培训管理成熟度CNWord格式文档下载.docx
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阶段二
基本的
阶段三
中级
阶段四
高级
没有明确的愿景、使命和业务规划；
或者当中并没有明确传达培训的战略职能
明确了培训管理的愿景、使命和目标，但功能仅局限于公司的产品和服务
在全员参与角度上，培训计划是通过培训经理、需求评估者、培训讲师等共同参与制定的，培训管理者充当绩效顾问的角色
必要时候，培训的愿景、使命与目标会根据管理层、自身及顾客的要求或信息做调整
没有
危机管理（救火），以短期计划为主，没有长期计划
培训部门为培训师，内部顾问提供培训，使他们获得全面的培训和制定学习路径的技术。
有正式的培训需求调查，并制定至少1年的培训计划
为持续改善内部流程，培训经理会提供必要的时间、资金、培训、设备等支持。
需求评估与工作任务紧密结合，作为一项持续不断的活动并将结果应用于培训计划，以期满足3-5年的业务规划。
对培训愿望与培训需求进行区分，培训经理协助一线人员识别培训需求
有培训计划，但只针对特别需求而设置的一项或几个培训活动，也包含非培训解决方案。
培训费用已经确定，并针对需求有至少两个方案以供选择。
培训经理以业务伙伴身份参与识别与业务需求紧密结合的培训需求，提供培训或非培训解决方案来帮助改善绩效。
年度计划的制定过程有多方参与，包括培训经理，讲师，客户以及一线人员。
培训功能的重点区分标准尚不明确。
培训经理是被动应对，而且侧重于行政职能。
角色和责任有时并不明确，并与其他领域重叠。
培训经理的职责只是一份简单、笼统的职务说明书，并明确了向哪个上级做具体汇报。
培训经理的许多实际工作可以归纳为“其他职责分配”一类。
对于内部顾客来说，培训经理主要作为内部顾问的角色而存在，寻找培训资源，开发讲师，还有提供非培训解决方案。
无论对于他本人或是其他人，角色和职责都为他们所了解。
对于内部顾客来说，培训经理主要作为内部顾问的角色而存在，承担课程开发任务；
在培训活动大量开展的时期，能够审视培训功能的适应性，以避免学员旷课造成的资源浪费现象。
非培训解决方案已经被组织各层次所广泛认可和采纳。
视个别项目的需求而拨预算
培训预算是根据被评估后的年度计划而制定，计划外的培训预算，只做合理性的评估
培训预算是根据被评估后的年度计划而制定，计划外的培训预算，需要考虑在日后的周期性培训及未来的计划。
没有正式的项目管理活动存在
存在零星的项目，用模板式方法做项目管理
项目管理的流程被明确，使用并按需要更新
项目管理过程的定义和系统地使用，不断审查和更新。
没有正式的政策文件存在
保障员工能最低限制满足法律法规及社会要求，避免被处罚
政策文件化，保障员工能够了解和遵从相关要求
根据相关政策列表制定政策并文件化，并定期检查以确保遵守和达成。
培训经理经常让主题专家独自负责他们的工作，给予很少的信息支持和指导
通常在一些解决问题和投诉决议的事情上，培训经理有选择性的和讲师或相关人员接触
在课程开发、授课及提供非培训解决方案的时候，培训经理会和相关人员分享他的专业知识和经验
正式、公开表达对个人或团队贡献的认可和赞扬，并用来考核人员的成长和发展
培训部门以被动反映的形式协助管理层制定人员发展计划，以满足中期的运作目标
培训部门主动参与并协助管理层制定，特别是短期的以满足公司运作需求为目标的员工技能提升计划
培训经理能够定期参与高层会议。
公司高层显示对培训的兴趣和重视，并积极协助分析培训需求以及培训后的跟进措施
管理层作为培训的倡导者和发起人直接参与到培训项目中，并给予相应的支持；
与员工共同进步的培训理念得到正式确认。
对从事培训的人员没有相应的支持，或很少
对从事培训的人员给予有限的支持（包含绩效评估，职业生涯规划，培训计划等）
培训经理会定期回顾业务流程和工作分配，并向培训工作者提供相应支持以满足技能提升的需求
为了培训工作者的专业技能得到提升，他们会被常规性的给予时间、精力与资源等方面的支持，并且常采用周期性的休息模式。
对于外部资源利用的约束与监控，没有具体的要求
对于外部资源的利用有简要的政策和流程规定
有实用的政策和流程来保障外部资源被有效利用，而且对符合性做定期的检查
根据政策和流程来测量与监控外部资源是否按照合同和要求履行职责，以保障外部资源被有效利用。
外部资源的利用情况作为政策和流程修订的依据。
很少或没有保持良好关系的外部专业机构存在
由于工作压力而有限参与一些外部的培训或会议
培训师/内部专家会出席一些专业机构的会议，并把相关技能和信息分享或传达给同事
经常与外部机构保持积极良好的互动关系。
培训师是员工中思想观念的领先者，经常在专业会议或外部机构中发表演讲或主持会议。
没有相关的方法或途径来获取最新的趋势或信息
培训经理只有限的了解或掌握最新趋势
保持掌握最新趋势是一项基本的工作
趋势更新与掌握被纳入到日常工作，培训部门是潮流领导者并参与到未来趋势的调查研究。
二、将绩效顾问的方法导入培训工作
14、担当客户的绩效顾问角色
15、因情景不同而担任不同的角色
16、运用系统的流程和方法来做咨询诊断
培训经理的主要工作是作为部门领导，为课程设计师与培训师提供建议，并响应业务部门的需求
培训经理的作用是承担绩效改进顾问，并致力于将培训工作与业务需求紧密集合
培训活动必须根据需求评估来区分培训事件与非培训解决方案，且聚焦到业绩改善
培训经理会与客户预先就培训需达成的目标结果取得一致，而并不仅仅是一个事件
主要角色是培训师，问题解决者与调解人
培训经理意识到自己应该具有多重角色，如观察着，提问者，顾问和导师
培训经理会根据情境、文化及能力要求的不同，而选择以不同的角色介入
培训经理会与客户一起磋商担任合适的角色，就责任范围达成一致，并经常尝试变化角色以取得最佳效果
培训经理用需求评估来判断培训的必要性
培训经理理解了作为顾问使用系统的流程方法的重要，并根据现有能力开始逐步推广使用
培训经理能够有效利用8步系统方法来订立结果目标。
在培训后制定绩效改进计划，并在客户的支持下推行。
培训经理需要汇报成功的结果，并持续改善顾问流程以取得最佳效果
三、取得管理层的支持并建立伙伴关系
17、与管理层一起定义和评估培训需求
18、培训计划经过管理层的指点并批准
19、就期望目标与管理层协商一致
20、根据一致的目标来制定项目/培训内容
21、就某个项目能够为管理层提供结果预览
22、培训安排/日程表要考虑到工作量与组织需求
23、向管理层提供信息以便他们培训后的支持和辅导
24、在工作中检验所学技能的使用情况并验证有效性
25、与学员主管一起评估学习后行为改变带来的效果
26、必要时根据效果来回顾与修正培训工作
27、对成功的案例进行汇报总结
培训部门收到培训请求
通过非正式手段来评估需求
正式与非正式的需求评估被混合进行，由培训部门和管理部门代表共同参与
需求评估的流程或方法已经确定，有管理部门代表全程参与评估过程的每一步
非正式的同意来替代计划
有培训计划将培训活动与业务需求结合
培训活动的范围扩大，针对性的做一些绩效改进计划
绩效改进计划按需求定期的评估和改进
管理层的期望是模糊的或未表达
管理层阐述/澄清了他们对培训的目标和期望
管理层与培训部门交换各自对目标的期望，并达成一致
目标与期望定期回顾和修正
培训项目是购买市场上已有的，可以满足50-80%的需求
培训内容大部门能够满足需求和达到目标
培训内容全部符合目标要求
培训内容定期回顾与修正，以满足学习目标
只有课程大纲，无法提供结果预览
具体的培训资料被提供给培训需求发起人
针对培训的资料和内容，邀请相关方参与会议讨论并提议
培训的结果被有效展示给目标学员，管理层与培训部门
根据培训教室的利用情况来安排培训日程
培训部门和管理部门共同确认培训日程
培训部门和管理部门策划多个时间方案，以期能够让更多的人参与
日程表持续不断回顾与调整
没有后续行动
学员的行动计划、后续的行动结果及辅导行为被提供给相应主管
主管人员接受过教练和辅导培训，以便在每次培训活动后能够很好的引导学员学以致用
辅导和后续支持被强化并持续改进
没有进行检验
培训师能够告诉主管人员如何观察学员是否将所学技能应用到工作中去
培训师到现场观察课程内容是如何转化到工作中去的
通过主题专家、学员及他们主管三方共同验证且有效的
没有评估工作
为主管人员提供检查清单，以便观察和评估行为改变
培训师与主管人员一起观察行为的改变
行动改变的监控被持续进行，并持续改善
修正培训的要求
通过知识或技能测试的结果来回顾与修正培训内容和方法
有时候培训部门与管理部门共同回顾与修正培训内容和方法
培训部门与管理部门共同回顾与修正培训内容和方法，而且作为常规的工作
27、对成功的案例进行宣贯
没有成功的例子
针对效果向管理部门提供口头报告
向管理部门提供书面的总结
通过各种渠道宣传成功的案例
四、运用项目管理工具
28、通过评估发起一个项目，成立项目团队并获得授权
29、计划项目
30、运用项目管理工具来实施项目
31、运用项目管理工具来控制项目
32、适当的关闭项目
应管理层要求而设立项目小组
培训部门偶尔会参与到一些项目的需求识别，并寻求认可
培训经理收集业绩相关数据，并与业务单元一起获得授权成立项目团队
培训经理会持续完善相关标准和评估方法，用于识别项目需求和创建被授权的项目团队
很少做项目计划
培训经理利用合适的人员、资源与方法来起草和制定项目计划
培训经理制定详细计划，包括项目如何设计、开发、实施与评估
培训经理制定详细计划，包括项目如何设计、开发、实施与评估。
运用一定的方法来监控计划并作为项目收益之一
项目管理工具仅仅是时间计划表和人际技巧
培训经理会定义哪些工具或方法是必须的
培训经理将项目管理工具模板化，并培训他人如何使用
所有典型的持续改进工具都被充分运用到项目管理工作中
用时间表来监控项目
运用里程碑和其他工具来控制项目
运用工具来控制风险，监控预算，防范规模扩大。
风险一般被规避，减轻或控制到可接受范围内
在项目控制，结果测量，是否按计划推进，以及是否达成或超过项目预期目标等方面，充分运用工具
当没有成员有精力参与，或没有资源支持时候关闭
当项目结束时候，培训部门才给予培训相关工具和技能
培训部门在项目过程中进行培训，使得管理者能够独立运用相关工具
培训部门不断寻求方法，帮助客户在项目管理过程中能够独立使用工具，并得到强化
五、培训需求评估
33、定义评估对象，包括人员和项目
34、决定如何做评估
35、制定评估工具，并能满足需求
36、识别培训经理在需求评估中所担任的角色
37、评估学员的反应
38、评估学员的学习结果
39、评估培训转化的结果
40、测量效果底线
没有明确方法来评估培训需求
工作分析用来判断完成任务的合适方法；
绩效分析用来判断是否培训能够解决的问题；
区分好培训愿望与真正需求
目标人群的学习需求应该与客户一起来识别，目标分析帮助把模糊的要求具体化。
需求评估时应该将培训需要的内容与合适的培训方法一并确定。
需求分析时候应有足够样本数量的目标人员参与；
在需要的地方使用任务分析；
课程资料及培训方法应该经过内外部专家评审，以确保其有效性
需求评估只针对现有的培训课程
员工操作指南中会有非正式的工作分析，任务分析的标准方法在使用中可能受到抵制
作为需求分析的一部分，所需资源分析也被进行，目的是确定最经济、方法适合的培训
根据预定的原则来更新学习活动和课程。
一线经理经过培训能够做好培训需求评估，并在预定的日期和培训经理分享讨论，培训经理担任绩效顾问的角色
35、根据业务需求制定评估结果
在既往培训出勤基础上制定培训日程表，和业务需求没有明显的联系
根据工作工作方法来明确学习成果
培训计划被制定，不但明确揭示业务发展在哪些方面需要培训的支持，培训是如何满足客户需求，而非愿望；
而且包含明确的评估办法。
培训计划需要向管理层汇报，并得到他们的批准和认可。
为了使培训工作可以支持到业务需求，经理层会被定期组织参与讨论中长期目标，而且必须参与到培训计划最后的回顾和批准过程。
没有明确，除非客户提出需求
培训经理经常参与客户的会议，以了解他们现在和将来的需求
培训经理是组织的绩效顾问，识别一线人员的需求变化，帮助评估人员获得客户认可以便收集数据，制定培训计划并给予建议，最后汇报给管理层。
培训经理是组织的绩效顾问，根据日常数据监控来识别需求的变化以及新生的需求
运用非正式的评估方法，且不能有效测量
课程结束时候，学员会被征求关于内容、讲师的方法、课程的效用等方面的意见
课程结束时会对学员做课程满意度调查，个别讲师能够得到自己的评估数据
根据历史的培训反馈数据做趋势分析，保证培训内容传递的一致性，并结合数据做相关改进
没有学习成果评估的方法
客户设定了学习结果标准，通过课后考试的分数来衡量学员是否达到最低标准
通过学前、学后测验成绩对比来衡量学习成果
通过前、后测试结果对比来确定是否达到学习目标，并回顾是否需要改进课程内容和训练方法。
细节分析被用来确定测试的有效性。
39、评估培训转化的效果
没有识别需要达成的结果
用学员出勤状况来替代效果评估
学习行动和客户事先确立的表现标准相匹配。
学员的主管被给予一份清单，来检查学员课后的表现
学员的主管在培训师/绩效顾问的协助下对学员的学习转化行为进行测量评估
没有测量
培训的成本、结果及转化的效果被记录下来
对课程进行成本收益分析，以确定培训效果的底线，以及对业务需求的支持程度。
通过与课程可行性分析和课程计划的对比来测量培训输出的效果
六、甄选培训顾问、讲师、课程、打包的项目或设备
41、选择外部顾问或培训师
42、选择打包的培训项目
43、选择设备
41、甄选外部顾问或培训师
在甄选外部机构时候无标准可以参考
有明确的甄选标准。
培训师/顾问一般应具有很好的知识背景，并且最近有过提供类似的服务经历
标准书面化，应涵盖知识背景，培训技巧，实际的行业经验
通过正式的评估流程来论证培训师/顾问的知识背景、培训技巧及行业经验。
另外，培训师/顾问能够论证清楚培训项目是如何满足到业务需求的
42、甄选打包的培训项目
没有标准
标准是明确的。
一般要求对供应商进行资格审查，并对若干个供应商进行对比
培训师会按时收到学员主管和培训经理的反馈，包含课后的满意度评估数据
收集资源，考察及选择项目，与内部客户一起确认培训输入，这些应该是系统的流程，并且标准化、文件化。
任何一个新生的项目都应该与组织需求发生的变化相对应。
根据成本、质量及其他方面对供应商对比，并进行资格审查
与内部顾客一起制定设备说明书，并根据标准来审查
七、内部讲师管理：
讲师的选拔，任用，反馈和发展
44、选拔内部讲师
45、给予内部讲师反馈意见
46、提升内部讲师培训技能
47、运用不同的培训方法
48、担任不同的角色
49、课程维护
50、开发讲师手册
没有选拔标准
选拔标准时明确的，讲师通常具备主题专家背景或相关领域的经验
内部讲师标准建立在能力素质模型基础上，包括专业知识、培训技能以及实践经验等
正规的评估专业知识、培训技能和实践经验的流程。
另外还包括把学习或培训的内容与业务需求相联系的能力
没有针对讲师的反馈，部分讲师会征求学员的非正式反馈
直线经理或培训经理随机的、偶尔的提供反馈，一些反馈来自于学员的课后评估
直线经理和培训经理会常规性的给予反馈，学员课后评估经过分析和总结
能力素质通过课后评估得到常规的评估。
直线经理参与现场观摩，并作为绩效评估的一个步骤。
运用正式反馈和趋势分析工具，并提出发展计划
没有针对培训师的培训
培训师通过自我摸索或参考同行来提升自身技能
鼓励内部讲师参加外部的培训课程以提高技能，偶尔会举办一次内部的TTT培训
通过系统的规划和培训来提升讲师的从业能力和丰富相关领域的经验，在必要时候能够为客户提供服务。
大部分讲师能够在培训或其他活动中分享各自的心得。
所有的内部讲师都通过认证。
培训方法局限于演讲，大组讨论，引用案例，情景模拟，和大量PPT幻灯片
培训方法得到加强，尤其是针对成人学习特点的方法
培训方法还包含了参与，演练，总结分享等
为满足业务需求、保证知识/技能传递的有效性，多种先进的教学方法被研究和投入使用
主题专家自己开发课程
采购外部课程，认证内部讲师
内部讲师经过课程设计和开发培训，并负责开发指定的课程
内部讲师担任变革促进着、内部咨询师、课程开发师的角色，并负责设计和更新内部课程
没有系统的课程维护，讲师常用技术资料代替学员手册和讲师手册
指定一名主题专家负责维护一门采购的课程，内部课程仿制外部的精致课程，但很少内部客户化
核心的主题专家/内部讲师负责课程维护
核心的主题专家/内部讲师通过调查、趋势分析和征求内部客户意见，然后维护课程
没有课程检查表或讲师手册
讲师手册由外部供应商提供
内部以大纲形式开发讲师手册
在持续的评估和反馈基础上，不断提升讲师手册质量，包含授课内容与授课技巧
八、培训功能的市场化运作
51、推销培训
52、利用销售的方法
53、创建目录和手册
培训课程是依据现有的产品和服务制定，并“卖”给内部顾客
通过调查来确认培训需求并制定符合业务需求的课程，做成列表后“卖”给内部顾客
培训部门通过市场化的运作方法来分析需求、开发课程并提供服务给业务部门
培训部门通过常规的培训需求分析来确保培训课程能够符合现在的需求，并且与业务部门一同更新现有课程，开发新的资源并促进满足业务需求
没有方法促进培训
用各种方法来尽可能的吸引可能从培训中受益的对象
运用不同的方法来展示学员从培训中的收获，以及学习成果如何被运用到工作中去。
至少通过三种媒介方式来宣传，以促进培训工作。
培训经理与上级主管和直线经理一同提升培训成果并宣传推广。
运用独特的方法来促进培训后的应用，包含学习契约、学习榜样、课外应用、研讨会和印刷培训计划等
培训经理通过email、常规会议来发布相关的培训信息
培训经理会制定专门的小册子，以公布课程举办的时间和地点，有时也通过电子公告版和即时通讯的方式
培训经理至少每季度公布一份将举办的课程目录。
内容包含目标学员，课程收益及报名方式。
培训经理会维护培训网站，以促进培训
培训作为一个品牌广泛运用到各个项目。
通过对不同的结果跟踪分析，来筛选最有效的市场化行为。
结合不同课程的收益来评估谁该参与，通过组织学习管理系统来识别出潜在的学习对象。
九、宣扬培训的功能和服务
54、利用市场信息来做成功的宣传
55、利用不同渠道来宣传培训工作
56、编写准确、及时的课程公告、手册和目录
没有可利用的市场信息或需求评估
有统一模式的课程列表提供给员工
利用需求评估的信息来制定一个公开的计划，并有可利用的课程列表
发掘现有的信息来印证培训的有效性，能够满足客户和组织需求
有一个渠道来宣传培训的信息
至少有3个渠道来发布培训的相关信息
由多种不同的、可利用的渠道把培训信息传达给客户
培训部门在不断探索和尝试更有效的渠道，以把培训信息更好的传达给客户
培训信息一般很简短，并只发送给有限的听众
每个课程负责人有责任及时、准确的把课程信息发布给相关人员
制定信息发布标准，并通过系统的日期表来确保每个课程信息都被及时准确的传达
利用源文件，确保信息是最新的、准确的、且按照正确方式、通过不同渠道发布出去
十、通过时间表来管理培训活动和服务
57、提供精选的课程
58、对培训活动排列时间表
59、时间安排运用统计数据
60、教室和教具的管理
61、培训记录与报告
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