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结合自身企业的现状和实际情况，主要有如下问题：
1.2.1库存物资积压严重
一方面，如此庞大的库存，给企业造成沉重的经济负担，阻碍了企业盈利能力、营运能力的提高，降低了货物的周转率及资金的使用率。
另一方面，虽然制造企业库存数额巨大，物资积压问题严重，但库存物资结构合理率却很低，使得某些物资的供应水平得不到保证。
增加了企业的物流总成本。
1.2.2库存结构不合理
合理的库存结构包含两层含义：
一是库存管理中应保持原材料、在制品、产成品的适当比例；
二是在原材料、在制品和产成品库存中应使各种物料或产品保持一定比例。
当供应商的供货存在不确定性，无法及时供应本企业生产计划进度所需时，原材料库存可以保证生产计划的顺利实施，而产成品库存则可以在生产能力有限的情况下保证顾客的需求得到满足，提高顾客的满意度。
为了发挥库存的作用，又使库存的弊端降到最小，要把各类库存控制在合理的数量上。
由于绝大部分制造过程具有不可逆性，一般来说，合理的库存结构是:
原材料>
在制品>
产成品。
制造过程并非单一物料或者不同物料以随意比例的投入，而是不同物料以严格比例的输入，缺少任何一种必要的物料或者其比例未达到要求，就不能顺利完成生产过程。
所以，保持库存结构的合理化也是库存控制重要内容之一。
因此，研究制造企业库存管理具有非常重要的意义。
1.2.3部分制造企业物资管理混乱.
产品规格种类多、物资管理混乱、编码不统一，造成货位摆放混乱，影响仓储效率。
1.3研究的内容
针对制造型企业所存在的问题，具体客观的分析其形成的原因。
通过所学的专业理论知识，对制造企业的库存管理进行研究、分析。
在此基础上，为企业的持续发展，提出合理有效的建议。
2仓储管理的地位和作用
2.1仓储管理的地位
2.1.1宏观方面
良好的仓储管理的作用不仅表现在它是社会再生产过程得以顺利进行的必要条件，是保存物资原有使用价值的必要环节，而且还表现在它是促进资源合理利用配置的重要手段。
不论一个国家的资源多么富有，包括未加工的初级产品和经过加工的制成品，相对于需求的无限欲望而言，总是有限的，因而合理配置资源，做到物尽其用，合理利用有限的资源，总是一个国家谋求经济发展的重要目标。
当物资离开生产过程进入消费过程的准备阶段，即处于库存阶段时，对于实际的再生产过程是必需的，但是物资处于闲置状态，不产生利润（对在库物资进行整理、加工、分装除外）。
所以，当部分企业储备物资超过了保证再生产所必须的界限时，从整个国家来看，就是资源的一种浪费。
这除了产品结构方面的原因外，物资流通体制不合理和库存管理水平落后也是重要原因之一。
从技术上讲，现有的仓储理论能够解决库存的合理数量问题，这就为合理利用资源提供了可能。
我国是一个人均资源相对有限的社会主义发展中国家，充分利用有限的资源对我国经济协调、稳定发展更具有现实意义。
2.1.2微观方面
良好的仓储管理不仅保证企业生产过程获得及时、准确、质量完好的物资供应，而且有利于企业通过占有较少的流动资金，降低产品成本，从而提高企业经济效益和竞争力。
库存的首要目的是为了保证企业获得稳定的原材料、零配件供应，但这不是仓库管理的唯一职能。
在企业产成品的成本构成中，物料成本占有很大比重，对这部分成本进行控制与管理，正是仓储管理的职能之一。
物料成本主要包括购入成本、订购成本和储存成本三项。
①购入成本是指物料的单位购入价格，通过对购入成本很高的物资进行重点控制，可使企业占用较少的流动资金。
②订购成本是指企业从发出采购定单，到物资验收入库所发生的全部费用，订购成本与订购数有密切关系，而这正是仓库管理要加工控制和管理的。
③储存成本是指物资在储存过程（或阶段）所发生的全部费用，包括由于占用资金所损失的利息和其他赢利、仓库以及设备的折旧费和维修费用、保险费、损耗费、人力费等。
此项成本与储存数量有密切关系。
仓储管理可以通过对物资订购次数的计量和储存数量的控制，降低物料成本，从而达到降低企业生产成本。
2.2仓储管理的作用
仓储管理的基本作用就是满足客户需求，科学合理地做好物品的入库、保管保养和出库等工作，为客户创造价值，为企业创造利润。
具体来说，仓储管理包括仓储资源的获得、营运决策、商务管理、作业管理、仓储保管、安全管理、人事劳动管理、经济管理等一系列管理工作。
利用市场经济的手段获得最大的仓储资源的配置。
市场经济最主要的功能是通过市场的价格和供求关系调节经济资源的配置。
市场配置资源是以实现资源最大效益为原则，这也是企业经营的目的。
配置仓储资源也应依据所配置的资源能获得最大效益为原则。
仓储管理就需要营造仓储机构的局部效益空间，吸引资源的进入。
具体任务包括：
根据市场供求关系确定仓储的建设，依据竞争优势选择仓储地址，以生产差别产品决定仓储专业化分工和确定仓储功能，以所确定的功能决定仓储布局，根据设备利用率决定设备配置等。
以高效率为原则组织管理机构。
管理机构是开展有效仓储管理的基本条件，是一切管理活动的依托。
生产要素，特别是人的要素只有在良好组织的基础上才能发挥其作用，实现整体的力量。
仓储组织机构的确定须围绕仓储经营的目标，以实现仓储经营的最终目标为原则，依据管理幅度和因事设岗、责权对等的原则，建立结构简单、分工明确、互相合作和促进的管理机构和管理队伍。
以高效率、低成本为原则组织仓储。
生产仓储生产包括货物入仓、堆存、出仓的作业，仓储物验收、理货交接以及在仓储期间的保管照料、质量维护、安全防护等。
仓储生产的组织遵循高效、低耗的原则，充分利用机械设备、先进的保管技术、有效的管理手段，实现仓储快进、快出，提高仓储利用率，降低成本，保持连续、稳定的生产。
生产管理的核心在于充分使用先进的生产技术和手段，建立科学的生产作业制度和操作规程，实行严格的监督管理，采取有效的员工激励机制。
通过制度化、科学化的先进手段不断提高管理水平。
任何企业的管理都不可能一成不变，需要随着形势的发展不断发展，仓储管理也要根据仓储企业的经营目的、社会需求的变化而改变。
管理也不可能一步到位，一开始就设计出一整套完善的管理制度实施于企业，肯定不可行。
仓储管理也要从简单管理到复杂管理、从直观管理到系统管理，在管理实践中不断补充、修正、完善，不断提高，实行动态的仓储管理。
3库存管理的重要性和目的性
3.1库存管理重要性
企业为了进行正常的生产经营活动。
除了需要配置一定数量和质量的长期资产外，也需要配置一定数量和质量的存货。
所谓存货，是指企业在日常生产经营过程中持有以备出售，或者仍然处在生产过程，或者在生产或提供劳务过程中将要消耗的材料等．包括各类材料、商品、在产品、半成品、产成品等。
存货作为企业的一类资产，它具有资产所共有的特征。
除此之外．相对于资产的共同特征．还具有其本身的特征。
首先，它作为一定的物质实体存在，是一项有形的资产。
其次，它具有较大的流动性，是流动资产的一类。
另外，企业储存的目的还在于准备按正常营业方式予以出售。
存货的上述特征，决定了存货在企业生产经营活动中的重要地位。
企业为了保证生产经营过程的持续，必须有计划地购入和销售存货。
存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。
一般情况下，存货占工业制造企业总资产的30％左右，商业流通企业的则更高，其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。
因此，一个企业若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。
在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。
通过实施正确的存货管理方法，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，才能最终提高企业的经济效益。
3.2存货管理的最终目的和实现
美国著名经济学家西蒙曾经提出，“管理就是决策“存货管理中晨重要的一环正是存货决策。
但任何决策的科学性和有效性都是以信息为基础的。
信息与决策已经成为不可分割的同一过程的两个方面，信息的完备程度同决策的正确与否息息相关。
因此，存货管理应包括三个方面的内容，即存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效的控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。
（1）存货信息管理企业的存货信息包罗万象，信息量大且种类繁杂包括存货本身信息，如存货的种类、名称、数量、质量等。
还有与存货有关的业务信息，如存货的收发、盘点、运输等信息。
有效的存货信息管理是企业进行存货决策的前提。
（2）存货决策存货决策决定了与存货有关的业务如何进行。
这包括进货的购进和发出的时问、地点、进货的种类、数量、质量等。
（3）存货控制存货的控制，应是与存货占用的“资金金额”相关的问题。
4制造企业库存管理现状和特点
4.1制造企业库存的现状
目前制造业是我国经济的增长来源，工业制成品占出口贸易产品结构80％以上的比例，制造业中一些行业已经拥有了与世界同行竞争的实力。
加入WTO后，中国制造业至少在30年内仍然需要大力发展，仍然是中国具有现实竞争力的产业。
全球化、信息化、过剩的经济时代的到来，企业的竞争环境必将发生根本的变化，管理成为企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展能力的关键。
企业建立高效的库存管理水平，也是提升企业竞争力的利器和手段。
生产制造业将制造资源（物料、能源、设备工具、资金、技术信息和人力等），通过制造过程（包括产品设计、制造、包装等），转化为可供人们使用或利用的工业品或生活消费品，它涉及到国民经济的各行各业。
生产制造业的物资从供应商采购到企业，经企业加工，最后销售到消费者的流动过程中，每向前流过一个环节，其价值就增加一部分，企业的生产经营活动就是实现物资的增值过程。
保障企业物资流通渠道的畅通，选择优化的物质流通渠道和流通方式，将大大提高物质的增值速度，同时也会降低物质在流动过程中的消耗，从而使企业获得最大的经济效益。
20世纪90年代以来，中国已成为一个制造大国，制造业处于飞速发展的时期，库存投资额在企业总资产中占有的比重达到了30％左右，其管理、利用情况直接关系到企业的资金占用水平及资产运作效率。
在不同的库存管理水平下，企业平均资金占用水平差别很大，而实施正确的库存管理方法，通过降低企业平均资金占用水平，提高库存的流转速度和总资产周转率，将最终提高企业的经济效益。
另外，从市场营销的角度来看，库存作为企业物流的重要成份，其成本降低的潜力比任何其它市场营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本的50％，这其中的库存费用大约要占35％，而物流成本又会占产品全部成本的30％～50％；
在美国，直接劳动成本不足生产成本的10％，并且还在不断下降，全部生产过程只有5％的时间用于加工制造，余下的95％时间都用于储存和运输。
截至到目前，我国大部分生产型企业在制品和成品库存中依旧没有合理的定额依据，在制品和成品方面库存较高。
就生产过程的角度而言，库存可分为：
原材料库存、在制品库存和产成品库存。
库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以增强企业的竞争力。
库存水平的高低，直接影响着企业的生产经营，必要的库存量是防止供应中断、交货误期、保证生产稳定和连续的重要条件，它有利于提高供货柔性、适应需求变动、减少产销矛盾。
但库存同时也需要占用资金、支出库存费用，过量的库存会掩盖生产中的各种问题，因此，合理压缩库存已经引起各企业普遍重视。
目前中国制造企业所面临的问题有：
现代物流理念虽已开始受到重视，但传统物流模式与格局尚未根本改变，综合物流和供应链管理体系尚未建立，应用程度较低；
物流社会化、专业化程度较低；
物流总体水平较低，库存费用高；
现代物流技术应用程度较低，物流技术及管理水平与发达国家有较大差距。
由此看来，降低库存成本已经成为“第三利润源泉”。
在企业管理的其它环节成本降低潜力不大的情况下，降低库存成本已成为成本管理和企业管理的重要环节。
4.2制造企业库存的特点
4.2.1库存总量大，占用了大量的流动资金
我国各行业的存货资产将近占资产总额的20％，也就是说，我国企业平均约有资产（包括负债）的两成投资在存货上面。
随着企业规模逐渐庞大，投资额也随着增高，库存可能带来的风险和困难的程度会越来越显著。
4.2.2库存周转时间长
资金只有在不断的反复运动中才能发挥其增值的作用。
资金以库存的方式停留在仓库或者某一环节中，不但不能增值，还要付出保管成本、机会成本和承受贬值的风险。
只有加快库存周转才能以同等的资金赚取。
4.2.3库存管理方法不科学
管理方式落后，缺乏科学的库存决策策略。
4.3造成制造企业物资积压的原因主要可以从两大方面进行分析
4.3.1历史原因:
大库存保供应思想
计划经济时期，由于资源短缺、体制模式等多种原因，企业为保证生产建设的需要，往往准备了大量的库存，特别是在紧缺经济时期，这种思想占了绝对主流。
由此造成了企业库存物资规模居高不下。
4.3.2企业自身的原因
这主要是由制造企业对物资需求的随机性特征决定的。
由于制造企业的物资需求是多种因素相互综合影响的，而且各种因素之间又相互影响，因此其需求具有很强的随机性:
需求的随机性和隐蔽性导致对物资需求的预测相当复杂和困难，因此，大部分制造企业为了确保生产的万无一失，才积压大量库存。
制造企业缺乏科学的库存控制方法，不能合理的确定安全库存，是导致物资积压的一个主要原因。
尽管物流管理概念进入中国己有二十多年了，但我国的企业在库存管理方面仍然缺乏科学理论的指导，以及在库存管理方面存在的传统思想，使得库存决策仍延续过去的传统方法，没有从整个供应链的角度进行全面地考虑，导致库存决策具有片面性。
4.3.3造成企业物资管理混乱的原因
物料的整理是一个艰巨的工作，一般制造型企业涉及的物料少则几千种，多则几万种，整理的工作量相当之大，整理时首先遇到的就是分类问题，即按怎样的原则来对物料进行分类，其次是物料属性的术语标准化，很多企业里不同部门之间，对物料属性的写法各不一样，可能造成对物料管理的不统一。
5改善企业库存管理水平的政策建议
努力降低当前库存，力争做到零库存。
库存积压问题己成为制约制造企业发展的一个包袱，降低当前库存己变得刻不容缓。
零库存管理是指在生产与流通领域按照JIT（justintime）方式组织物资供应，使整个过程库存最小化的技术的总称。
采用零库存策略可以降低生产成本降低成本是物流管理的核心内容。
企业选择经营品牌的首要因素就是利润，价格竞争已是厂家相互竞争的焦点。
在质量和交货期相同或相近的情况下，企业都希望自己经营的品牌获取最大利润。
采用零库存管理策略可以降低成本，这是因为：
如果企业不能有效地控制库存，则企业的库存所占用的流动资金将十分巨大。
巨大的流动资金将给企业带来沉重的利息负担和风险负担。
根据国外一些制造业企业的测算，运用零库存管理可以使原材料和外购件的平均库存降低40％～85％，从而降低企业的物流费用，增加企业的效率。
在我国，正确采用零库存管理策略后，大多数企业能将库存水平降低到原来的三分之一左右。
实施零库存策略，可以使购买的原辅材料和外购备件的质量提高2—3倍。
而且，原材料和外购备件质量的提高，不仅使废次品减少，设备有效作业率提高，同时也将促使企业质量成本的降低。
据有关资料分析，推行零库存策略可以使质量成本减少26％～63％。
5.1运用ABC分类法，对库存进行有效的管理和控制
ABC分类是从ABC曲线转化而来的一种管理方法。
ABC曲线又称帕雷托（Pareto）曲线，其基本思想是“关键的少数和一般的多数”。
在全部库存中，将累计品种数为5％～15％，而平均资金占用额累计为60％～80％左右的前几个物品，确定为A类；
将累计品种数为20％～30％，而平均资金占用额累计也为20％～30％的物品，确定为B类；
其余为C类，C类情况正和A类相反，其累计品种数为60％～80％，而平均资金占用额累计仅为5％～15％，如表1所示。
最后对A、B、C类重要程度不同的物品实行不同的管理方式和手段。
对于不同的类别进行不同的管理，强调重点管理的原则，增强管理的针对性，达到提高管理效率的目的。
这种分类数据界限并不是绝对的，可以根据企业的实际情况进行主观调整。
ABC分类法操作简单，能够让仓库库存控制做到重点与一般相结合，有利于降低库存和库存投资，加速资金周转。
ABC分类法并不仅仅局限于分成三类，可以增加，但经验表明，最多不要超过五类，过多的种类反而会增加控制成本。
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级别累计年消耗金额（%）累计品种数（%）
A60-805-15
B20-3020-30
C5-1560-80
表1ABC分类标准
5.2多因素分类矩阵模型
在物料的分类中，物料的价值和所占成本是一个很重要的维度。
因此，本文的模型沿用了ABC库存分类法对物料价值的划分（划分的标准参照ABC库存分类方法）。
这是衡量所购的物料对企业产品价值的贡献程度，主要是为了更好地进行资源分配，同时，更有利于企业做出库存决策。
A类物料管理通常关系到企业库存成本的高低。
市场复杂度是影响库存决策的外部因素，它决定了采购物料是否充分供应以及不同物料之间的转换成本高低，包括物料的可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供应商扩张能力、企业自制或外包的可能性、社会物流系统的保障性等。
模型用市场复杂度衡量物料所面对的市场状况，物料的可替代性可以让企业了解所面对的物料是否是可以选择的，供应商的情况可以考察物料所面对的竞争市场。
对于供应商数量较少且供应商可靠性较低的物料，制造企业需采取战略联盟的战略，充分地与供应商建立稳固的关系。
物料市场竞争激烈通常都可以给企业采购带来比较好的机会，宜采用有利于降低自身库存的策略。
模型将市场复杂度分为三个维度，分别是复杂度高，即企业采购面临比较严峻的市场环境，通常供应商具有较大的权利；
市场复杂低，即市场竞争激烈，企业采购可选择性空间比较大，制造企业具有更多的话语权，市场复杂度中则位于两者之间。
对市场复杂程度高的物料，企业要加强控制，避免出现缺货，甚至断货的现象，给企业带来风险。
对于复杂程度低的物料要结合物料价值高低对供应商进行选择，同时采用不同的库存策略，充分发挥各种库存管理方法的最大作用。
在不同的区间上对应不同类型的物料，企业可以根据物料在矩阵模型中的位置采用不同的管理策略。
（1）高一A类物料:
该类物料采购量大，库存的改善可以极大降低企业的成本，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生重大影响。
同时，能够提供这种物料的合格供应商不多，企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。
因而这类型的供应商对企业而言至关重要，是企业供应链管理的重点对象。
这类合作伙伴属于强竞争力的供应商或具有竞争力的供应商，为数不多，他们掌握了所提供产品的核心技术，常常处于强有力的竞争地位，成为行业产品技术开发的先行者。
基于这些特点，企业对于战略性物料的供应管理策略首先必须致力于与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系，采用一体化战略联盟的形式，即保持“双赢”，通过致力于合作使供应商也得到应有的好处。
（2）中～A类物料:
该类物料采购量大，物料所占库存成本比例很高，市场上有一些可供选择供应商。
制造企业可以对供应商产品质量和价值进行评估，选择适合合作的供应商，保证产品质量的同时，也致力于建立稳定的合作关系，共同致力于库存成本的降低。
双方可以协商采用先进的库存管理方法，如VMI，以降低库存。
（3）低一A类物料:
供应市场比较充足，有许多的供应替代来源，某种意义上来说，还有可能建立采购优势地位。
但该种物料本身价值昂贵，库存占用资金大。
为此，需要在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存量。
这类物料也是最适合企业采用先进库存方法减少库存的类型，是企业降低总库存成本的关键。
理想的供应战略是将重点放在签订短期合约上，以激励供应商不断通过技术更新以获取技术上的优势。
（4）高一B类物料:
B类物料价值位于A类和C类之间，这种类型物料价值较高，市场复杂度高，可供选择的供应商不多，物料可替代性较少，制造企业要与供应商建立战略联盟关系，稳定物料来源。
在保证货源的前提下，双方共同致力于库存成本的减少。
（5）中一B类物料:
该类物料在整个BOM结构中属于中性产品，其价值和重要程度都比较平均，企业应根据实际情况进行库存策略，制定偏向于成本降低或者建立更为稳固的物料供应系统。
（6）低一B类物料:
这类物料所占比例不高，市场供应充足。
企业宜采用安全库存策略，维持一定的库存量，保证企业不缺货的前提下，尽量降低企业对该类产品的库存成本。
由于供应商数量众多，且物料没有很大差异，企业大可以采用有利于自身的库存策略，或者根据产品结构，灵活地做出库存决策。
（7）高～C类物料:
这种物料本身的价值可能不太昂贵，但是往往存在与供应商的距离较远、缺乏可靠的运输保障、物料属于专利产品或供应商占优势地位等原因，获取这种物料有一定难度，难以找到合格的供应商，几乎没有供应替代来源。
这类型的供应商对企业而言也比较重要，同样也是企业供应链管理的重点。
对这类合作企业应建立一种“良好”的合作伙伴关系，尽力为企业核心业务能力提高和新产品开发提供应有力保障，并以签订长期合同的形式确保采购品价格的稳定、质量的保证和产品供应的稳定。
（8）中一C类物料、低一C类物料:
这两类物料的基本特点是，本身价值不高，市场上也容易获得，但这类物料往往种类繁多，能够占到企业全部采购种类的一半以上。
在库存管理上可以采用经济批量等优化方法，并尽量利用信息技术等手段简
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