第六章 组织系统.docx

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第六章组织系统

第六章组织系统

【学时】6学时

【教学要求】掌握组织的基本理论、组织结构的类型和作用、组织设计的原理、内容、条件；理解影响人们选择组织结构的类型的各种因素及其具体影响方式；深刻理解组织文化的特征和功能；掌握分析、创建、维持和变革组织文化的方法。

【知识点】组织理论、组织结构的概念和类型、影响组织结构选择的因素、组织设计的原则、组织文化内涵、组织文化的作用和结构、组织文化建设。

【重点】组织结构设计的有效性，组织理论，影响组织结构选择的因素，组织设计的原则，组织文化建设。

【难点】组织理论的理解、组织设计的实际运用、组织文化的建设。

【思考与练习】

1、什么是组织文化，它包括哪几个层次？

2、组织文化包括哪些内容？

具有哪些特性？

组织文化对组织行为产生怎样的影响？

3、组织文化建设的内涵是什么？

4、组织文化有哪些类型？

如何科学地评价组织文化？

5、为什么说企业文化建设是企业管理的重要组成部分？

6、针对我国当前的国有企业，谈谈应如何建设良好的组织文化？

7、组织设计的影响因素有哪些？

第一节组织的基本理论

一、组织的基本理论

一、组织

（一）结构论

1、组织：

是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。

这个定义包含三层意思：

（1）组织必须具有目标；

（2）必须有分工合作；（3）是一个“人的集合体”。

可以从两个方面看组织：

一是作为一个实体的组织（organization），即把组织看作是为了达到自身目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。

对于正式组织，这种关系是指有意识形成的职务和职位的结构。

二是将组织视为一个过程（organizing），组织的对象可能是人或者工作，即把组织看作是一种管理活动，如确定要完成的任务，谁来承担这些任务，如何把任务归类，以及谁向谁报告，决策在哪一级做出等等。

在正式的组织中，这是指组织成员认同和有意识建立的分工、协调和联系沟通的方式。

（二）、行为论：

巴纳德在《经理人员的职能》一书中给组织的定义：

两人或两个以上的人的，用人类意识加以协调而成的活动和力量的系统。

1、巴纳德定义的三层含义

（1）构成组织的要素不是人：

把人与人的活动区别开来，这是这一定义的最为本质之处。

每一个人都具有许多个人特征，如生理的、心理的和文化的，有不同的性格、信念、价值观等等。

巴纳德说，当组织需要一名员工的时候，比如需要一个焊工，对于组织来说有直接意义的，是如何确保完成一定质量的焊接，而不是这个焊工有什么样的个人特征。

进行这样的区分的意义在于，使我们明确这样的道理，即为了确保组织的存续，组织必须成功地从组织成员个人那里获得必要的活动。

员工即使再有能力，如果不能使其充分发挥出来的话，作为一个组织就是失败。

这一点告诉我们的道理是，作为一个组织首先需要解决的问题就是激励。

所以，这也是激励成为组织行为学研究的重大课题的原因

（2）组织的各种力，构成一个系统

所谓系统，按照系统论的定义，指的是一个“相互作用的要素的集合体”。

也就是构成这个东西的各个要素是相互发生作用的。

组织就是这样一个“人的协动活动相互作用的系统”既然是一个系统，它就具有了整体性特征，也就是说系统内的各个组成要素不能分解还原成单个要素，而是相互作用的一个整体。

在相互的作用下，另外，这个定义还为后来的组织定义：

开放系统论奠定了基础。

组织的绩效就会有两种可能性，即也可能大于个体力之和；也可能在反作用力的相互抵消之下，小于个体力之和。

这一点说明，组织要解决合力、群体力增值的问题。

所以，组织行为学研究的另一重大课题就是如何进行理想的相互作用力设计。

（3）组织是个结构体系和动态过程

静态的角度看:

组织是一个各种活动和力的系统，必然呈现出结构性特征，也就是组织是一个责权角色结构，即一定的职权、职责、上下级关系和组织的结构。

从动态的角度看:

组织在达成既定目标的过程中，还必须根据内外部环境的变化，合理地配置各种活动和力量，使其保持一定的秩序和平衡，以便有效地进行“协作”。

这样，组织又在不断地变动，包括它的责权角色结构都需要因时因地的调整。

所以，组织总是一个动态的活动的协调过程。

通过这一点使我们明白，组织是一个需要动静结合，保持平衡的。

它既要有一定的结构，但又必须不断地调整结构和各种活动。

于是，结构和协调过程这两个方面也就成为组织行为层次所要研究的重要内容。

也就是说：

如何设计组织结构、如何调整组织结构和一切活动。

综上所述，作为一个组织它要解决三方面的任务：

（1）激励

（2）合力增值（3）结构设计和活动过程的调整。

后来的组织论学者评价说，这是对组织给出的最著名的定义。

这一定义之所以被广泛接受是因为：

其包含变量少，可操作性强；广泛适应各种具体情况，抓住了组织的本质特征；其概念框架可以有效的与其它概念融合，有机地组成一个概念体系。

二、巴纳德的组织管理理论

作为一个组织它不但要建立，而且更重要的是要得到维持和发展，也就是存续。

要使组织这个各种活动和相互作用力的系统有效地运作起来。

如何有效地运作呢？

巴纳德提到：

组织存续的三个必备条件：

组织维持和发展的两个要件：

组织效率（有效性）、组织效能（能率）提出“组织平衡理论”

1.对于组织要解决的激励问题

巴纳德通过”组织效能”原则来解决，即——组织在实现其目标时，能够提供充分的诱因满足组织参加者的个人目标。

这个原则关心的是人，说的是组织参加者（包括投资者、消费者、供给者及地区社会方面）的满意度问题。

2.组织要解决的群体力增值问题

通过〝组织效率〞原则来解决，即——组织在实现组织目标方面是有效的。

这个原则关心的是组织，说的是组织目标的达成度，也就是能否取得效益（投入成本当中还包括社会费用）问题。

3.组织的结构设计和活动调整

通过贯彻“组织效率”和“组织效能”原则，组织的结构设计和调整，组织为适应环境的一切活动和力的协调配置，就有了原则和保证。

也就是说，组织实现了“组织效率”和“组织效能”，就在对内对外同时保持了一种平衡的状态。

无视效能的效率（只考虑组织目标而不考虑员工的个人目标）和不考虑效率的效能（只考虑个人目标而不考虑组织目标），都将威胁到组织的存续。

这就是巴纳德的“组织平衡理论”。

可见，巴纳德也是主张双高的，即既高度关心组织，也高度关心人。

这些问题就是管理所要解决的根本问题。

所以说，组织只是一个体系，而要想使这个体系很好的运作，就需要有效的管理。

企业经营的关键就在于管理。

巴纳德的组织理论是个完整的体系。

他不愧为一位著名的管理学家和企业家。

因此，在国际管理学界和企业界也影响很大。

总之，理想的组织形式就应该发挥这样的功能：

对内：

能协调各种力量，使之达到平衡，保证每一个组织成员的正当权益都能够有保障。

不能谁占据有利的地位谁就占便宜，使一些人的人性亢进，使组织成为一些人实现其个人目的的工具；对外：

能协调组织与外部环境的关系，使之也同时达到平衡，保证每一个组织的正当权益，不能危及其他组织的正当权益和大自然的生态平衡，使组织沦为地球上一小部分人损人利己的工具。

三、组织规模

1、大规模组织：

优势：

大量的资源、规模经济，劣势：

官僚制，效率下降。

2、小规模组织：

优势：

较好的灵活性、劣势：

资源缺乏抗风险能力差。

四、组织生命周期

1、组织的生命周期：

说明组织的产生、成长和最终衰落的过程。

2、组织的生命周期理论

随着组织生命周期向下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种相对可预见的模式。

企业组织是一个有机系统。

都是为了达到某个目标而建立的。

为了有效达到目标，组织就必须形成一个合适的、有序的结构，这种结构就定了：

组织对工作任务的分工、整合和协调的形式，每个人的工作内容和人与人之间的工作关系。

第二节组织结构的基本原理

（引导案例）科凌公司是一家生产显像管、纤维光缆、眼镜片、炊具等几十种产品的大型企业。

尽管这些产品在外观和用途上各不相同，但他们均由玻璃制成。

在玻璃行业，科凌公司具有独特优势。

为了管理这些多样化产品，科凌公司设计了电视、消费品、照明、电气、科学、医疗和技术产品七个分部。

每一分部只负责一种产品的制造、分销、人事选拔、销售与营销以及原材料采购。

在国外科凌公司不是根据产品而是根据地理来设计组织。

每一工厂负责该地区科凌产品的生产与销售。

最近，由于环境、技术以及战略的变化，科凌公司管理层在考虑对组织进行再设计，如在总部合并某些部门、在国外加强与东道主国公司的战略联盟。

组织结构的本质

一、什么是组织结构

1、组织结构（organizationalstructure）是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：

工作专门化、组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度；如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的；

组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合。

并服务于组织希望得到的竞争优势

2、在设计适当的组织结构时管理者需要回答的6个关键问题：

关键问题答案提供

把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度?

工作专门化

对工作进行分组的基础是什么?

部门化

员工个人和工作群体向谁汇报工作?

命令链

一位管理者可以有效地指导多少个员工?

控制跨度

决策权应该放在哪一级?

集权与分权

应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的正规化

二、组织结构图：

标明了公司中职位以及职位的排列顺序。

包含的信息：

方框代表不同的工作；方框中的名称表明每个单位负责的工作；实线注明了汇报与职权关系；图中水平排列的方框代表着管理层次。

（一）直线制（U型组织结构）

1、含义：

直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。

（集权式）优点：

沟通迅速；指挥统一；责任明确。

缺点：

管理者负担过重，难以胜任复杂职能。

适用：

适用于小型组织。

（二）职能制

1、含义：

在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令，分工很具体，是一种以工作为中心的组织形式。

2、优点：

明确性和高度的稳定性。

每个人都有一个据点，都了解自己的工作，

3、缺点：

当企业发展到很大规模时，企业的组织层次会变得很多，内部沟通很困难，加上相互之间缺少有效的协作机制，而使企业变得僵化无法适应环境变化。

（三）事业部制（M型组织结构）

1、渊源与特点：

事业部制组织结构首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司。

它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。

事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。

这种组织结构形式最突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。

2、主要优点

●权力下放到事业部，事业部可根据经营产品的环境变化随时采取相应的应对策略，因而，对环境的适应性较强，灵活性较好；

●由事业部的管理者来处理具体产品的事务，使最高决策层可以摆脱日常事务的压力，从而可以集中精力于外部环境的研究，制定企业长远的战略发展规划；

●各事业部主管被授以大量职权，这样使事业部主管摆脱了事事请示的框框，有利于增强事业部管理人员的责任心、积极性和创造性，有利于增强企业的活力；

●各事业部专门从事某一种产品的专业生产和经营，有利于提高部门的生产经营效率；

●最高管理层以利润指标将事业部人员的物质利益与经营成果紧密联系在一起，可促使事业部员工取得更好的业绩。

3、可能的缺点

●由于各事业部均必须设立一些相同或类似的职能部门，造成部门重叠以及人员和资源的浪费；

●各事业部职权比较充分，实行独立经营核算，容易造成事业部在考虑问题时，忽视企业整体性而从事业部个体局部利益出发的现象；

●事业部式组织结构对管理人员的素质要求很高，因而是否有这样的人才做保证，是设立这种组织结构所必须考虑的