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业务流程管理（businessprocessmanagement，BPM）自20世纪初产生以来，经历了从早期强调流程效率提升到最近的流程智能等几个阶段，为企业提供了更高的绩效水平。
流程管理成熟度的每次跃进，都把企业的管理水平提升到了一个新的水平。
业务流程管理的产生可以追溯到20世纪初。
从演化的阶段性看，业务流程管理的发展共经历了工业时代和信息时代等主要阶段，每个阶段的发展时间和关注点的变化如表1.1所示[1]。
表1.1业务流程管理的演进
阶段
时间
关注点
技术
工业时代
1750—1960年
专业化分工
提高生产力
降低成本
机械化
标准化
信
息
时
代
全面质量管理
1970—1980年
质量管理
持续流程改进
生产效率
自动化
管理信息系统
6
业务流程再造
1990—2000年
流程创新
最佳实践
组织变革
企业级架构
企业应用集成
业务流程梳理和优化
2000年以后
电子商务
随需应变
业务持续改进
面向服务架构
绩效管理
业务流程管理系统
业务流程管理的思想起步很早。
在工业时代后期，就有公司开始尝试通过科学的管理手段代替传统的经验提高生产效率。
被誉为“科学管理之父”的泰勒（Taylor）强调了业务流程管理的重要性，通过自身的实践经历认识到企业缺乏有效的管理手段，会严重阻碍企业生产率的提高，因此开始探索科学的管理方法。
泰勒在科学分析基础上，基于对自身和工人的体验，提出了一些科学的管理原理，把生产过程分为转换、制造、装配和测试等活动，通过分析建立最优的工作流程，以提高生产效率。
泰勒用科学的结论代替经验教条，把科学化、标准化引入管理，制定了一套科学的标准化管理方法和工具，并在流程执行过程中，通过制定的标准和实际情况进行控制。
这是企业管理史上第一次把管理从经验上升为科学，通过科学的管理理论对工厂进行管理。
他提出的科学管理理论为现代的管理思想奠定了基础，并产生了深远的影响。
同时，福特（Ford）公司也提出了一些流程的监管措施提高公司的绩效。
通过把整个汽车的生产流程分解为几个部门，每个部门的工作人员分别负责所在部门的一些反映生产流程的指标，帮助公司了解各个部门的工作内容和效率，公司管理者基于这些内容的检测给出流程改进的方法。
福特公司这种对生产流程的彻底分解和优化的做法，大大提高了生产的效率和效益。
亨利·
福特就是在此基础上，设计了著名的流水线。
不过受到当时的IT发展水平的约束，当时的流程管理发展并不是十分迅速，企业也大多是限于流程的标准化和机械化，但很多工作流的思想对后来的业务流程管理发展产生了很大的影响[2]。
20世纪70年代开始，随着IT技术的发展，业务流程管理进入了信息时代。
流程管理也得到了快速的发展。
在这段时间内，业务流程管理的发展先后经历了三次浪潮。
（1）全面质量管理。
20世纪70年代，计算机自动化开始起步，一些管理信息系统的应用受到了人们的关注。
全面质量管理（TQM）之父戴明（Deming）提出了产品质量的改进应该关注流程而不是人员或产品，企业开始把流程改善扩展到更广泛的企业管理范围内，通过连续的、渐进的流程改善提高企业的生产效率。
业务流程管理的手段主要是机械化和标准化。
（2）业务流程再造。
20世纪末期，哈默（Hammer）和钱皮（Champy）提出了业务流程再造（BPR）的思想，即流程再造是以业务流程为改造对象、以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程从根本上进行重新衡量和彻底地重新设计业务流程。
在此期间，出现了企业资源计划（enterpriseresourceplanning，ERP）、客户关系管理（customerrelationshipmanagement，CRM）、供应链管理（supplychainmanagement，SCM）等集成化的管理信息系统，帮助企业对业务流程进行管理和创新。
业务流程再造的特点是以顾客为导向的价值创造，利用先进的信息技术作为支撑，大幅度地优化企业的业务流程绩效。
受业务流程再造思想的影响，摩托罗拉（Motorala）提出了6分析方法来改善流程，并在20世纪90年代中期得到了广泛应用，其目的是通过系统地逐步完善流程而把企业的质量提高到每百万个产品中只有3个次品。
福特公司也通过业务流程再造大大提高了财务表现，使其在北美的财务部人员由500多人缩减了75%，为公司节约了大量的资金[1]。
（3）业务流程管理。
进入21世纪，流程管理引起了更多企业的重视，企业从管理的角度对流程进行更加科学的审视，一些企业还设置了流程主管（chiefprocessofficer，CPO）的专业职位，职责包括定义企业的业务流程、建立流程的管理体系、培养企业的流程文化、识别流程变革可能遇到的风险、确定流程变革项目的优先级等。
业务流程管理被很多企业提到了议事日程。
尽管在甲骨文（Oracle）等企业应用解决方案提供商的企业资源计划（ERP）产品中，已经融入了简单的业务流程管理功能，但这些管理软件并不具备对企业内部运营状态的可见性，不容易发现业务流程中出现的残缺或异常。
新一代的流程管理系统已经取代企业资源计划（ERP）和客户关系管理（CRM）成为企业信息化的热点。
随着产品的复杂化和企业的合作频繁，业务流程也越来越复杂。
在流程管理系统中产生了大量的数据，企业也更加关注如何敏捷地应对当前全球瞬息万变的市场以及如何保证提高业务流程的效率和效益，在成本、时间、质量和服务等方面综合优于竞争对手。
如何有效地利用业务系统产生的大量数据，帮助企业管理者做出正确决策，已成为企业关注的一个重要问题。
在这个背景下，商务智能技术为企业提供了收集、分析数据的方法和技术，并把这些数据转化为有用的信息，提高企业决策的质量，很多企业因此引进了辅助决策支持的商务智能工具，并最终体验到了数据分析的价值，在客户关系管理、风险管理和绩效管理等方面取得了很大成效。
调查表明，全球至少1/3的企业高管曾经根据不完整的或者不信任的信息做了重大决策[2]。
随着经济危机的产生，不可预测和瞬息万变的市场使企业意识到必须向以客户为中心的运营模式转型，实现在快速变化的市场下生存、营利，保证客户的满意度，仅仅依靠单个部门的数据分析是不够的，需要转向对整个企业业务内涵的深刻理解。
传统的商务智能仅能处理一般的业务数据。
企业中大量的流程运行在不同的业务系统中，商务智能已经无法满足企业处理复杂的流程相关数据，企业需要流程运行透明化[3]。
全球最具权威的咨询公司Gartner的KurtSchlegel曾说：
“商务智能作为一种以IT为中心的活动——在正确的时间为正确的人提供正确的信息已经落后于时代的发展。
商务智能必须有所突破，向业务流程和企业战略方向发展。
”[4]这就需要流程管理和商务智能技术融合起来。
业务流程管理发展到一定阶段后，企业需要对业务流程进行全面的监控，提高流程绩效，减少运营风险。
传统的商务智能软件适合处理一般的业务数据，但在处理复杂的流程运营数据上还很不足，这是因为企业大量的流程在不同的业务系统，这些流程相关的事件数据也较难结构化。
业务流程管理（BPM）利用业务流程管理系统（BPMS），负责业务流程的设计、部署、优化和监控，管理流程的整个生命周期，提高流程的效率和智能，减少成本。
商务智能可以对大量的业务数据进行多维分析和数据挖掘，发现流程运行过程中有用的信息、存在的问题和“瓶颈”，预测流程的走势，从而不断地优化流程。
业务流程管理和商务智能都能改善企业的绩效，两者结合可以创造更多的业务价值。
因此把商务智能技术用于流程管理，可以结合业务流程管理与商务智能的优势，形成所谓的流程智能（PI）：
流程智能=商务智能+业务流程管理，也有人称为业务智能（operationintelligence，OI）。
与一般的业务数据分析不同，流程智能有其自身的特点。
最近几年流程智能逐渐得到业界和学术界的重视。
2008年，IDSScheer（已被SoftwareAG公司收购）主办、微软和SAP公司协办了“BeyondBI-流程智能在行动”全球路演活动，探讨流程智能在商务智能（BI）、业务流程管理（BPM）和流程智能（PI）领域的经验。
2011年6月，全球领先的业务流程管理专家SoftwareAG借WebMethods8.2版本发布之机，在中国发起主题为“卓越业务流程管理”（businessprocessexcellence，BPE）的业务流程管理年会。
近几年，学术界还举办了业务流程管理领域的国际会议，其中流程智能就是重要的主题之一。
例如，2005—2011年举办的业务流程管理国际会议都有专门的业务流程智能Workshop。
这些活动都带动了流程智能的发展。
目前，多家软件厂商已经提供了流程智能解决方案。
例如，IBM公司的WebSphereDynamicProcessEdition、SoftwareAG公司的ARISProcessPerformanceManager等，企业可以选择适合的业务流程管理解决方案提高企业的绩效水平。
1.2流程智能的内涵
流程智能可以综合商务智能、业务活动监控（businessactivitymonitoring，BAM）、复杂事件处理（complexeventprocessing，CEP）、流程发现以及6等技术和管理方法，帮助企业管理者和业务人员洞察流程运行，不断改进流程，改进产品和服务质量，获得卓越的绩效[5]。
从中可见，流程智能对企业的合规管理、服务水平协议（servicelevelagreement，SLA）的执行和客户满意度等都会产生深远的影响。
事实上，作为流程智能核心技术之一的业务活动监控在流程智能概念提出以前就出现了。
流程智能的理念和工具已逐渐为越来越多的企业接受。
据Gartner公司2010年的统计，流程智能在企业业务优先级中连续4年排在第一位，更多的企业会引进流程智能以帮助提高企业的业务流程管理水平。
作为一种新的商务智能应用形式，流程智能是商务智能在流程管理领域应用的扩展。
这种扩展有别于传统的商务智能对生产、销售和财务等领域的分析，更关注企业的业务流程、部门和岗位等运营管理领域。
流程智能贯穿于业务流程管理的整个生命周期，通过一系列的技术在企业内部各个层次对业务流程进行实时监控和分析，更强调主动地对流程进行监控，而不是被动地响应，帮助企业决策和了解业务流程的管理水平，通过降低风险等方式提高业务流程的性能。
与一般的业务流程管理软件相比，流程智能系统是改善流程型（processaware）企业绩效的技术。
这种系统可以帮助企业洞察未达到业务目标的原因，持续地监控端到端的流程，高效、合理地配置流程资源，灵活、主动地预测环境的变化和已经出现的问题，并及时解决这些问题，使业务流程绩效与企业战略目标始终相对应[2]。
深刻地了解流程智能的内涵，可以从以下几个方面入手。
（1）流程智能贯穿业务流程管理的生命周期。
业务流程管理的生命周期包括流程建模与模拟、流程装配与部署实施、流程监控以及流程优化等阶段，这几个阶段密切相关，组成一个闭环结构，如图1.1所示。
流程智能贯穿了业务流程管理生命周期的各个阶段，在业务流程管理的各个阶段都提供了相应的分析。
不同的业务流程管理提供商都提供了流程生命周期管理的工具，有关IBM的业务流程管理解决方案，将在第3、4、6、8和9章详细讨论。
图1.1流程智能贯穿流程管理的生命周期
（2）流程智能应用于企业各个层次。
企业仅仅战略正确是不够的，还需要通过业务流程来实施企业战略。
流程智能可以把企业的各个层次有机地结合起来，保证企业目标的完成。
从企业组织层次来看，流程智能帮助企业层层分解企业战略，拆分成部门级的业务目标和每个员工的目标，同时结合管理体系保证战术层和操作层的业务流程满足企业绩效的要求。
例如，战略层利用平衡计分卡、仪表盘等工具监控企业的运营是否偏离战略目标，战术层把本部门的目标落实到个人，操作层执行个人范围内的工作并对流程进行实时监控。
（3）流程监控。
没有度量就没有管理。
在大多数的业务流程中，流程绩效指标（度量）可以帮助企业管理人员了解流程的运行状态。
这些指标能够反映业务流程的实际运行情况与预先制定目标之间的差距，帮助企业有效地设计和执行业务流程。
在所有的业务流程管理项目中，一个很重要的任务就是选择那些能够反映业务流程管理的最重要的指标，即关键绩效指标（keyperformanceindicator，KPI）。
关键绩效指标的选择范围很广，但根据它可以衡量企业战略的执行情况。
实时监控在企业的业务流程管理中也很重要。
流程智能可以帮助企业对正在运行的业务流程进行监控，称为业务活动监控（BAM）。
流程实时监控主要靠一线的业务人员来完成，通过把业务流程中的事务数据收集起来，利用监控工具对业务流程中的关键绩效指标进行实时的监控，并借助多维分析（OLAP）等技术对这些指标进行分析。
当这些指标超出之前设定的预警阈值时，报警机制会及时把异常情况报告给相关业务人员。
业务人员可以及时地发现潜在的问题并予以解决。
在图1.2中，仪表盘显示在业务流程中关键绩效指标的数值，交通灯的不同颜色代表流程运行的状态（一般用绿色表示运行良好，红色表示有问题等）[6]。
实时监控使流程的运行保持透明，为企业的管理层到一线业务人员提供实时的业务流程可见性，及时地发现问题及其根源。
图1.2IBM业务仪表盘
（4）流程绩效管理。
流程绩效管理与企业绩效管理（corporateperformancemanagement，CPM）是两个不同的概念，但又密切相关。
这里的CPM，也有企业使用businessperformancemanagement或者enterpriseperformancemanagement（EPM）。
为与业务流程管理（BPM）区分，本书使用CPM表示企业绩效管理。
业务绩效管理包含业务流程管理，业务流程管理的目的也是通过提高流程水平来提高企业的绩效水平。
业务流程管理通过关键绩效指标衡量业务流程的绩效水平。
流程智能通过在流程执行中实时监控这些指标为业务人员提供流程的洞察力，帮助企业对流程进行改进、预测，这就提高了流程的效率，进而帮助改善企业的绩效水平。
例如，对流程的利润、成本、客户满意度等指标进行监控，通过分析采取有效措施提高利润、客户满意度，从而改善企业的绩效水平。
有关流程绩效管理在第6章详细讨论。
综上所述，流程智能不仅能够分析复杂的流程历史运行数据，而且能够实时洞察当前流程运行的情况。
例如，了解流程运行的总时间、瓶颈环节、等待时间以及成本等信息，通过多维分析为企业各层次的人员提供对业务流程绩效的洞察力。
流程智能关注业务流程管理的透明化，强调对流程的不断优化和流程绩效管理。
通过流程智能，企业可以根据仪表盘等工具实时地观察反映流程绩效的关键绩效指标（KPI），了解发生了什么，通过分析也了解业务流程的健康程度、发生了什么问题以及原因等。
此外，流程智能还有一定的预测能力，可以通过仿真了解各种条件变化对流程绩效的影响，在流程投入之前优化流程[2]。
流程智能具有以下几个特点，了解这些特点有助于理解和应用流程智能。
（1）业务流程管理与商务智能的集成。
业务流程管理和商务智能在以前是彼此独立的两种解决方案，近年来，随着流程管理成熟度的提高，两者开始融合。
把与流程相关的数据收集起来，利用多维分析和数据挖掘进行分析，得到有用的业务流程信息和知识，指导相关人员更好地设计流程和监控流程。
这部分内容第5、9和10章都有介绍。
业务流程管理和商务智能的集成主要包括数据层面的集成和可视层面的集成[6]。
数据层面的集成。
流程智能帮助企业对流程相关数据进行分析。
目前大多数情况下企业内有关业务流程的数据是分散的。
为了便于数据分析，需要把这些分散的数据集成起来，构造流程数据仓库，可参考第2章的惠普（HP）公司案例。
在很多企业中，业务流程管理和商务智能的集成度很低，这是因为业务流程管理和商务智能解决方案都是由专门的开发商提供，彼此之间很难进行集成。
可视层面的集成。
数据集成是数据底层的集成，为了帮助业务人员和管理层更便捷地理解流程执行情况，还需要在可视层面展示信息，通过仪表盘可以实现可视层面的集成。
仪表盘不是显示流程数据统计结果的简单图形，而是全面分析流程运行情况，允许用户通过仪表盘交互对流程进行深入分析，并且在关键绩效指标超出阈值时报警等。
例如，保险公司可以利用仪表盘显示业务增长、收入等信息，并在出现潜在问题时快速响应，如图1.3所示[7]。
仪表盘的详细介绍可参考第6章。
图1.3某保险公司的仪表盘
数据层的集成是可视层集成的基础，无论以何种方式显示，只有利用高质量的数据，保证数据的准确性和完整性才能提供有效的信息。
在大多数主流的业务流程管理软件中，已经与业务分析进行集成。
例如OracleBPM11g中的统一流程引擎与Oracle业务活动监测以及Oracle商业智能套件能够相互集成。
商务智能和业务流程集成方式有以下几种。
商务智能以流程管理为基础。
利用商务智能技术，对流程的运行数据进行分析，理解流程整体和各个环节的实际情况，及时发现流程的“瓶颈”和问题，提高流程管理的可见性，合理地调整资源，不断改善流程的质量和绩效。
例如，某航空公司对行李数据进行搜集和分析，找出现有的装卸流程造成阻塞和重复装卸的环节，并根据行李重量自动分配行李在机舱的摆放位置，提高了货物运载效率[3]。
流程管理嵌入商务智能。
在业务流程的各个环节，需要做很多决策，这些决策需要一定的信息支撑。
而商务智能通过分析流程相关的历史数据或实时事务数据，在合适的时间提供给不同流程参与者需要的信息（多维分析报表、内容等）。
例如，保险公司的业务员通过营利、风险以及客户的消费历史确定是否审批保险的决策，零售商也可以通过历史的消费记录给正在其商店或网络商店购物的顾客推荐其供应商正在推出的新产品。
流程事件驱动的商务智能。
根据流程中事件的需求，利用商务智能把不同的信息主动提供给相应的流程执行者，提高流程的效率。
Butler集团的分析师James认为商务智能过去主要从事报告而非预测性的工作，商务智能在企业中仅仅被用于部门内部的历史数据的报告。
而在流程智能中，商务智能和流程管理结合在一起。
商务智能对业务流程执行过程中产生的数据进行分析并预测，从而改善流程。
流程智能不是商务智能和业务流程管理的简单的结合，而是彼此依托。
（2）流程智能是多种技术和管理方法的综合。
流程智能主要利用了业务活动监控（BAM）、流程自动发现（processautomaticdiscovery）、复杂事件处理（CEP）等技术作为业务流程管理的工具，结合6、精细（lean）管理和全面质量管理（TQM）等流程持续改善（continuousprocessimprovement，CPI）的管理方法，为业务流程管理提供解决方案。
（3）流程智能以业务流程为中心。
在业务流程管理设计阶段，可以利用流程仿真工具对流程模型进行优化，流程监控阶段实现对业务流程运行的监控，发现流程存在的问题并预测业务流程的运行趋势。
流程挖掘还可以分析流程的运行日志，从中对业务流程再建模或挖掘组织模型，找出流程优化的途径。
（4）流程智能使流程管理透明化。
通过流程智能提供的工具，企业可以对流程管理进行全程的实时监控和跟踪，从而改善流程的透明化管理。
流程智能使企业相关人员清楚地看到流程的组成（活动、人员、资源和应用系统等）和运行过程，确定哪些环节出现了浪费和损失，帮助发现业务流程遇到的延迟或异常，并发现流程的“瓶颈”环节，删除不增值的环节。
例如，企业利用业务活动监控（BAM），可以了解客户订单处理从下单、配送、到货整个端对端流程在企业资源计划（ERP）等业务系统的行为，随时查询订单处理的状态，了解每个环节的效率（处理时间、等待时间和处理人员等）和成本。
1.3流程智能的层次
流程智能可以为企业中各个层次的人员提供帮助，几个层次自上而下，从战略目标制定到保障目标落地实现，如图1.4所示[6]。
流程智能系统在企业战略层、战术层、操作层有不同的作用。
（1）战略层。
战略层包括企业高层的决策人员，负责制定企业的战略和发展目标。
流程智能向战略决策者提供仪表盘，使他们了解企业战略的实施情况，从宏观上把握企业流程的运行情况和绩效水平，使之与企业的战略目标保持对应。
（2）战术层。
战略目标最终需要依赖企业的业务流程实施。
战术层把战略层制定的战略目标落地，通过层层的目标分解，落实到各个业务流程。
在业务流程的运行过程中，管理者需要保证流程的绩效满足预定的目标，必须持续、实时地对业务流程进行监控，以保证其准确、持续、高效和灵活地运行。
同战略层决策者相比，流程管理者需要了解更多流程细节的信息。
流程分析主要从两个方面进行评估：
定量和定性。
定量评估是利用一些度量，包括关键绩效指标（评价业务绩效的最重要度量）对流程进行评估。
通过预设值与实际值进行比较，发现两者的差距并分析根源，及时调整，保证流程的正常运行。
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