加拿大三期升级零售经纪业务 充分挖掘客户需求 发展全面财富管理Word下载.docx

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我们一定要把真经带回去，注重实际操作，注重具体怎么干。

除了课堂教学外，在CSI（加拿大证券业协会）的精心安排下，我们先后参访了多伦多证券交易所、皇后金融集团和爱德华·

琼斯证券公司等金融机构。

通过对这些金融机构的实地调研和近距离接触，使得我们有机会切实感受北美金融机构开展财富管理业务的真实情况。

不同的公司在展业模式上各有不同，但是万变不离其宗，所有有竞争力的企业都有成熟的客户开发渠道和可复制的盈利模式。

这点留给我们的印象极为深刻。

五周的学习生活很快就结束了，但是留给我们的思考和启发似乎刚刚开始。

希望我们的所见、所闻、所学、所感能有助于我们各自单位未来业务的发展，更希望能对公司财富管理的发展大业贡献我们微薄的力量。

第二部分学习体会

一、财富管理首先是一种理念，其核心就是把客户当做完整的“人”看待，而不是仅仅当做账户来看待。

用这种理念可以对我们现有的零售经纪业务进行某种意义上的升级。

从这个角度讲，任何地区、任何营业部都可以开展财富管理。

把客户当做“人”的涵义有这样几条：

1.客户在国泰君安的资金账号中的资产是客户现在所有可投资金融资产的一部分。

客户的大类资产配置和资金安排是为了满足其特定需求的。

因此，只有了解账号背后的真实的“人”和他（她）的需求和目标，才能更好地为客户提供经纪业务服务。

2.在零售经纪业务的客户服务中，在重视客户账户收益率的同时，也要高度重视其匹配的风险是否合适，更要关注客户心理、客户体验等因素。

有的时候，客户账户实现收益的过程比结果更重要。

3.把客户当做“人”还意味着要从更长时间周期的视角来看待客户的资产。

处在不同生命周期的客户会有不同的目标，会有不同的风险承受意愿，等等。

更重要的，我们看待客户的价值的角度是否能从短期交易性收益转向全生命周期价值。

在长期中，往往是那些能够一直存活下来的客户对我们的业务综合价值更高。

当然，平衡业务部门短期与长期利益需要绩效考核和薪酬体系的支持。

4.在加拿大财富管理行业，了解你的客户（KnowYourClient，简称KYC）是强制的监管要求，并且这个监管的标准有进一步提高的趋势。

相应的，对证券公司和财富顾问，了解客户是一个必要的业务环节，有一套系统和规范的方法。

容易想到，这与适当性销售是相关联的。

体会有以下几点：

（1）“了解你的客户”是一个动态的、长期的工作，是财富顾问开展工作的基础。

（2）“了解你的客户”对业务有帮助，但是由于涉及大量人力，这也是有成本的。

一般仅针对享受全面财富管理业务的客户，既中高净值以上客户（这些账户往往允许财富顾问代为下单）。

这个概念对他们的折扣券商（DiscountBrokerage）是不适用的。

（3）“了解你的客户”是加拿大法律针对财富管理业务的强制要求，是合规成本之一。

当出现法律诉讼时，券商是否履行了了解客户的义务对判决是至关重要的。

（4）在加拿大，除了KYC，还有一个同样重要的KYP，即了解你的产品（KnowYourProduct）

5.由于是与“人”打交道，不论证券经纪业务还是财富管理业务，这是一门关于“人”的生意。

在长期中决定财富顾问业务能力的往往是他们的情商和人际沟通能力。

客户账户的专业投资部分可以由公司大中台提供解决方案。

这点对我们的招聘工作、培训工作都有很重要的启发意义。

6.投顾不是财富管理团队的全部，投顾是那个最适合到前台和客户进行直接沟通的团队成员。

所有中后台的人员和业务资源是用来支撑投顾开拓和发展客户关系的。

二、财富管理是券商众多业务中的一种，经过长期反复曲折的演进形成了今天的业态。

它和其他业务种类仍将继续共同发展，并长期共存。

1.过去20多年加拿大金融行业的三个趋势：

（1）整合更多业务，更多产品，为客户提供更高质量的服务；

（2）承担更多受托责任，接受更严格的监管；

（3）降价。

这三个趋势几乎体现在加拿大金融行业所有机构、所有细分业务中。

不论银行、保险、证券、信托（过去所谓的四大支柱）；

还是证券业务里的折扣经纪、财富管理、机构业务等等，概莫能外。

简单举个例子，加拿大财富管理行业的收费从20年前管理资产的2%，逐渐降低到目前1%水平。

如果客户的资产超过500万加元，收费可能降到管理资产的0.25%。

同时，伴随着20年的财富管理业务的发展，从原先简单的理财规划（FinancialPlanning）逐渐整合律师业务、会计师业务（经常是税务相关）、专业的保险规划师业务等等，发展成为全面财富管理业务。

在横向业务整合上，最新的“统一管理的家庭账户”（UnifiedManagedHouseholdAccounts）可以帮助客户在同一个平台上购买股票、债券、年金、共同基金、对冲基金、私募股权、保险、大宗商品、房地产等几乎所有可投资产品，甚至还可以实现报税的功能。

所以，在竞争日益激烈的金融市场，券商一方面提高产品和服务的整合能力，另一方面提供更有竞争力的报价。

这两方面都对券商的资源整合能力提出了前所未有的挑战。

2.加拿大财富管理业务的演进前后20多年，其发展的根本动力来自客户需求，社会背景是加拿大加速老龄化的人口结构，其过程是自下而上推动的，但是在重要的时点上都能看到监管对业务发展的明显影响。

下图描绘了加拿大证券零售领域中各个子项的变化情况。

绿色与红色部分代表整合业务（FullService），可以大致理解为是财富管理业务的份额。

绿色部分是基于费用模式的（FeeBased）；

红色部分是基于佣金模式的（CommissionBased）。

蓝色部分是折扣券商业务（DiscountBrokerage）。

该图描绘的是各业务部分的相对比例，时间自1993年至2010年。

数据来源是IIAC（InvestmentIndustryAssociationofCanada）。

可以看到：

（1）整合业务（FullService），也就是顾问向客户提供全面服务的业务模式。

财富管理是它的较高形态。

这种业务始终在加拿大占据零售金融的主导地位。

（2）10多年来，折扣券商发展迅猛，市场份额非常稳定。

而且，折扣券商的营运利润率稳定高于财富管理业务。

由于下图使用的是收入数据，如果考察利润，其所占比例会更高。

（3）加拿大证券零售业务在过去20年出现的转型指的是，以佣金为基础的整合业务（红色部分）的市场份额逐步降低，取而代之的是a.以费用为基础的整合业务（绿色部分）和b.折扣券商（蓝色部分）。

加拿大零售金融业务收入比例图，1993-2010。

Source:

IIACSecuritiesIndustryStatistics2011

3.在加拿大，折扣券商和综合类券商的折扣经纪业务始终保持着良好的发展态势，其占零售经纪业务的比重稳中有升。

根据CSI提供的信息，在2007-2009三年间，加拿大折扣经纪业务的开户数获得了年均70%以上的复合增长。

大量以往仅享受财富管理服务的客户，现在都会同时开设一个折扣经纪账户。

得益于折扣经纪自身服务能力的提升、监管机构对折扣经纪业务相对较低的监管要求以及信息技术的迅猛发展，折扣经纪在可预见的未来仍将是零售金融服务的重要组成部分。

4.今日加拿大财富管理业务的内涵和水平与20年前不可同日而语；

同样的，今日的折扣经纪所整合的服务与资源与其肇始之初相比也发生了巨大的变化。

同时，财富管理与折扣经纪不是二选其一的问题。

不同层级客户的金融需求需要多样化的证券服务。

各项细分业务，包括折扣经纪、理财规划、基于咨询的增值业务、基于大类资产配置的产品投资、财富管理。

这些业务模式会各自演进，共同发展，并长期共存。

三、通过满足客户多元化的金融需求，探索有国泰君安特色的财富管理之路。

1.加拿大财富管理市场也有低中高各种不同层次的服务。

从简单的短期财务规划，到退休规划，到整合的家族财富规划，不一而足。

下图是一个典型的针对超高净值客户的财富管理业务构成图。

下图是一个典型的高端财富顾问团队的成员构成情况。

从以上两张图中可以看到，发展到一定程度后，加拿大高端、全面的财富管理业态已经超越了纯粹金融行业的范畴。

事实上，这些高端业务中部分是由独立的第三方私人财富管理公司，而不是大型金融机构提供的。

这是加拿大的情况。

显然，照搬加拿大的财富管理模式目前是行不通的。

2.这对我们的启发是，我们不能仅仅停留在零售经纪业务层面讨论经纪业务转型的出路问题。

权益类金融工具的特性决定了其高风险高收益的特征。

但是客户的广泛性和多样性决定了他们的金融需求需要更多类别的产品，更广泛的业务才能满足。

这个矛盾的解决办法就是财富管理，或者说符合国情的、有国泰君安特色的财富管理。

全面开展财富管理业务，零售经纪业务不能丢。

非但不能丢，其绝对业务量应保持不断增长。

财富管理，应该促使我们更好地发展零售经纪业务。

但是在财富管理的语境下，零售经纪业务是作为满足客户某种特定需求的一种业务而出现的，是全方位金融服务业务中的一环。

其他业务，比如现金管理、固定收益、资产管理、投行业务，乃至银行、保险业务等等，只要条件允许，都可以纳入我们财富管理的范畴，它们与零售经纪业务一起，构成我们财富管理业务的整个图景。

3.现阶段，我们体会，比较可行的几种模式是：

（1）投顾按照财富管理的理念为客户提供或长期或短期的咨询服务；

通过大类资产配置为客户提供相对完整的投资建议；

在投资工具上，主要依靠丰富的金融产品满足客户的需求。

这些产品并不局限于国泰君安的产品。

满足这些客户的需求，需要大量有竞争力的产品，其中可能大部分是现金管理类和固定收益类的。

在为客户提供产品时，必须充分体现市场化竞争配置资源的原则。

在产品的选择和开发过程中，要以需定产，而不是以产定销。

（2）投行驱动的超高净值客户财富管理模式。

这也是美国投资银行服务超高端客户的主要模式。

在国内，过去的中金，现在的广发，在这方面的经验值得我们借鉴。

（3）资产管理驱动的超高净值客户的专户管理模式。

4.除此之外，在监管允许的范围内，还可以探索很多新的业务模式，比如投融资中介等。

只要有客户需求，只要能创造利润，都可以进行尝试。

5.在加学习期间，数位具备行业资深经验的财富管理专家多次提到，财富管理的内容非常广泛，成功的财富管理业务不仅仅取决于企业成功进入某些领域，也取决于企业选择不涉及某些领域。

四、财富管理不仅仅是一种业务模式，更是一种企业运营模式。

财富管理不是又一个新的业务类别，而是对现有业务和资源的整合。

开展财富管理业务对企业内部协同能力、风控能力、外部资源整合能力提出了较高的要求。

1.在加拿大，财富管理的业务流程是以客户为中心，而不是以单个业务条线为中心设计的。

20多年来加拿大零售证券业务一个不变的趋势就是整合。

这一方面是因为客户多元化的金融需求本身就要求证券公司内部各部门间的高度协同，另一方面，从某个业务线的角度来计算客户价值往往是见树不见林，错误估计了客户对公司的整体贡献。

只有高度整合的金融解决方案，才能在竞争中获得客户的青睐，也唯有在高度整合的前提下，公司资源才能配送给对公司整体贡献最高的客户。

证券公司内部资源整合还有一个很大的课题是关于IT建设，我们将另外撰文专门讨论，这里就不赘述了。

——参见《财富管理IT技术建议》信息技术总部陶惠勇

2.在加拿大，（狭义的）财富管理业务25%的成本是合规成本。

这是由财富管理业务本身的特性造成的。

由于财富顾问的服务内容是客户的人生规划，并且很多时候财富顾问可以代客户下单，因此监管机构对证券公司和财富顾问进行了严格的监管。

为了符合这些监管要求，同时也是为了维护公司自身的利益，证券公司在财富管理业务领域特别重视风控与合规问题。

即便如此，每年客户与财富顾问，客户与证券公司之间还是会经常出现法律诉讼。

这些官司即使最终打赢，往往证券公司也已经承担了昂贵的法务成本。

3.在加拿大，最大的证券公司都是综合金融集团内的控股公司，可以比较灵活地开展银行、保险、信托等交叉业务。

因此，对加拿大证券公司，特别是对零售金融领域而言，外部整合资源一般指的是整合律师、会计师、企业战略分析专家、特定领域专家等专业人士。

这些工作一般不在传统的金融行业范畴，但对财富管理工作又至关重要。

就国内目前的情况来看，我们需要的外部整合主要还是指在金融系统内的资源整合。

（1）在现有监管框架下已经可以整合的外部金融资源应尽快加大整合力度，最大限度拓展我们的金融服务范围，提高可获取产品和服务的质量。

（2）即使目前囿于监管政策还不能完全整合的金融服务领域，也应该积极探索，本着互利互惠的原则，寻求创新的合作模式。

通过资源互换、互补，最大限度撬动可获得的外部金融资源。

虽然目前国内金融行业仍然采取分业监管，但金融行业的交叉、融合是大势所趋。

伴随着业务的互相渗透和鼓励创新的监管文化，可以预期我们未来可以整合拓展的金融领域会越来越广。

这反过来就要求我们的管理架构、人员素质和思想观念要能够及时适应监管领域出现的有利变化，并在相对较早的阶段利用好监管政策，创造业务领先优势。

第三部分建议

根据在加学习期间的体会，联系我们本职工作的实际情况，就现阶段开展财富管理工作可能会遇到的实际问题和情况进行了思考，并汇总成以下建议，请公司领导参考。

总体目标：

以客户为中心，以客户需求为导向，以财富管理为引领，促进经纪业务转型，全面提升和改造经纪业务，优化经纪业务乃至全面业务的收入结构和创新发展模式。

一、关于人员招聘、培训和淘汰

1.财富管理业务的竞争和其他金融服务领域一样，是人才的竞争。

其中基层投顾、广大支持部门人员和各级管理者的业务素质都非常重要。

2.在财富管理的业务模式下，基层一线的业务人员需要的是人际沟通能力强，善于维护客户关系的高情商类员工。

人员招聘时是否可以按照相应标准有针对性的进行选择。

3.在确定财富管理大致业务方向的情况下，先对分公司、营业部负责人进行深入的培训。

在确保分支机构管理人员理解财富管理理念，并接受财富管理理念的情况下，再逐步推广财富顾问/投资顾问的培训。

4.总部各相关部门的人员，包括非业务部门，都应该参加财富管理业务培训。

通过培训有助于全公司上下深入贯彻财富管理理念，也有助于各部门按照财富管理的运营模式协同作战，相互支持，发挥整体效应。

5.逐步建立真正具备市场竞争力的综合培训体系。

把对员工的持续培训作为员工职业生涯重要的发展资源和福利，把国泰君安的培训体系打造成公司的重要竞争力之一。

6.授课讲师应该包括大量有一线实际工作经验的业务人员和管理人员。

此次加拿大培训我们就深切感受到了这一点的重要性。

7.培训内容除了专业知识以外，应适当增加客户心理学、行为金融学等内容。

8.在加拿大，一名新招聘的财富顾问平均20个月实现盈利。

人员的招聘、培训很重要，合适的淘汰机制也同样重要。

二、关于薪酬绩效

1.进一步推进绩效文化，加强绩效考核，并逐步建立以财富管理为导向的绩效考核体系。

2.财富管理业务会产生多元化收入，从事相关业务的员工应该能够从各类收入中获得合理的薪酬。

3.开展财富管理业务，既要短期收益，也要兼顾长远。

在重视考核收入的同时，逐步增加对资产考核的比重，重视资产规模、资产聚集度、资产价值等前瞻性指标。

4.在公司层面进一步优化、落实交叉销售机制，协调业务部门的局部利益和公司的整体利益，协调各部门的短期利益和客户对公司的长远价值。

三、关于产品线和公司资源配送

1.大量开发或者整合有竞争力的现金管理类和固定收益类产品。

2.整合各类资产管理公司产品，遵循市场化合作原则，解决合理利益分配的问题。

（包括公募、阳光私募、信托等）

3.公司的各项资源能落实到“客户部门”，按照客户对公司综合贡献的大小合理调配总部稀缺资源。

四、关于IT

信息技术对于证券业务的支撑作用是不言而喻的。

一方面，基础业务的开展、管理都离不开信息系统的强大支持；

另一方面，很多公司的体制和制度，公司的资源整合和配送，都是需要通过具体的信息技术方式体现出来并落实下去的。

有的时候，合适的信息技术平台和系统甚至能够引领业务的方向，推动业务的发展。

1.从公司战略层面加大对信息技术的重视及投入力度。

2.借助IT系统实现公司资源整合、业务整合。

3.制定长期稳定一致的技术战略（结合短期计划与中长期发展规划）。

五、关于组织结构

1.能否满足客户日益复杂、多样化、一体化的需求是组织架构设置的重大挑战之一。

只有总部推动，才能够真正实现不同部门间的资源整合。

直接面对客户的“客户部门”应具备调动其他业务条线资源的能力。

各部门之间因遵循市场化机制调配资源。

2.高度重视大中台建设。

从国外同行的经验看，一个强大的中台对前台业务的支持是不可或缺的，并且这种重要性随着金融市场复杂程度的提高变得越来越明显。

3.不断优化鼓励协作、鼓励交叉合作的组织架构和企业制度。

将全牌照的业务优势体现在具体的客户和业务上。

4.客户的需求是与时俱进的，难免会出现现有组织架构和制度不能服务好客户的情况。

这时需要有特别的协调机制，以满足客户需求和维护公司整体利益为原则，打破条条框框，特事特办，体现出应有的变通能力。

第三期中加财富管理学习班全体学员

二〇一二年二月