的困境。
市场环境在变化，娃哈哈的营销手段虽然也在变化，但变化的速率明显滞后。
看看乐百氏新推出的“脉动”、农夫山泉新推出的“农夫果园”，第五季推出的爆果汽，一上市就获得的市场热烈响应，娃哈哈的新品似乎已经与这种感觉久违了！
没有创新的跟随，在目前的市场环境下，注定淹没在同类产品的汪洋大海中。
透视“渠道优势”
娃哈哈的渠道优势历来为业界津津乐道，从初始的农村包围城市，主攻二、三级市场，农村市场，到大中型城市的全面挺进，娃哈哈在全国建立起了“蛛网”般的营销网络，由于产品线丰富，在网络建设上排他性特征明显。
这种壁垒般的渠道建设，成为娃哈哈长久以来争胜市场重要的核心营销竞争力。
由于渠道、网络资源的运营效率较高，使得娃哈哈的产品能够在较快的时间内迅速分销到全国，迅速铺进各类适销终端，迅速达成产品动销。
娃哈哈的渠道模式、网络数量和质量，在快速消费品领域独占鳌头。
于是，大批的模仿、跟进者纷纷效尤，渠道、网络建设，渠道、网络下沉一时成为市场上各个厂家的营销“主旋律”。
下沉、下沉、再下沉！
原本平静的二、三级市场，已经成为各个厂家垂涎的必争之地。
原本不需要进场费或进场费很少的地县级连锁超市，也在悄悄地抬高了进入的门槛。
市场竞争的天平，从过去失衡的状态，逐渐归于平衡。
渠道在快速实现着扁平化，厂家透过省级代理直接进入地县级市场，甚至直接经营终端，二、三级市场巨大的消费潜力和目标消费群体，引得无数企业竞折腰。
在这样的市场大背景下，娃哈哈的渠道优势由原来的“独有”变为“共生”。
娃哈哈能够做到的，其他企业也能做到，有的甚至还能够做得更好。
市场的下游资源之争愈演愈烈，没有一种模式可以为一家企业所独有。
显而易见，在二、三级市场，由于娃哈哈过于强调分销，面对竞争厂家终端竞争能力的大幅提高，娃哈哈的分销优势和终端竞争力在一点点弱化。
同时，在以北京、上海为代表的特级消费市场和以省会城市为代表的一级消费市场，娃哈哈的营销优势却没有充分建立起来。
虽然也有在东北等局部市场的特例。
在特、一级市场，娃哈哈几乎是应进终端尽进，但能够实现大批量销售的产品却很少，尤其是在大卖场，娃哈哈处于销售冠军的产品非常之少。
高额的营销费用与不成正比的产出，处于“倒挂”状态。
而一些诸如餐饮、团购、航空等特殊通路，娃哈哈也乏善可陈，几无亮点。
应该说，虽然娃哈哈在二、三级市场的优势依然在发挥重要作用，但渠道优势的相对性日益显现。
需要娃哈哈警醒的是：
在渠道、网络建设和产品一样日益同质化的今天，娃哈哈在弱化的网络优势还能优势多久？
透视“产品线”
我们再来看一下娃哈哈庞杂的产品线。
从单一产品起步的娃哈哈，而今已发展成涉及10余个领域、几百个品种的“产品帝国”。
过去，推出一个成功一个的骄人战绩，使娃哈哈不断复制原有的产品规划模式。
但，在变幻万端的成熟市场，永远没有所谓的“东方不败”。
评估一下娃哈哈诸多产品现今的市场表现，我们会得出怎样的结论？
娃哈哈的产品线是多元化发展的真实写照。
果奶、AD钙奶、矿泉水、碳酸饮料、茶饮料、营养八宝粥等，过去一直是娃哈哈的主要盈利品种。
但随着市场的变化，竞争对手的增多与强大，加之创新能力的提高，娃哈哈在上述五大品类的市场表现不容乐观。
另外，投资很大的娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品种从来就没有在市场上取得过话语权。
主要品种的盈利能力下降，其他品种的附属地位没有改变，这就是娃哈哈的市场现状。
娃哈哈产品的口味，历来经得起消费者的挑剔。
作为食品饮料行业的巨子，显然口味占有相当大的主导地位；
其次，娃哈哈的价格也具有相当的竞争力。
从产品本身来讲，娃哈哈似乎已经具备了食品饮料企业能够获得成功的必要因素。
过去风光的市场表现，已经对此做了佐证。
但，现今的消费需求和偏好度转换之快已经不仅于此。
除了口味、价格因素外，消费者更重视产品的附加值——卖点、核心利益点、包装、情感、口碑甚至是瓶型、容量等等都在起着重要的作用。
目前在市场上真正成功的产品，无不是综合创新的典范。
像第五季的爆果汽等这类看起来“另类”的产品，总是让消费者另眼相看。
在中国商业结构尚不十分发达的市场，娃哈哈丰富的产品线还可以在一定时间内保持着相对的领先优势，但在商业结构发达的市场，娃哈哈的产品线就显得庞杂而缺乏核心的竞争能力。
打江山易，守江山难。
在产品生命周期不断缩短的大背景下，娃哈哈在主动应招和被动应招中，如何增强产品线的综合竞争能力和创新能力，是娃哈哈能否勇立潮头的关键。
透视“品牌隐忧”
通过上述十大类产品的分析，我们还会清晰地发现娃哈哈产品的一个共同特征：
品牌聚焦——娃哈哈。
娃哈哈的品牌是中国家喻户晓的驰名商标，品牌的影响力不可谓不大，且享誉中国达十年之久，具有高知名度、高影响力、高市场占有率的优质品牌特征。
从儿童产品品牌的最初确立，到现今娃哈哈产品大家庭的鼎盛，娃哈哈品牌几乎涵盖了从儿童到成人产品的所有延伸。
品牌价值被极大地挖掘。
用同一强势品牌引领不同品类的产品，既减少了品牌认知的过程，又降低了产品的经营风险。
在企业快速发展阶段，经常被广泛使用。
但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的延伸也需要“度”。
“把所有的鸡蛋放到一个篮子里”，一荣俱荣，一损俱损，不可控的风险性加大。
况且，娃哈哈品牌真的是一个能够无所不装、化腐朽为神奇的魔筐吗？
在市场上，不同年龄的消费群体对娃哈哈品牌的评价差异很大（联纵智达抽样市场调研）。
从不同年龄结构的消费者的评价中，可以看出娃哈哈的品牌并没有想像的那样乐观：
品牌价值在摊薄，对消费者的吸引力在减弱、品牌忠诚度在减弱、美誉度在降低、品牌联想在模糊，有些消费者甚至产生逆反。
目前娃哈哈产品的销售现状是：
在适销终端，只要与娃哈哈同类的竞品较多，消费者的选择性多样，一般情况下，消费者选购其他产品的几率往往较大，但在竞争并不激烈的终端，娃哈哈的产品还占据着相当的优势。
消费者对娃哈哈的品牌联想，首先想到的是儿童产品的生产企业。
虽然近些年来，娃哈哈极力创造健康、清新、时尚、高品质的产品形象和品牌形象，但在消费者心目中根深蒂固的烙印，很难磨灭。
由于娃哈哈目前产业庞大，50余家企业分散在全国各地，管理难度在加大，用一个品牌在包打天下，如果一个分支机构的产品出现严重质量或信誉问题，一旦应对不当，很可能会“蚁穴溃长堤”，让娃哈哈苦心经营的品牌资产毁于一旦。
无论从产品经营的角度，还是品牌经营的角度，目前娃哈哈的品牌操作方式都有很多的商榷之处。
没有一个品牌对消费者来讲是永远的“灵丹妙药”。
娃哈哈品牌的摊薄与透支，忠诚度与吸引力的降低，实为娃哈哈必须正视的隐忧！
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