特钢企业以快速响应场为导向的流程再造Word格式文档下载.docx

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对于东北地域的特钢工业而言，由于企业布局分散、平均规模小、产业集中度低等状况，严峻制约了该地域特钢工业的进展。

如何振兴东北地域特钢工业，把该地域特钢产业做大做强，仅仅依托大钢集团、抚顺特钢、北满特钢三个各自独立的老国有企业，不论是在规模、资金和技术力量等方面都不具有能力，何况这三家特钢企业在那时都陷入生存危机。

经辽宁省省政府批准，于2003年1月16日，由原大钢集团和原抚钢集团联合重组为辽宁特钢集团；

于2004年9月23日，经辽宁、黑龙江两省省政府批准，由辽宁特钢集团与北满特钢集团重组为东北特钢集团。

新组建的东北特钢集团，其麾下的三个生产基地虽然在产品、市场、生产经营特性等方面有相同的地方，可是它们各自内部的业务流程却存在专门大不同。

由于各基地分散经营存在着彼此间彼此竞争、资源浪费、重复性建设等问题。

另外，由于信息化建设开发程度良莠不齐，各基地针对本企业业务需求所开发的应用系统存在不同，应用进展不均衡，造成集团整体化运作模式下各业务系统功能不协调，实现跨地域的管理难度专门大，响应市场速度较缓慢。

为了形成整个东北特钢集团生产经营统一布局、专业化分工、市场资源统一配置的局面，必需实施以快速响应市场为导向的流程再造，成立起统一的销售、采购、财务等业务系统，以实现集团物流、资金流、信息流的统一。

通过联合重组特大型特钢企业集团，提高产业集中度，能够在更大范围内实现资源的优化配置，实现更深层次的专业化分工和合作，更有利于推动产品结构的优化和调整，提高产品的技术含量和附加值，从而提升企业核心竞争力和经济效益，增进整个集团产业的进展。

（二）是解决原有老国有企业一系列短处，实现企业做大做强的需要

东北特钢集团带有老国有企业管理体制的短处，以北满特钢为例，企业的历史包袱繁重、体制和机制僵化等等，造成面向流程的管理难以落实到位。

一是工作流程长。

从厂、车间到工段，再到班组，指挥链太长，致使工作效率低下。

二是流程规范性较差。

突出表此刻流程步骤的执行部门或职位不完备，由于部门职能交叉、流程界定不清、部门本位主义严峻，致使流程的执行中常常出现相互推诿扯皮的现象。

三是职位职责划分不细、不明晰，存在很多管理“真空地带”。

为了打破旧机制、体制的束缚，消除老国有企业遗留的各种短处，做到三地资源共享和优势互补，只有通过大力度整合组织、重组与优化业务流程、搭建从集团覆盖到三地的ERP信息平台，才能把东北特钢集团做大做强。

二、特钢企业以快速响应市场为导向的流程再造的内涵及主要做法

东北特钢集团坚持走高品质、高技术含量、高附加值的特殊钢品牌战略，以振兴民族特钢事业为己任，借鉴国内外企业成功的管理经验，引入现代管理机制，进行整合伙源，全面实施集团覆盖三个基地的ERP等信息技术，以信息技术推动流程的重组与优化，推动集团战略性调整，大幅度提升企业核心竞争力和战略执行力，为实现“国际化科技型一流特钢企业”的进展目标打好管理基础。

为此，东北特钢集团成立之初，第一件大事就是如何成立快速响应市场的系统业务流程，实现跨地域的集团集中管理，实现具有相同设备、产品、市场、生产经营特性的三个特钢企业资源的整合，最大化发挥整体资源优势。

集团公司采取从核心业务流程再造入手，慢慢分阶段、分层次、分步骤实施展开。

其主要做法如下：

（一）增强组织领导，明确流程再造原则

为了快速响应市场，充分发挥东北特钢优势，保证流程再造与优化工作能够做的更科学、更符合实际，集团公司成立以董事长和总领导为组长，以主要业务骨干为成员的管理业务流程重组与优化领导小组。

领导小组负责策划业务流程重组与优化的实施方案，明确流程优化要以“流程唯一，责任唯一”为要求，以快速响应市场为导向来开展各业务系统流程再造。

领导下组下设流程再造工作办公室，负责协调解决流程再造进程中出现的各类问题，并对优化后的流程运行效果进行评价。

（二）梳理现有流程，明确流程再造原则，科学计划流程再造实施步骤

新成立的东北特钢集团，由于原有老国有企业的进展状况有不同，因此在管理业务流程方面存在很多问题，突出表此刻以下几个方面：

一是流程太长。

带有老国有企业指挥连太长、管理节点过量的问题。

比如从厂长、副厂长到车间（工段）再到班组的四级管理模式，造成相应职位、人员臃肿，信息传递缓慢，工作效率十分低下。

二是流程存在不同。

东北特钢集团麾下三个基地，由于在重组前各个基地是独立经营的企业，各自内部的业务流程是依照本企业的进展模式来制定的，在必然程度上具有相对的独立性。

而组建东北特钢以后，三个生产基地虽然在产品、市场、生产经营特性等方面有相同的地方，可是它们各自内部的业务流程却存在专门大不同，造成彼此彼此竞争、资源浪费、重复性建设等问题。

而且市场响应速度十分缓慢。

三是流程的规范性不强。

由于原有老国有企业的流程策划不全面、不细、不明晰和人员业务素质低下，造成业务流程在执行的各个环节出现部门本位主义严峻、流程界定不清的现象，以致造成工作中彼此推诿扯皮，工作做不到位。

针对上述问题，集团公司在充分利用三地资源方面进行了斗胆的探索与尝试。

依照“流程唯一、责任唯一”的要求，东北特钢集团明确了核心业务流程重组和优化重点。

一是，表现为客户增加价值的需求。

注重市场反馈、客户需求转变、行业进展转变与进展趋势等因素，简化服务环节，更直接的面向客户。

二是，科学的划分流程体系。

依照集团重组的战略计划，从头划分业务流程体系，完善业务流程的配套制度，表现流程服从的管理规则。

三是，进一步明晰流程的界面。

注重跨部门流程的设计，成立横向交流机制，确保跨部门流程能够顺利实施。

四是，进一步梳理流程各环节的关系。

清楚概念集团层次、各单位、各部门层次在主要流程中作扮演的角色与职能，明确企业内部各相关部门之间的功能定位、权责界定于划分，明确管理人员在流程运行中的职、责、权。

按照这些重点要求，对销售、采购、财务、生产、物流等核心业务流程进行重组和优化，而且加以固化。

同时制定配套的制度体系为流程的高效运行提供强有力的保证。

按照“流程唯一，责任唯一”的要求和快速响应市场的原则，集团公司科学制定了流程再造实施步骤。

第一是从核心业务流程（销售、采购、财务）再造入手，成立起集团公司统一运作组织体系，为集团的快速进展提供支撑，成立一个ERP信息平台，实现东北特钢集团跨地域的物流、资金流、信息流的整合与统一；

第二是慢慢从纵向和横向两条线展开集团和基地两个层面的流程重组与优化，一切工作面向流程，慢慢成立起快速响应市场的业务流程体系。

（三）依照“流程唯一，责任唯一”的要求，实施流程重组与优化

“流程唯一、责任唯一”总的要求是：

第一，流程路径唯一，规定流程为标准化的工作路径，别无他途，一切核心业务要依照流程的原则和规定进行处置；

第二，流程主体唯一，明确各个核心业务流程有一个牵头部门，流程每一个环节都有一个责任单位、责任人，实行工序服从，并成立信息通畅、反映迅速、决策科学的流程体系，知足内外部客户的需求；

最后，责任认定唯一，成立规范化、标准化、制度化的评价体系，依照“谁主管，谁负责”的原则，逐层分解流程管理的责任，并成为各级管理者业绩评价的重要依据，对一切疏于管理、不负责任、违背流程的行为都必需追究到底，责任落实到具体的职位上。

依照以上要求，主要开展以下几方面的流程再造。

一、基于快速响应市场，整合销售体系

转变销售管理模式，由过去的以“销售为核心”转变成“以客户为中心”，构建集团新的营销管理模式，撤销三个生产基地各自原有的销售公司，成立集团销售总公司，实行集团对外统一定货，实行统一的价钱管理、客户信息管理等，实现了市场、价钱和售后服务的统一。

通过理顺三个基地的市场、客户、销售渠道管理、销售计划、执行等各环节的职责界面，强化市场、行业调查研究与分析和客户关系管理，提高产品的市场竞争力；

通过梳理销售业务流程，增强销售与生产计划管理的衔接，成立起完善的市场服务体系，提高市场响应速度，最大化知足客户需求。

二、基于市场资源共享、提高资源掌控力，整合采购体系

改变传统的采购管理为供给链管理，构建新的集团采购管理模式，保留各基地的物资供给部，新成立集团物资供给总公司。

集团负责对外统一物资采购招标，实行统一的供给商管理、采购计划管理、采购合同管理，实现了资源市场的共享，供给商结构的优化，提高了企业对市场资源的掌控能力，并降低了采购本钱，提高了采购质量。

通过企业的电子信息平台，构建坚实的生产供给链，实现从原材料到用户的每一个进程的物流管理，提高了为生产服务的质量和效率。

同时，将采购流程与仓储流程进行有机融合，在一个大的流程体系里运行，实现从物资采购、到货、验收到仓储、配送的统一化管理。

3、基于资金统一平衡与监控管理，整合财务体系

构建新的集团财务管理模式，集团实行资金统一管理，统筹安排，科学合理调配利用。

增强了对财务的管理与监控，有效掌握采购资金、销售回款等资金情形。

专门是本钱系统、全面预算系统改变了钢铁企业原有粗放型本钱管理的模式，实现了按品种、规格、工序核算本钱，能提前对每笔合同进行盈亏预算，增强了企业的市场竞争力和抗风险能力。

4、基于提高合同交付率，整合集团生产系统

改变分散的生产管理流程，实行集团集中统一生产管理，成立集团生产管理部门。

实行集团统一预排产管理，统一生产指挥与协调，监督跟踪合同生产进度。

公布并实施合同暂行管理规定，严格按定单组织生产，规范销售要求、生产计划执行、产品出入库管理规定等，增强对每笔合同的管理与跟踪，做到不时关注合同的整体生产进度和每笔合同的生产状态，出现问题及时协调处置。

五、整合的广度扩大，加速集团真正意义上的统一运作步伐

在销售、采购、财务业务整合的基础上，2005年又进一步加大了人力资源的整合，集团公司集中考核和调配干部、技术力量，实现了整个集团人力资源管理的一体化信息系统；

整合物流中心，实行集团统一物流管理，实现从物流计划、组织到执行、费用结算的统一管理；

统一三地机构设置，统一信息、术语、标准口径和名称，统一管理标准；

统一三地计划改造，进一步增强了三地的专业化分工等等。

（四）加速信息化建设，为流程的重组与优化提供支撑

东北特钢集团成立之初，公司领导把ERP第一看做是一种先进的管理思想，第二才是先进的管理手腕和信息系统。

通过实施ERP，推动业务流程的重组与优化，面向流程，强化内部管理，运用信息技术，实现物流、资金流、信息流的跨区域的集团集中管控，提高企业经济效益和市场竞争力。

按照这一思想，东北特钢集团在设计和优化企业流程进程中，充分利用信息技术手腕，实现信息的一次处置与共享利用机制，尽可能减少信息传递中的中间环节，以提高信息传播速度，从而提高流程的效率。

具体管理信息系统实施策略：

一、面向集成：

面向集团资源集成，支持集团业务流程和资源的集成化运作，为集团的生产经营活动提供集成化运作环境。

二、突出主线：

面向业务流程集成，统一共性业务和功能需求，便于标准化业务流程的实施，为特钢行业的共性问题提供解决方案。

3、资源共享：

编码和系统构件的共享，便于保证集团信息系统的集成性，成立一个集成化系统。

4、统一平台：

对于集团购买的商品化标准应用软件，在购买时指令性统一；

已有的信息系统业务进程模型，在系统升级进程中统一；

各子公司的优势信息工作基础，在系统计划进程中统一；

系统开发工具，在系统升级和新开发中统一。

五、计划运作：

任务计划与资金运作的协调，便于系统的升级和深切开发，从而解决集团可持续进展对信息系统的要求。

依据实施策略，东北特钢集团信息化建设前后投入2亿元，构建集团三个层次（上层集团G-ERP，中间层股分公司ERP，基层MES）的信息管理系统。

以财务管理为主线，开发了销售管理子系统、采购管理-物资供给系统，销售结算管理子系统，材料管理子系统、决策管理子系统、人力资源管理子系统、档案管理子系统等。

G-ERP通过整合三地的生产、销售、市场、采购、人材、资金、技术等资源，成立起统一的、集成化的营销、采购平台，成立起集团化的财务管理体系，实现了三地统一销售、统一采购、统一财务的管理策略。

信息化建设已覆盖集团公司生产经营方方面面，网络平台延伸至各个主体生产单位的作业区、班组。

从而减少了管理层次，提高了生产效率。

东北特钢集团信息化系统功能集成关系图

三、特钢企业以快速响应市场为导向的流程再造的效果

（一）优化了企业流程，提高了企业的市场响应速度

通过对流程的梳理、重组、优化和固化，使得企业的流程慢慢走向规范化、标准化、科学化。

在管理手腕上，由传统的手工化管理全面改成信息化管理，大大提高了公司内各单位、各部门的业务协同效应，一切工作面向流程，管理效率取得大幅度提升。

通过面向订单的生产管理和集团集中统一指挥协调，极大地提高了企业运行效率，合同交货周期大大缩短，由流程优化前的两个月缩减为此刻的一个月；

结算周期由原来的45天缩减到此刻的25天；

真正成立起快速响应市场的运营机制。

（二）实现了东北特钢集团跨越式进展

东北特钢集团成立四年以来，通过实施资源整合与流程优化和信息化建设，经济运行质量发生了质的飞跃，2006年开始实现真正意义上的盈利。

另外，在企业进展、经济效益提高的同时，员工的收入水平也取得增加。

工模具钢、轴承钢的产量全国特钢行业排名第一；

高温合金的产量全国特钢行业排名第二；

不锈钢、合金结构钢、精密合金、合金弹簧钢的产量全国特钢行业排名第三。

其中不锈钢棒线材、轴承钢棒线材别离取得2007年“中国名牌产品”称号。

2008年中国企业500强排名第262位，中国制造业500强排名第138位。

（三）提升了企业市场竞争力

通过对销售、采购、财务等业务系统的整合，形成整个东北特钢集团生产经营统一布局、专业化分工、市场资源统一配置的局面，大大提高了东北特钢在国内外市场上的影响力，使企业具有了参与国际竞争的整体实力。

目前国际上一些有影响的大公司明显增强了与咱们合作的信心。

诸如美国Timken公司、日本NSK公司、德国INA和Bosch公司和英国罗-罗公司等世界多家知名公司已经与我公司成立了合作关系，成为长期合作的支柱性用户，专门是工模具扁钢、不锈钢盘条在国际市场上已经形成名牌效应，国际化战略初显功效。