人力资源复习资料Word文档下载推荐.docx
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5、工作评价使企业内部的工资结构能保证（
内部公平）的要求。
人力资源的含义
狭义人力资源指蕴藏在个体身上的能力（知识、技能、经验）的总和。
广义人力资源是指具有劳动能力的个体。
人力资源的特点
生物性：
人力资源存在于人体之中，是一种“活”的资源。
同时具有再生性。
社会性：
人类劳动是群体性劳动。
受民族文化和社会文化的影响。
智能性：
人力资源包含了智力的内容。
个体差异性：
不同的人力资源个体在知识技能素质、劳动参与状态、劳动供给方向、工作动力、工作行为特征等方面具有差异。
时效性：
人力资源的形成、生产、开发和使用都具有时间方面的限制。
能动性：
人力资源具有主观能动性，在活动过程中是可以被激励的。
非经济性：
作为生产要素的供给，人力资源除了追求经济利益之外，还有非经济方面的考虑。
人力资源管理的含义
人力资源管理是指通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
人力资源管理的基本任务
吸引：
把组织需要的人力资源吸引到组织中来
维护：
采用措施将员工保留在组织内
激励：
在工作中调动员工的工作积极性
开发：
开发员工的潜能从而获得人力资源的高效利用
人力资源管理的职能
人力资源管理职能的执行者
企业所有各级管理者，都是人力资源管理者。
人力资源管理的主要职责是在直线管理者肩上，他们处于第一线，是主角；
人力资源专职管理人员只是配角，处于二线，只起后勤性、顾问性作用。
人事管理与人力资源管理的区别与联系
类别
人力资源管理
人事管理
观念
视员工为资源
视员工为成本
模式
以人为中心
以事为中心
视野
广阔、长期性
狭窄、短期性
地位
决策层
执行层
工作方式
参与、透明
控制
与其他部门的关系
和谐、服务
对立、抵触
部门属性
生产与效益部门
非生产效益部门
人力资源管理的发展史
Ø
人事管理：
感觉经验型、规范化型
人力资源管理与开发
战略型人力资源管理
工作分析的概念
工作分析是全面了解一项职务的人力资源管理实践,或者说是搜集与该项职务有关的信息的过程。
工作分析的内容
工作职责分析、工作方法分析、环境条件分析、行为表现分析、人员要求分析
工作分析与人力资源管理的关系
工作分析是人力资源管理实践的重要基础。
工作分析的流程
一、确定工作分析的目的和侧重点
二、制订总体实施方案
三、与有关人员进行沟通
四、实际收集与分析职务信息
五、与有关人员共同审查和确认职务信息
六、形成职务描述书
七、职务描述书的使用培训
八、职务描述书的反馈与调整
工作分析的时机
缺乏明确的、完善的、书面的职务描述，人们对岗位的职责和要求不清楚。
虽然有书面的职务描述，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施。
刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整。
当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准。
当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职务的价值进行评估。
工作分析的方法及其优缺点
一、资料分析法
优点：
可以降低职务分析的成本。
缺点：
信息不太充分，只能作为初步分析。
二、问卷法
问卷调查法比较规范化、数据化，便于统计分析。
●员工有可能故意夸大其任务，从而影响内容的真实性。
●问卷法受到员工文化素质和表达能力的限制。
●且由于它属于一种“背靠背”的方法，不易了解对方的工作态度与工作动机等较深层次的内容。
三、面谈法
这种方法由于能面对面地交换信息，可对对方的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。
●面谈需要专门的技巧，职务分析专家一般都要接受专门的训练；
●这种方法耗时很多，因此，其成本很高；
●它不如问卷调查法那样具有完善的结构，不利于统计分析。
四、现场观察法
●适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作；
●观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰观察者的工作；
●观察前要有详细的观察提纲和行为标准。
五、工作日记法
这种方法若是运用得好，可以获取更为准确且大量的信息。
●从日记法中得到的信息比较凌乱，难以组织；
●任职人员在记日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；
●这种方法会加重员工的负担。
工作设计的概念
工作设计是指对工作任务的内容以及完成方式进行界定的过程。
工作再设计则是指改变某种已有工作的内容或者改变工作完成的方式的过程。
工作设计的基本思想
一、激励型工作设计思想二、机械型工作设计思想
三、生物型工作设计思想四、知觉运动型工作设计法思想
人力资源规划的内涵
根据组织的战略目标，在分析组织人力资源状况的基础上，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、开发和削减计划，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织和个人获得长远利益。
人力资源规划的过程
第一步：
核查现有人力资源第二步：
人力需求预测
第三步：
人力供给预测第四步：
拟定计划、匹配供需
第五步：
执行计划、实施监控第六步：
评估人力资源规划
影响企业人员需求的因素
内部因素：
技术、设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向的变化、人员稳定性
外部因素：
经济环境、技术环境、竞争对手
人员需求预测的常见方法
主观判断法：
人员估算法、德尔菲法
统计学方法：
工作负荷法、回归分析法
实际中的应用：
定性和定量方法结合
影响企业人员供给的因素
影响外部供给的因素
本地区内人口总量与人力资源率。
它们决定了该地区可提供的人力资源总量。
本地区人力资源的总体构成。
它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。
本地区的经济发展水平和地理位置，它决定了对外地劳动力的吸引能力。
本地区的教育水平。
它直接影响人力资源的供给的质量。
本地区劳动力的择业心态与模式、工作价值观等也将影响人力资源的供给。
本地区外来劳动力的数量与质量。
本地区同行业对劳动力的需求。
影响内部供给的因素：
人力的流失率：
离职
人力损耗率：
退休、伤残、病故、产假等
人力转移率：
升迁、降职、平行调动等
缺勤率和矿工率
人员供给预测的常见方法
进行企业内部人力资源供给预测中常用的方法主要有人员替代法和马尔柯夫转移矩阵法。
人力资源规划效果评估
事前评估
－－预测所依据信息的质量
－－预测方法的科学性
－－规划实施的可行性
事后评估
－－是否避免了潜在的劳动力短缺和劳动力过剩的情况
招募的含义
是指组织依据岗位需求，通过科学的测评与选拔获取人力资源的过程。
招募的基本程序
规范的招聘流程应包括四个阶段：
招募——是指企业通过适当的方式和渠道发布空缺职位的信息，尽可能地吸引潜在胜任者来应聘岗位的过程。
选拔——是运用人才甄选的技术方法，对所有的应聘者进行识别与比较，挑选出与企业需求相匹配的人员。
录用——包括与企业选中的人员协商用工条件、签订劳动合同、安排入职培训以及正式安排工作岗位等工作。
评估——对整个招聘活动的过程及结果进行评价并总结的过程。
内部招聘的优缺点
优点：
有利于员工的职业发展，促进现有人员的积极性
可以利用现有人事资料简化招聘录用程序
内部员工对企业熟悉，对新职务适应期短
可以控制人力成本，减少培训期和费用
缺点：
影响落选员工的士气
同事到领导的转变比较困难
近亲繁殖
外部招聘的优缺点
带来新思想、新方法
有利于招聘到一流人才
树立形象的作用
获取现有员工不具备的技术
筛选难度大，时间长
进入角色慢
招募成本大
决策风险大
影响内部员工的积极性
常见的招聘方式及其优缺点
就业服务机构：
专业的职业介绍中介机构
优势：
健全的人才资料库、专业的人员和技术、作为第三方，公开考核和选拔，择优录用
劣势：
需要与企业深入地信息沟通，更清楚了解人才需求、质量得不到保障
利用招聘广告募集
报纸广告
成本低、信息传播范围广。
吸引了大量不合格人员，增加了筛选的工作量。
杂志广告
信息留存时间长、广告信息容量大。
缺乏时间上的灵活性。
电视、广播广告
广告的时效性强、传播范围广。
费用高、信息留存时间短、信息容量小。
广告牌
信息留存时间长、信息容量大。
传播范围小
网络广告
信息容量大。
费用高、传播范围小。
⏹校园招聘
能够找到数量较多，素质较高的申请者。
毕业生可塑性强，工作热情高。
对于第一份工作有较强的敬业精神
毕业生对工作和职位容易产生不切实际的期望。
应聘者缺乏工作经验，培训时间长。
招聘成本较高。
招聘时间周期长
招聘会
可以在短时间吸引大量的求职者、单位雇佣成本低。
参加单位多，单一组织很难脱颖而出；
筛选工作量很大。
员工推荐
可以降低广告费用、对应聘人员的背景较了解、留任率高。
容易造成员工的同质性过高，防碍员工多样化进程，容易形成小团体。
猎头公司
价值：
为企业的关键岗位寻找高素质的应聘者
信息中介
说服
●缺陷：
费用较高（一般为所推荐人才年薪的30%）
信誉危机
现实工作预览的含义及其优点
现实工作预览是指招聘单位给应聘者预演未来的真实工作信息（包括积极方面的也包括消极方面的信息）的过程。
现实工作预览的优点：
可以让应聘者更好地将自己的打算和期望与真实的工作结合起来，更好地自主选择
降低过高期望接触更多的消极信息，更全面地了解未来的工作
向应聘者传递组织是坦诚可靠的这样一个信息，使应聘者对组织产生信任感
背景调查的内容、方法及注意点
背景调查的内容
v信誉度
v工作能力
v工作的地点
v任职的时间
v头衔
v薪资水平
v教育背景等
背景调查的方法
v设法取得证明人的合作，到求职者原工作或学习单位核实
v由有关人员写推荐信，从与求职者熟悉的那些人那里获取信息
v通过全国高等教育文凭查询网，对求职者的学历进行检验
背景调查应该注意的问题
v限定要调查问题的范围，主要针对求职者工作情况有关的方面进行调查
v在进行背景调查前，应先以书面形式征得被调查员工的同意
v应该优先选取求职者的前上司或同事进行调查
v背景调查要和人员测评结合使用
人力甄选方法的类别
在现代人力资源管理中，招聘时所采用的甄选方法大致可分为三大类，即笔试法、面试法和测评法。
笔试法的优缺点
笔试是用人单位的主考部门根据需要测试应试者的知识和能力，主考方事先拟定好试题，让应试者笔答试题，根据应试者作答的正确程度评定成绩，以此作为选拔依据的一种人才测评的方法。
笔试的优势主要体现在：
成本相对较低，效率高。
试题编制具有较强的科学性。
试卷评判相对客观，更能体现公平性。
能涵盖较多内容，能全面地测试应试者的知识水平。
应试者心理压力较小，易发挥正常水平。
答题结果可作为档案材料长期保存，方便备查。
笔试法的缺点：
不能考察应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力和操作技能等。
适用范围：
一般来说，专业知识考试和一般知识测试可采用笔试法，比较适合作为初步筛选的工具。
面试的含义、程序、类别
面试是由一个或多个人发起的以搜集信息和评价求职者是否具备被雇佣资格为目的的一个对话过程。
面试程序
面试前准备阶段
面试开始阶段
正式面试阶段
面试结束阶段
面试类别
（1）根据面试组织过程的结构化程度可分为：
①非结构化面试，是一种随意性较强的面试过程，面试的问题没有一个事先安排需要遵守的框架，面试考官可以根据应聘者的特点和需要重点了解的信息有针对性的提问。
②结构化面试，是指事先设计好面试的内容、程序以及评分标准，面试考官只需按照确定的问题逐一提问的标准化的面试过程。
③半结构化面试，是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种面试方式，它既兼有两种方式的优点，又可以弥补单一方式的缺陷。
（2）根据面试的组织方式可分为：
一对一面试、系列式面试、小组面试和集体面试。
（3）其他面试类型
①压力面试：
是指在面试过程中，面试考官通过各种方法刻意增加应试人员的心理压力，以考察其心理承受能力，以及面对压力时的应变能力和人际关系处理能力的面试方式。
②行为面试：
是基于行为连贯性原理而发展起来的面试方法，即通过应试者对行为的描述来预测其未来在本组织中发展的行为模式。
③情境面试：
通过评价求职者在某些假设情境下的反应情况，对面试者进行评价。
面试中的常见知觉效应：
社会刻板印象、第一印象、月晕效应、投射作用
常见的测评方法简介：
测评法包括能力测评、人格测评、行为模拟测试等。
企业培训的作用
提高员工的工作技能
提高满足感
建立优秀的企业文化
－－培训能传达和强化企业的价值观和行为
塑造企业形象
－－拥有科学培训系统的企业将给予社会公众一个成熟、稳健、不断进取的形象
为了组织战略的实现提供人力支持
培训需求分析的内容
组织分析
组织分析在企业层面展开，包括两方面的内容：
v对企业的发展战略和经营重点进行分析，以确定今后的培训重点和培训方向
v通过对企业整体绩效的评价来确定目前的培训需求
任务分析
任务分析决定培训内容应该是什么
任务分析的内容包括：
v员工的工作包括哪些任务
v这些任务要达到的标准
v这些任务需要的知识、技能和行为
任务分析的主要目的是用于确定新进员工和到新职位任职的员工的培训需求
人员分析
人员分析决定谁应该接受培训
人员分析的内容包括：
v对员工的绩效作出评价，判断业绩不佳的原因，以确定解决当前问题的培训需求
v根据员工的职业变动计划，将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求
培训方法的选择：
讲授法、操作示范法、亲验式练习法
培训活动的实施方式
v企业自己培训
大型企业往往设置有专门的教育与培训职能机构与人员
v企校合作
企业与技工学校、专科学校或高等学校合作，由学校教师向企业提供各类员工培训
v专业培训机构
培训结果的评价方法
培训效果评估的实验设计
几种实验设计
培训成果转化的影响因素：
转化气氛、运用的机会
●绩效的分类
按照绩效的主体分类：
个人绩效，部门或团队绩效，公司绩效
按照内容进行分类：
任务绩效，周边绩效
●绩效的特性：
绩效的多因性，绩效的多维性，绩效的动态性
●绩效管理的含义：
绩效管理是指管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个过程。
●绩效管理的过程
绩效计划的制订/执行/，绩效考评/反馈
●绩效管理的目的
战略、管理、开发
●绩效考评的分类
根据考评的时间进行分类：
例行考核：
年度、季度、月度、日考核
专项考核：
就某一项临时性工作组织的考核
根据考评的内容分类：
品质主导型/行为主导型/考效果主导型
●绩效考评系统
●常见的考评技术
1、按排序：
简单分级法/交替分级法/对偶比较法/强制分配法/
2、量表考绩法：
3、行为法：
关键事件法/行为锚定评分法/结果法
●常见的绩效衡量中考评者误差
同类人误差/对比误差/分布误差/晕轮误差/角误差/
●绩效面谈的注意事项
反馈应当是经常性的，而不仅在绩效期末
为绩效反馈提供一种好环境
面谈之前让员工进行自我评价
通过赞扬肯定雇员的有效业绩，尽量少批评
把重点放在解决问题上而不是惩罚人上
对事不对人，焦点置于以数据为基础的绩效结果上
不仅找出缺陷，更要诊断出原因
要保持双向沟通
落实行动计划
关键绩效指标的含义
是KeyPerformanceIndicators的英文简写。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部管理过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力,使企业取得高效益。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准。
KPI是绩效指标，不是能力或态度指标。
KPI是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
●目标管理的理论基础
目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。
目标管理的思想核心是重视成果，重视人的因素。
管理者围绕目标进行管理，而不是对下属行为的监控，其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
目标管理强调在管理过程中沟通、参与、授权和例外管理。
●目标管理的局限性
恰当的目标的确定有一定难度，且耗费时间
目标管理容易导致过分强调短期目标的短视行为
对人性的假设过于乐观导致的管理的挫折
存在不灵活的风险
高层管理者对目标管理的错误认识.
●标杆管理的含义
标杆管理，又称基准管理、目标管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较，找出自身不足，学习他人长处，从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平，并最终实现超越
●标杆管理的过程
●标杆管理的常见类型
内部标杆管理，竞争标杆管理，功能标杆管理
●平衡计分卡的含义
●公平理论简介
公平理论是美国行为学家亚当斯提出的。
这一理论也称社会比较理论，认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。
●薪酬的定义及构成
薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献，包括他们实现的业绩、付出的精力、学识、技能、经验与创造等，所付给的相应的回报。
这实质上是一种公平的交换或交易。
●激励性薪酬体系的特征
1、公平性：
内部/外部/个人公平
2、外部竞争
3、经济性4、合法性
●薪酬设计的步骤
●岗位评价的方法－要素计点法
1、第一步：
选维度：
所需技能/智力/经验，任务的复杂性，体力消耗的强度等
2、第二步：
确立评价标准
3、第三步：
赋权重
4、第四步：
评分
●工资结构线的含义及其作用
检查已有薪资制度的合理性，作为工资改进的依据
●奖金支付的常见方式
现金现付制，现付与递延结合制，现付与递延结合制
●常见的个人奖励制度
计件制，佣金制，
●福利的功能
满足员工的经济与生活需要，如乘车、住房补贴等
满足员工安全的需要，如各种社会保险
满足员工社交和休闲的需要，如集体旅游和带薪休假等
满足自我充实、自我发展的需要，如培训报销等
●自助性福利计划
由于每个员工各有不同需要与爱好，福利若不能投其所好，效价降低，激励力削弱。
为提高福利项目的有效性，国外企业有不少开始采用“自助餐式发放方式”，将等值福利项目按不同方式搭配，让员工各取所爱，据说效果甚佳。
●福利的形式
金钱性/实物性/服务性/机会性
●福利的设计过程
v1、提供什么福利：
内部调查不同员工的需要、外部调查竞争对手提供了哪些福利、还要考虑历史因素
v2、向谁？
提供多少福利？
●弹性福利计划
把各种不同的福利根据其费用的高低计点。
比如医疗保险的成本比较高，可以计100点；
人寿保险的成本比较低，可以计10点。
每年，企业先确定每个员工个人应该享受的福利水平，按结
升级会员 