支行网点电子银行业务发展模式调研报告材料Word格式.docx

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与此同时，分管副行长调到另外一个县支行任职，由于种种原因，一系列过去行之有效的措施办法未能得到现任一把手认可，该行业务始终难见起色。

表一　一把手状况分类表

比较项目

A

B

C

思想认识

与上级行保持一致

有独到见解

模糊

本行动态

清楚

一般

不清楚

同业动态

督促与问责

日常

偶尔

没有

营销

2、电子银行分管副行长

副行长既是专业政策的决策者，又是执行者；

既是营销与服务的指挥员，又是冲锋在前的战斗员；

既要组织，又要协调；

既要学习，又要组织学习。

因此，副行长是支行发展电子银行业务的核心人物。

表二　副行长状况分类表

产品体验

常用

不常用

不用

业务知识

全面

部分了解

亲力亲为

表率

差

队伍建设

重视

不重视

同一把手的所有比较项目

…

3、电子银行专管员

电子银行专管员是指电子银行在支行（网点）最基层的管理人员，专门负责本行电子银行相关工作，包罗万象。

确切地说，称为“电子银行产品经理”。

一个称职的专管员，首要体现为“专”，既要有“专业”的知识和技能，还要有“专属”的工作时间。

专管员是电子银行在基层行影响力的象征和专业保障，不可或缺。

然而，全省只有为数不多的支行配备了电子银行全职专管员。

案例二：

株洲醴陵市是一个乡镇企业较为发达的县级市。

为满足包括偏远地区乡镇企业在内的网银客户服务需求，该行指定诚实肯干的科技专干为电子银行专管员，懂电脑的运行科副科长为协管员，一遇紧急情况，电子银行分管副行长还经常驾私车一同前往。

目前，该行网银交易单位达到270余家，47个代发工资单位中有46家通过网银代发，单位结算业务离柜率超过70%。

表三　专管员状况分类表

岗位认同

强烈

专业知识

全面、更新快

专业技能

娴熟

生疏

专属时间

充裕

不足

很少

培训与演示

不

沟通与协调

强

弱

4、大堂经理

如果说客户经理是银行营销产品的“行商”，大堂经理就是“坐商”。

大堂经理这一迎来送往的独特岗位有着较网点其他岗位更多的营销机会，更便利的营销优势。

在网点业务高峰期间，大堂经理的作用更加凸现。

因此，大堂经理是一个网点电子银行日常营销、服务的灵魂。

表四　大堂经理状况分类表

亲和力

营销意识

主动

淡薄

识别能力

案例三：

常德分行十分注重调动大堂经理的营销积极性，明确大堂经理（组）可享受本网点营销产品计价奖励的10-30%。

三岔路支行的一个大堂经理一季度的电子银行产品计价则达到3400元，占个人绩效总额的22.67%；

武陵支行三个大堂经理一季度的电子银行产品计价也分别达到1600元、1500元和1100元，占个人绩效总额的18.75%。

5、其他有关人员

1）临柜人员

从电子银行产品的营销角度，高柜和低柜内的临柜人员都有三种类型：

一类是纯交易型柜员，此类柜员仅仅满足于通过柜面交易完成客户的原始金融服务请求，缺乏营销意识；

二类是主动营销型柜员，能够敏锐地捕捉、挖掘并把握住每一次营销机会；

三类是先斩后奏型，不管客户是否知晓、是否愿意，强制开户。

2）银企对账员

“网上银企对账”功能的推出使银企对账岗成为最具营销优势的二线岗位。

3）大堂“两保”人员

除了大堂经理，网点大堂的“两保”人员也不容忽视，即大堂保安人员和保险公司派驻员工。

调查发现，网点（主任）有权按照保险公司员工银行业务开展好坏来决定是否继续对该保险公司排班；

而经过培训和适当的激励，保安人员也可在确保履职的前提下配合做一些引导、服务工作。

（二）网点营销状况分析

影响网点电子银行营销效果的因素很多，除了有效的激励机制外，最主要的有营销流程和营销氛围。

网点营销流程取决于功能分区和客户轨迹。

如图所示：

图一　网点营销区域布局略图

为了分析方便，可把网点划分成叫号填单、排队等候、交易服务和自助服务等四个区域。

营销影响客户行动轨迹，如图：

图二　四种客户网点行动轨迹图

存量网银客户直接到自助服务区办理业务。

客户排队等候时被成功营销，到自助服务区体验。

调查发现，当客户办理新开和更换卡折业务时，大堂经理和临柜人员基本做到了自觉捆绑营销电子银行。

而对存量卡折客户的营销则大打折扣，客户排队等候时的营销更是被普遍忽视。

此外，在业务高峰时段，自助服务区往往只是完成密码初始、证书下载等激活性的工作，营销职能发挥有限。

案例四：

常德分行网点电子银行营销氛围浓厚。

该行一方面注重宣传资料的配套投放与更新，各网点摆放的资料中仅常德市分行印制的折页就有《电子银行实用指南（第二版）》、《工行代缴七项费用》、《关于推广电子银行代缴电费的公告》、《网上银行申购基金全面八折优惠》、《缴纳电信话费您有三种全新选择》等五种，各网点均在在醒目位置张贴《关于推广电子银行代缴电费的公告》等三项电子银行相关产品的海报；

一方面充分利用电子银行自助服务区，规定大堂经理必须指导每一个新增个人网银客户缴纳至少一笔费。

调查组每到一个网点，基本上都能看到银行员工手把手指导客户下载证书、缴费的动人情景。

（三）客户认知程度

本次调查现场向在网点排队等候办理业务的客户发放了调查问卷，回收有效问卷64份。

问卷对客户经常来银行办理的业务种类、是否已注册个人网银、了解网银的主要渠道、了解网银的主要服务种类、不使用工行网银的原因等五个问题进行了随机抽样调查。

调查结果显示：

1、经常来银行办理存取款业务的占84%，经常办理汇款的占38%，经常办理账务查询的占16%。

2、58%的客户已注册了个人网上银行，33%的客户在使用网上银行。

3、56%的客户认为是通过银行宣传才了解网上银行的，通过互联网的占22%，通过电视的占12%，通过报纸的占10%，没有客户选择电台这一渠道。

4、知道网银提供转账汇款服务的客户占72%，知道账务查询服务的为67%，知道缴话费的为64%，知道基金交易的为38%，知道黄金交易的为26%。

有23%的客户知道网银提供罗列的所有五种服务。

5、在未使用工行网银的客户当中，有62%是因为有安全顾虑，18%表示不会用，18%表示无上网条件或没有牡丹卡，个别人认为不好用。

三、存在的问题

制约电子银行业务发展的因素很多，当前最为突出的有：

（一）“质”与“量”的困惑

“质”与“量”孰轻孰重？

基层行长们举棋不定。

在客户规模日益壮大与售后服务力量相对薄弱之间的矛盾日益突出、“质”“量”难以兼得的情况下，支行（网点）实在难以在“质”与“量”之间找到一个最佳平衡点，于是就有这样一个颇具代表性的观点：

经过三年的跑马圈地，我行电子银行已经有了相当可观的基础客户群，当前首要任务当把主要精力放到提高客户质量上，而不必在数量上去和主要竞争对手--建行一决高低。

对电子银行业务发展方向和重心的认识模糊、摇摆不定，是支行（网点）执行政策普遍不力，并最终导致近年来个人网上银行客户新增不理想的主要主观原因。

（二）电子银行感染了恐“建”症

我行电子银行多年积淀的优势被建行奋力赶超，引起了支行行长们的思考。

但部分行长在分析失利的原因时，往往无视我行诸多有利条件，片面地强调和夸大建行的四个优势：

更便利的业务拓展渠道（移动POS）、更优惠的价格（大幅打折）、更丰厚的激励和更优势的客户基础（传统业务的强势地位）。

恐“建”症患者甚至悲观预言，我行“三湘第一电子银行”的地位被建行取代只是时间问题。

恐“建”症蔓延到电子银行战线，为不作为者提供了堂而皇之的免责庇护，危害极大。

此外，被不作为者经常借用的其他理由还有：

网点业务少，没有客源；

网点业务忙，没有时间。

当前的中心工作是***。

把发展电子银行业务同其他业务如存款、贷款、信用卡等工作对立起来。

（三）产品计价利益分配不合理

一个完整的电子银行产品营销链条牵涉到行内多个岗位，只有周全考虑到各个环节岗位的利益，才能全面有序地调动全行员工积极性，但是我行电子银行产品计价分配缺乏一个较为科学的、有普遍指导意义的办法。

1、柜台内外

主要表现为：

一是没有制定柜台内外电子银行产品计价的分配办法，也没有明确大堂经理的有关职责；

二是考核不到位，有关办法形同虚设；

三是办法不合理，要么偏重柜内，要么偏重归外，久而久之，内外都不愿意做。

在这种既无激励又无问责的情况下，大堂经理的职能大打折扣，形成事实上的营销真空。

2、营销与服务

死户、查询户、交易户一个计价标准；

后期维护好坏无关营销人员。

营销计价而服务不计价积弊已久，其危害不只是营销质量不高，更误导营销人员无需掌握基本服务技能，从根本上制约了全员素质的提升，是客户满意度不高、售后服务压力越来越大、客户质量持续低下的重要原因。

（四）网点建设方面的问题

1、自助服务区管理亟待规范

电子银行自助服务区是指导和吸引客户使用我行网上银行的网点重要区域，是我行电子银行品牌建设的重要窗口。

我行自助服务区建设有待整顿，存在的问题主要有：

一是外观五花八门，极不规范；

二是疏于管理，部分网点的95588专属电话和上网电脑长期故障也无人过问，一些网点听任演示电脑被个别股民长时间霸占，甚至还有个别网点的自助设备布满灰尘成为无用的摆设。

2、宣传资料陈旧匮乏

电子银行产品日新月异，宣传用品也需要不断的推陈出新。

但调查发现，除个别分行自行印制了一些贴近业务发展的新宣传折页、小册和招贴海报外，大部分分行网点电子银行宣传资料陈旧过时，单调匮乏，不能满足客户需要。

四、几点建议

（一）进一步明确发展电子银行的战略意义

一方面要统一思想。

建议在总行电子银行业务发展三年规划的基础上，结合湖南市场的竞争态势，制定湖南分行电子银行的近期目标和远期规划，突出电子银行的战略地位，明确在电子银行领域全面战胜和压制建设银行的坚定决心，彻底消除把“三湘第一电子银行”优势地位拱手相让的消极思想，把各级管理者对电子银行模糊、游移的认识统一到明晰、坚定、长期大发展的思想上来。

一方面要有过硬措施。

建议：

一要加大电子银行在行长综合绩效考评体系的权重；

二要研究如何最大限度发挥三千万经营性挂钩费用的杠杆作用；

三要常年举办全省范围内的各主要相关岗位（行长、分管副行长、专管员、客户经理、大堂经理等）争当电子银行管理、营销、服务标兵活动，激励全行员工为电子银行业务发展建功立业。

（二）加强网点阵地作用的研究

一要加强网点营销服务模式的研究。

要号召全行从网点分区布局、营销流程、服务流程、自助服务区建设、考核等方面，思考和探索在不影响全行整体业务发展的前提下发展电子银行业务的最佳模式。

二要加强网点宣传工作的研究。

建议将网点宣传工作纳入电子银行考核，加强网点宣传评价、指导，营造与电子银行品牌发展相适应的宣传氛围。

三要加强分类培训工作的研究。

在电子银行营销服务链条中，不同环节对应不同的岗位，而不同岗位对员工的要求是有区别的。

要通过分类培训，达到网点各个角色既有明确分工，又能高效协作的目的。

通过对“网点如何最大限度发挥电子银行业务发展主阵地作用？

”这一课题的探索和研究，逐个解决网点存在的诸多不足，挖掘提炼出样板模式，服务和指导全省数百个网点。

（三）切实加强专业队伍建设

历经几年的大发展，电子银行客户规模、业务总量已是今非昔比，客户的需求更趋多样化和个性化，竞争激烈态势下与对手的正面交锋越来越频繁，对电子银行的专业队伍提出了更多、更高的要求，要求既要有足够的素质，也要有足够的人力。

在队伍建设方面，当前迫切需要以总行《电子银行产品经理管理办法》为指引，将省分行、二级分行、支行（网点）的电子银行专职从业人员纳入真正意义上的产品经理序列，制定统一政策解决相应待遇，使电子银行从业人员有专业晋升渠道，继而产生岗位认同和归属感，有自豪感，愿意长期为之奋斗。

省分行专业部门有必要充实力量，更好地履行分行层面“统一规划、统一管理、统一开发、统一营销”作用。

附件一：

支行/网点电子银行业务发展情况调查表

网点名称：

2009年月日

调查内容

项目

调查情况

基本情况

综合网点/单一储蓄网点

主管行长配备

员工数/客户经理数/柜台数

网上银行客户规模（个网/企网）

网上银行新增情况（个网/企网）

电子银行业务领域是否全面？

电子银行服务区建设与应用情况

电子银行产品计价总费用/占比

认知水平

业务定位

产品认知度

专兼职人员配备情况

营销体系

客户经理有无营销任务？

都有哪些？

高低柜柜面营销情况

大堂经理营销、辅导情况

柜台内外配合如何？

有无分润机制？

上门营销小分队

服务体系

营销人员有无服务职责？

服务是否计价？

如何计价？

上级行业务、技术支撑力度

机制

激励措施，计价标准与兑现情况

有无问责？

工作效率

个网柜面开户时间（分钟/户）

个网上门开户时间（分钟/户）

调查对象：

调查形式：

附件二：

尊敬的顾客朋友：

为了更好地改进我们的服务，请协助我们做好本次问卷调查。

衷心感谢您的支持！

●您经常到银行柜面办理的业务有：

（账务查询□存取款□汇款□其他□）

●您注册了工行网上银行吗？

（是的□不是□）

●您是通过什么渠道了解工行网上银行的？

（报纸□电视□电台□互联网□银行宣传□）

●您知道的工行网上银行服务有：

（账务查询□汇款□缴话费□黄金□基金□）

●您不使用工行网上银行的原因是：

（安全顾虑□不会用□不好用□没上网条件□）